越是連接效率低，越是需要BC一體化運營

劉昭提出了一個很有意思的問題：不是所有品牌都適合BC一體化運營。

2015年5月，我在粉絲研究院的分享中第一次提出“BC一體化”概念時，主題就是“BC一體化是營銷的必然路徑”。

至今仍堅持這個觀點！

BC一體化運營，從最初業界的不理解、質疑，到現在廣泛接受，有可能像深度分銷一樣成為快消品的基本模式。

BC一體化運營涉及幾個概念：BC一體（BC技術關聯）、用戶運營、一體化運營。下面分別解析。

to B 與 to C 分離

在F2B2b2C全鏈路打通之前，雖然分別有B2B和B2C運營模式，但to B與to C是分離的，分屬不同部門，沒有一體化運營。

深度分銷體系下，即使沒有渠道數字化，也是有to B的客戶運營的。依托B2B的to B的數字化運營，訂單、政策、管理是主線，中臺運營得當，對品牌商銷售團隊有賦能，但對經銷商、終端店基本沒有賦能。這是B2B推動艱難的重要原因。

數字化B2B，最大的意外發現是政策直達終端，避免渠道政策灰色。據有的企業說，能夠減少40%以上的政策浪費。正因為如此，在實踐中是有抵觸的。

B2C是數字化渠道，胎里帶的數字化。運營邏輯被稱為“千人千面”。有夸大之實。核心點是兩條：一是依據用戶畫像的“關聯推送”；二是根據用戶行為的推送“政策”誘導復購。

沒錯！大家注意，就是復購導向。復購導向的用戶運營，很容易得出快消品用戶運營難的結論。

把關聯推送、廣告推送和政策誘導復購編輯成程序在線上自動分發，就是營銷自動化（MA，Marketing Automation）。

BC技術關聯

BC一體，首先是技術進步，讓品牌商實現了BC在技術上關聯。

注意，BC一體是站在品牌商或經銷商角度的語言體系，不是零售語言。

品牌商能夠通過技術手段，實現b2C。這是技術上的BC一體。

搞數字化，關注技術手段的進步非常關鍵。有什么武器打什么仗。

以我有限的技術了解，目前主要有兩大技術：一是一物一碼4.0；二是終端的“超級觸點”。

一物一碼多數人都知道，就是二維碼。但現在技術手段能夠做到二碼關聯、三碼關聯。二碼關聯，一個是B碼（終端碼），一個是C碼（用戶碼）。如此一來，就知道哪件產品在哪個零售店被哪個用戶買走了。

對品牌商而言，這是很重要的信息，在運營上有非常重要的價值。

另一項技術，我稱之為“超級觸點”。我們知道，店主、店員、導購員對用戶有很大影響力，但過去只限于交易（促銷、導購），現在除了完成這些工作，還要連接用戶。

連接用戶，不是從線下拉流量到品牌商的線上店，而是拉到零售店的線上店，即云店。每個品牌商給每家零售一個云店?？煽诳蓸返腂C一體化運營，把云店叫CP店。

如此一來，每個零售店就是“雙店”，線下門店+線上云店。我們稱這種零售店為“新店商”。

現在很多企業都有小程序（有的稱微店），把流量引到小程序，把門店的私域流量變成品牌商的流量，引起終端店很大反感。這種“去中心化”的做法是不可持續的。

一物一碼4.0和超級觸點，都是成熟技術?，F在很多搞數字化的過分關注純線上，對線上線下結合的技術關注不夠，應該警醒。

b2C是打通全鏈路的關鍵。如果以前有B2B（F2B2b）系統，那么，F2B2b+b2C=F2B2b2C，就完成了全鏈路數字化。

全鏈路數字化是BC一體化運營的前提。

如果已經有了B2B系統，那么，只要打通b2C就容易實現全鏈路數字化。

如果還沒有完成B2B，或者B2B不盡如人意，我建議先做b2C，再做F2B2b就比較容易。B2C是增量系統，F2B2b是存量系統。增量能激活存量。

用戶運營

用戶運營這個概念現在很火，但也搞得過于神迷。

我本科是學計算機的，后來從事營銷，結合得相對快一點。營銷與互聯網結合，產生了一個新詞MarTech。MarTech=Marketing+Technology

前面講過，B2C的用戶運營主要就是營銷自動化（MA），關聯推薦、在線廣告技術，以及基于復購的政策誘導。

B2B的運營技術就比較復雜。所以，雖然B2B普及率很高，但效果差強人意。我認為主要原因就是“有系統，無運營”。比較而言，今麥郎和江小白的B2B運營就相對不錯。

連接產生成本，運營產生收益。有系統，無運營。結果就是有成本，無收益。所以，傳統渠道對B2B的應用是有怨言的。

B2B運營的關鍵是數據分析師。B2B的數據分析師，既要懂互聯網，又要懂傳統渠道，還要會分析，比較難得。有家B2B運營得比較好的老總對我說，數據分析師是他的“寶貝”。一個分析師，激活一片市場。

B2B的運營，很難做成to C那樣的營銷自動化。to B的用戶畫像比to C難多了。所以，to B的數據分析師很難培養。

B2C有前臺和中臺，但因為都在線上，其實都在“后方”。B2B的中臺，數據分析師應該在“前方”（一線），否則便不能很好地與渠道結合。比如，對終端的線上分析，既可能是線上運營，也可能包括線下落地。

雙私域運營

比B2C運營和B2B運營更難的是BC一體化運營。其中包括B端運營、b端運營、C端運營，以及BC關聯運營。核心是BC關聯運營。

BC關聯運營有兩個方向：一是從B到C，二是從 C到B。所以，BC一體化運營的中臺人員，應該在“前方”（一線）。

如果簡單說清楚BC一體化運營，我覺得要用兩個詞：一是雙私域運營；二是線上線下結合運營。

BC一體化運營，首先要搞清楚一個至關重要的問題：在全鏈路體系F2B2b2C中，用戶（C端）到底是誰的用戶？

在電商體系，用戶（C端）是品牌商（向平臺購買）的用戶。

在新零售體系，用戶（C端）是零售商的用戶。

在去中心化的體系中（比如品牌商的微商城），用戶（C端）是品牌商的用戶。

總之，用戶是某一家的用戶，不可分享，用戶運營只有一個主體。

BC一體化恰恰奉行“雙私域”：用戶既是零售店的用戶，也是品牌商（經銷商）的用戶。用戶運營是多主體運營。

雙私域運營，這是BC一體化運營最重要的一條。

BC一體化語境的用戶運營，其實是品牌商、經銷商、零售商在共同運營用戶，分別扮演不同的運營角色。

因為用戶是零售商（b）的私域，所以，零售商與用戶在線上線下都形成了“認知、交易、關系三位一體”。

因為是品牌商的私域，所以品牌商要在線上運營用戶，同時在線下運營KOC。

因為是經銷商的用戶，在政策推送激活用戶上，經銷商起著重要作用。

沒有零售店的運營，單個品牌的黏性不夠。沒有品牌商的運營，對品牌的認知不夠。雙私域就是雙強化。

雙私域運營為什么行得通？關鍵就是增量。

深度分銷現在難度很大，原因在于終端無增量，只能瓜分存量。BC一體化運營，因為有C端運營，應該能夠帶來增量。

增量就是對終端賦能，瓜分存量不是賦能。只要有增量，就能夠激活存量。

因為有C端運營，就能夠引導C端流量的再分配。這已經被實踐證明是可行的。

不少人受電商影響，認為用戶運營一定是在線訂單。這是錯誤的。快消品不僅貨值低，而且即時消費，線下交易是主流。所以，完全可能是下列場景：線上運營，線下銷售。甚至10%的線上銷售能夠帶動90%的線下銷售。

數字化重塑渠道關系

劉昭老師的文章，提出了一個很重要的問題：連接效低的品類，不適合BC一體化運營。

我的觀點恰恰相反：越是連接效率低，越是需要BC一體化運營。

從劉昭老師的舉例看，他的結論應該是：連接效率低的品類，不適合C端運營。

連接效率低，實際上就是品類黏性差。汽車、家電不是購買產品，而是購買使用系統，使用即連接，品類黏性強?？煜菲奉?，要么貨值低、關注不夠；要么購買頻率低，同樣關注不夠。

一個飲料老板說，我就是一個賣幾塊錢飲料的，用戶怎么可能天天關注？

這個思維方式明顯受到電商影響。在電商體系，用戶運營是品牌商運營；在新零售體系，用戶運營是零售商運營。用戶只有一個觸點，要么是品牌商，要么是零售店。

我的觀點是：正因為快消品的黏性差，一個主體的用戶運營難度很大，因而更需要BC一體化運營。因為全鏈路數字化改變了渠道關系。

數字化全鏈路，帶來渠道的巨大改變。

第一，數字化全鏈路形成了多級交叉覆蓋的渠道關系。

傳統渠道是分級運營，渠道關系是F→B→b→C，一級管一級，最后觸達C端。但深度分銷其實只是觸達了b端。

數字化全鏈路不僅是全渠道打通F2B2b2C，更因為每個節點都在線，任何兩點或多點均可打通，形成了多級鏈路關系：

1.兩點間鏈路關系：F2B、F2b、F2C；

2.三點間鏈路關系：F2B2b、F2B2C、F2b2C；

3.全鏈路關系：F2B2b2C。

這么多鏈路形成了渠道的多級交叉覆蓋，品牌商的渠道影響力、控制力、響應力，都會大大提升。

從另一個角度講，用戶與品牌商、經銷商、零售商都能夠建立關系。有關系，就可以建立運營體系。

第二，從交易角度，任意兩點間均可交易。

交易（訂單）模式可總結為X2F，即B2F訂單、b2F訂單、C2F訂單。

第三，從交付（物流倉配）角度，可以繞過中間環節，直達用戶。比如F2b交付、F2C交付。

第四，從運營角落，可以疊加運營。

1.B端運營：F2B運營。

2.b端運營：F2b運營、B2b運營。

3.C端運營：F2C運營、B2C運營、b2C運營。

所以，數字化全鏈路連接后，渠道已經不再是原來的渠道，渠道關系已經不再是原來的分級關系。

三大主體疊加運營用戶

BC一體化運營實際上是三大主體疊加運營，即品牌商、經銷商、零售店三個渠道主體，因為通過數字化連接了C端，都獲得了運營C端的資格。

如果說快消品等品類因為黏性差，用戶運營有難度的話，那么，三大主體疊加運營，就會改變這種現象。

第一，零售商運營用戶。

零售商運營用戶，不是基于品牌的運營，而是基于門店的運營。不是以線上為主，而是以線下、社群運營為主。正是因為線下和社群的強關系運營，雖然線上運營的黏性不一定很強，但動員用戶的能力比較強。

特別提示，零售商是運營用戶的重要主體。即使是線上訂單，也是在零售商的云店下單?；蛘呔€上運營，線下交易。

第二，經銷商運營用戶。

全鏈路連接，不會如電商一樣由總部統一運營，而是把運營權特別是政策權交給經銷商，一地一策。因此，經銷商運營用戶主要是提高用戶活躍性。

第三，品牌商運營用戶。

全鏈路連接，只要有一定規模，品牌商部門都不會參與交易和政策，那么，品牌商怎么運營用戶呢？

一般來說，決定用戶黏性的有四大因素：SKU生態、社交、生活方式（內容）、訂單頻率。

品牌商在SKU上肯定不如平臺，但做得好的品牌商可以讓云店有開放性，形成SKU生態。

云店除了交易功能外，能否成為用戶社交平臺？看看拼多多，就在往這方面走。

用戶購買的是產品還是生活方式？從產品復購的角度或許頻次低，從生活方式的角度或許高頻關注。

SKU生態、社交、生活方式，這才是用戶運營的價值所在。至于復購，應該是用戶運營的結果，而不是用戶運營的目標。

真正的用戶運營平臺應該是：交易是連接入口，場景是精神家園，社交是高頻互動，內容是精神共鳴。

以往用戶運營的BUG，就是復購導向，功利性太強。

交易思維是用戶運營的最大障礙。

BC一體化運營在三度空間

BC一體化運營是三度空間的綜合運營。

深度分銷的B端運營在線下，電商的C端運營在線上，BC一體化運營在三度空間，即線下、社群和網絡三度空間。

在《新營銷2.0：立體連接》一書中，我們提出場景體驗、KOC圈層和小程序是三個關鍵詞。這正是BC一體化運營的基本模式。

用戶運營，C端有普C、大C、KOC，除了普C，他們在用戶運營還扮演其他角色。

線下場景體驗，這是大C、KOC扮演角色的認知陣地、關系陣地。

小程序，這是連接用戶的工具。

通過線下、圈層和網絡三度空間運營用戶，通過體驗、圈層傳遞認知，這難道不比純粹的線上依靠“算法”運營有更多的策略空間嗎？

（劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授）