基于OKR的C機構績效考核體系優化設計

白蘆

目標與關鍵成果法（OKR）作為近年來出現的新興管理工具，在出現后迅速引起了管理界的關注，因為其在一定程度上可以彌補關鍵績效指標法（KPI）的缺陷。本文將通過對比分析KPI，平衡計分卡和OKR的區別與聯系，在具體案例中，基于OKR理論，優化設計一種更加合適C機構的績效考核方法，來探討OKR在具體操作中的可行性。

企業生產經營活動的三大要素是資本，技術和管理，而企業經營則可以看作是把有限的資源在這三方面中分配和協調。管理會計就是在財務會計核算的基礎上，向企業的經營者提供有用信息，以便其在對資源進行分配和協調時做出正確的決策。傳統的管理會計，會更加關注于對“財”的管理，而忽略了對“人”的管理。隨著全球知識經濟的發展，“人”對企業組織的貢獻越來越重要，因此現代管理會計也越來越重視對“人”的研究?？冃Э己耸枪芾頃嬂锩媾c“人”密切相關的部分，這就決定了績效考核不僅僅是企業戰略計劃實施過程中的一個工具，也是管理激勵員工的措施。

一、目前主要的績效考核體系

（一）KPI

KPI是指基于企業的戰略目標，通過建立一套關鍵績效指標的體系，來將價值創造活動與企業戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的一種方法。KPI的優勢是可以將績效考核和企業的戰略目標相結合，并且在選擇關鍵績效指標時候，能識別出關鍵價值的驅動因素，有利于實現企業自身價值的增值。但缺點在于指標體系的設計和指標權重的分配需要透徹了解企業價值的創造模式，不然會導致錯誤的價值導向。其設計流程一般是首先制定企業級別的關鍵績效指標，然后依據企業級的指標，結合業務的流程，自上而下的分解企業指標，編制部門級別指標，最后再依據部門指標，結合員工的崗位職責和關鍵工作價值貢獻，來設定員工的KPI。

（二）平衡計分卡

平衡計分卡法強調的是考核體系的平衡，主要是指財務績效和非財務績效之間的平衡，具體來說，也是基于企業的戰略規劃目標，從財務，客戶，內部流程和學習成長四個方面，來將戰略目標，分解制定成一個績效指標體系。它的優點是圍繞四個維度方面制定的指標，能更加完整和全面的反應企業績效，使得整個組織的行動協調一致，并且由于單獨將學習成長作為一個考核的維度，有利于鼓勵員工自身不斷提高，也有利于企業一些無形的組織運營經驗得到肯定，最終讓企業能夠可持續的發展下去。平衡計分卡的實施，一般都會配合戰略地圖的使用，通過戰略地圖來描繪出戰略目標之間的因果聯系，在描繪因果關系時，要注意四個維度的區分。

（三）OKR

OKR是一個比較新興的績效管理體系。其前身是20世紀50年代管理學大師德魯克提出的目標管理理念（MBO），MBO理念提出后又經過了近半個世紀的不斷完善，美國因特爾公司在其基礎上，第一次提出了OKR。OKR可以分成兩個部分，目標和關鍵成果。由此也能看出OKR與KPI最大的區別在于，OKR是一個確立目標的工具，而不是一個以考核為驅動因素的工具。目標的確立可以讓企業的所有人隨時知道，為了達成企業戰略，自己當下最重要的角色和目標是什么。KPI像是一個自上而下的指標分配過程，而OKR則是自上而下和自下而上的雙向溝通探討過程。正是因為OKR強調企業垂直層面的雙向溝通，使得這種績效考核體系更加適合目前處于知識經濟驅動下快速發展社會中的企業，讓企業管理層能及時依據外部環境的變化，快速靈活的做出相應的對策，抓住轉瞬即逝的機遇。同時全體員工的參與，也能增強管理的透明度，減少管理摩擦，增強管理的公正性，從而推動員工進行自我管理，激勵員工自我成長，最終讓每一個員工主動成為企業發展的推動器。

二、C機構績效考核體系存在的問題

（一）C機構目前的績效考核方式

C機構是是隸屬于C集團的全資子公司。C機構內部設立技術部，行政部，財務部和督導部四個部門。業務主要是依據C集團的項目需求，提供相應的調查咨詢服務，主要涉及的行業包括農業，旅游業和手工業。C機構目前的績效考核可以為兩個部分，一部分是來自于總部對C機構的績效考核，主要是總部依據機構上年末提交的來年工作計劃，來檢查考核年度的工作完成情況，其中最主要的指標一個是工作量完成進度，依據工作計劃中設定的分項目完成了多少個來判斷，另一個指標是預算資金使用情況，依據財務部的資金申請總額來判斷。剩下一部分是C機構對自己員工的績效考核，具體方式是在財年結束時候，每一個員工會填寫一張自我評價表，表格分為本年自我評價和下年度計劃構成，表格填寫完畢后，員工主管領導會對該員工撰寫評價，最后機構負責人會和員工的主管領導一起對每一個員工進行面談交流。

（二）C機構績效考核方式存在的問題

1.考核體系分離

C機構現行的績效考核方式最大的問題是兩個部分的績效考核相互分隔，沒有關聯。對機構的考核和對員工的考核相互獨立，使得兩部分考核沒有一個共同的導向性的目標，讓企業目標無法傳達到員工，也讓員工對于自己的定位模糊，找不到前進的方向，不利于培養員工的歸屬感和使命感。

2.考核體系不夠完整

把C機構繼續劃分可以發現，技術部和督導部是直接完成分項目任務的部門，類似于其他企業的業務部門，而財務部和行政部則是屬于服務部門。工作量完成進度和預算資金使用情況，更多的是在考核技術部和督導部，而對于沒有直接產出的財務部和行政部則沒有考核的內容。這種設計不夠完整，并沒有囊括機構的所有部門和所有員工，如果用技術部和督導部的績效情況來代表整個機構的績效，則無法對財務部和行政部起到激勵效果。

3.考核方式單一

對員工的考核內容基本是員工的自我評價和面談，大多屬于定性的考核，而不是定量考核。這種考核方式最大的問題是主觀性較強，缺少客觀性，也沒有強有力的說服力，使得管理層和員工自身都無法對真實績效做出清晰的判斷。

三、基于OKR的C機構績效考核體系設計

（一）設計原則

1.目標導向原則

無論是公司的績效考核還是員工層面的績效考核，都應該與整個企業的戰略目標保持一致。通過分析整個企業的使命，遠景，戰略，明確需要重點和優先處理的事項，將近期需要達成的事項作為目標，再用關鍵結果反映目標推進程度。

2.公開透明原則

將公司層面的OKR分解到部門層面的OKR，再將部門層面的OKR分解到個人層面OKR，保證每個層面的OKR清晰明確，這樣才會讓公司所有員工都明確自己的目標，也對績效考核的公平公正感到信賴。

3.人本原則

每個層面的目標設定都需要所有員工的積極參與，只有充分考慮了員工訴求的目標設定，才是能讓員工接受并為之努力的目標。因此需要有一個能讓員工自由發聲的環境，保證員工和管理層之間的溝通渠道是通暢有效的。

（二）設計內容

1.機構層面OKR

從管理會計的角度來看，C機構在整個C集團中，扮演的角色是一個成本中心，因為機構的所有業務都是圍繞集團的需求來開展，因此集團的滿意度是C機構工作的核心目標。由于C機構的運營環境比較單一，所以可以將集團滿意度簡單分解為運營維度和財務維度。在運營維度中，目標是保證實際分項目運行能按照計劃的節奏來執行，關鍵成果是每年C機構的分項目內容的完成進度。在財務維度中，目標是保證資金的使用情況和計劃書中的資金預計盡量接近，關鍵成果是當期資金使用額和預算金額的匹配度。這兩個關鍵成果就是目前執行的績效考核中的兩個指標。

2.部門層面

C機構的部門可以劃分為以技術部和督導部為構成的生產中心，以財務部和行政部為構成的輔助中心。其中生產中心的績效考核主要是運營維度，目標是確使分項目計劃在集團得到認可，加強分項目執行的質量和保證分項目執行的時效性。所以相對應的關鍵成果是分項目計劃在集團的通過率，新價值鏈的開發，督導部門在對分項目審核中發現的錯誤率，還有分項目的延期情況。而對輔助中心的績效考核則是偏向于財務維度，目標是減少資金在機構賬上的沉淀浪費和保證資金申請的及時性，因此相應的關鍵成果是每期末的賬戶資金余額，預算資金是否覆蓋當期的機構所有的實際開銷，付款流程周期長短，采購流程周期長短，行政支出占所有支出的比例。

3，個人層面

由于不同的員工所處的崗位不同，因此個人層面的OKR可以通過各部門負責人組織內部會議，將機構層面的OKR和本部門層面的OKR分享給成員，協助員工從機構目標出發，依據運營和財務兩個維度，主動地提出自身目標。然后和員工一起在其自身提出的初步目標上，經過溝通討論，定出最終自身OKR，確保個人層面的OKR能夠有助于部門層面OKR實現。

（三）優化措施

C機構目前的績效考核體系，缺乏一個反饋機制。一個有效的績效考核體系應該是一個不斷循環的過程。設定目標，然后通過績效評估，發現問題，然后改進目標。因此OKR的實施中需要將溝通環節貫穿整個過程，在前期溝通中設定目標，在中期溝通中了解績效障礙并解決績效障礙，在后期溝通中評估績效，然后將評估成果用于下一個階段目標的確認。為了能及時得到反饋，反饋頻率可以按月，按季度，有必要時甚至可以隨時安排面談。

四、結語

從英特爾公司提出OKR以后，目標和關鍵成果法更多的是在互聯網企業中實施，因為這樣的科技企業，最有價值的資產就是人力資源，只有充分調動了人的積極性，才能讓企業具備更強的競爭力。C機構作為一個咨詢服務為主業的企業，和互聯網公司相似的是都是依賴人力資源資產，因此本文嘗試將OKR引入C機構的績效考核之中去。但具體運用的效果，還需要經過實際操作的檢驗。

（作者單位：創榮（北京）咨詢發展有限公司成都分公司）