新能源汽車租賃行業固定資產的財務管控優化實踐

嚴奕

隨著經濟發展及環保政策升級，新能源汽車租賃行業近幾年異軍突起，該行業是一個重資產行業，其固定資產中權重占比80%以上的新能源汽車在運營過程中處于移動狀態，且實際掌控該資產的“司機”是隨機且動態變化的，因此該行業的固定資產管控與傳統的以生產設備、廠房等形式存在的企業固定資產在管理上有很大的不同。本文針對所在新能源汽車租賃企業固定資產管理中存在的問題，針對性地提出切實可行的管控思路與手段，通過實施后成效顯著。

一、固定資產管理概述

固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，包括房屋、建筑物、機器、運輸工具以及其它與生產經營活動有關的工裝、器具、工具等。固定資產是企業的勞動手段，也是企業賴以生產經營的主要資產。固定資產管理是對固定資產的計劃、購置、驗收、登記、入庫、出庫、使用、調撥、維修、處置等全過程的管理

新能源汽車租賃企業的固定資產主要是新能源汽車、辦公用家具、辦公用電腦、備品配件等，其中新能源汽車資產價值占固定資產總價值的90%以上，而這部分資產在日常運營過程中是不斷移動的、資產狀態（承租、待租、維修等等）也是不斷變化的、實際掌控資產的人（承租司機）也是不斷變化的不確定的對象，所以對于新能源汽車租賃行業來講，在財務過程管理中將租賃車輛的管控作為企業固定資產管控的重中之重，探索并實施適合本企業特色的相應管控之道是企業財務績效最大化的關鍵之舉。

二、新能源汽車租賃公司固定資產管理優化案例分析

（一）某新能源汽車租賃公司概況

浙江某新能源汽車租賃公司（以下簡稱集團）成立于2017年9月，是以一家以新能源汽車租賃為主營業務的企業，在全國十幾個城市相繼設立了全資子公司（以下簡稱城市公司）。集團在滴滴平臺開設司管DP和車管CP雙賬戶，分別提供司機業務和車輛業務，獲取司機管理和車輛租賃兩方面的業務收入。此外，公司還開展公務租賃、社會租賃、旅游租賃等業務。

為適應中國互聯網出行市場的快速發展的需要，加之國家對合規化車輛必須登記在企業名下的要求，集團為特定市場和應用場景快速、輕量化打造個性化專屬車型，以自有資金采購新能源純電動汽車，整合供應鏈資源快速迭代車型，滿足市場需求。

集團所屬各城市公司的運營模式大同小異，都是作為所在區域網約車管理公司，成為當地滴滴平臺的主要運力提供方，通過經租方式將公司持有的新能源汽車租賃給客戶（司機）使用，租賃模式主要為經租形式，租賃期一般為3個月、6個月以及12個月。主要合作模式為：客戶（司機）預先支付定金（押金），待滴滴公司審核車輛通過后，公司提交租賃司機的證件（一般包括身份證、上崗證及駕照等）給第三方平臺審核并在滴滴平臺上簽訂合同，客戶（司機）簽約后，后期每月依照合同按期繳納租金。

（二）固定資產（對外租賃的車輛）管理狀況分析

固定資產（核心資產為對外租賃運營的車輛）的采購為集團統一選擇車型、統一下達訂單、統一分銷的三統一模式，按照各城市的需求，銷售給各城市公司，各城市公司收到新能源車輛后，負責當地上牌，入庫，招募司機并投入運營，司機依據合同支付租金后取得所租賃的新能源汽車使用權和收益權，各城市公司承擔車輛的保險和日常維護費用。集團對于這些長期處于運動狀態下的固定資產管理沒有準備好針對性的管控措施，運營不久就陸續暴露出以下主要問題：

1.人員適崗能力欠缺

城市公司一般是在首批新能源汽車到達前1-2個月才設立的新公司，各運營業務崗位及財務管理崗位的員工基本為新入職的人員，對新能源汽車租賃業務的流程與規范不熟悉，集團也沒有成熟的規范流程做指導，僅進行了初級的崗前培訓，員工普遍沿襲傳統生產型企業“重營銷生產、輕資產管理”的思維模式，造成城市公司日常運營管理中重運營拓展、輕資產動態跟蹤管控。

2.租賃汽車動態信息共享機制缺失

每個城市公司的新能源汽車每天的狀態是不一樣的，起初全部使用純電子表格人工匯總或簡易的OA系統、非專業的供銷存系統，銷售部門、運營部門、財務部門各自建立臺賬，導致各城市公司各部門提供的新能源汽車動態數據因為統計的側重點、時限等差異，數據不一致且難以核對，不能真實反映各城市公司的資產運營實時動態，導致財務確認收入、確認費用等過程中需要補充做大量的一對一追蹤確認、核實調整的事情，極大影響工作質量與績效。

3.租賃汽車動態管理沒有建立匹配的流程制度

新能源汽車租賃公司的運營過程中，對外租賃的車輛有新車待租、招租、承租、出險維修、正常保養、長租買斷、按約退租、違約退租甚至承租司機違章違法后棄車等等不同狀態，在財務管理中的資產管理及相應會計賬務處理必須按相應會計準則及時反映并處置，但在業務開展初期集團及各城市公司并沒有建立起統一的流程制度，給財務部門的固定資產動態管控及會計賬務工作造成極大困擾。同時在車輛維保環節由各城市公司自行操作，集團對過程難以有效監控。

（三）新能源汽車租賃企業固定資產管理優化實踐

隨著各城市公司業務的迅速展開，潛在的問題迅速暴露出來，危及集團的穩定運營，集團領導高度重視，于2018年6月成立由董事長牽頭、集團財務總監、銷售總監、運營總監及各城市公司總經理、財務負責人組成的“資產運營管控優化工作組”，以占集團固定資產91.8%的新能源汽車為主要管控對象，提出“三個月重組再造、三個月試行完善”的工作目標。

集團從公司戰略和經營目標出發，全面識別固定資產內部管控的各關鍵管控點及管控要素，并制定相應對策，狠抓落實。具體主要舉措如下：

1.整合架構、精簡高效

集團層面整合精簡機構設置，撤銷原所有部門，整合為總裁辦加上財務管理中心、銷售拓展中心、運營維護中心三大業務中心，最大限度拆除“部門墻”，營造“矢量合成”的環境，提升溝通、決策效率。

各城市公司對應設總經辦、財務管理部、銷售拓展部、運營維護部。根據城市公司投入運營的新能源汽車數量，按1000臺以下、1000-2000臺、2000臺以上分三檔，相應確定城市公司為大、中、小三檔，分別核定各城市公司所屬部門的“定崗、定責、定員、定薪”。

2.業務重組、流程管事

新能源汽車租賃行業絕大部分固定資產在日常運營中處于流動狀態的特性，決定了企業的運營管理與財務的資產管理乃至會計核算實際上必須是如影相隨、融為一體的過程管理，根據新的組織架構，以資產安全處于可控狀態及資產運營績效最大化為導向，財務管理中心會同銷售拓展中心及運營維護中心對集團及城市公司業務流程進行了全面梳理，建立起一套“集團全程監控下的城市公司運營績效責任制”為中心的業務流程，并據此對各相關崗位定崗定責，以崗位說明書的形式下達各相應崗位員工。

3.建章健制、制度管人

根據全流程關鍵控制點，將原有的業務相關制度整合修訂成《公司運營車輛管理制度》，從制度上明確對外租賃運營車輛編碼規則、車輛相關收入及費用的財會管控規定以及車輛牌證管理、車輛整備管理、車輛維保管理、車輛處置管理等管控環節的操作細則，實現每位員工在業務操作中“有法可依”，并在此基礎上實施“有法必依、違法必究”的規范化管理。

4.導入ERP、固化成果

在上述工作基礎上，集團將信息化辦公平臺、運營車輛動態管理平臺和運營車輛維保管理平臺整合為一個系統，并與升級后的財務核算系統對接，成為一個精簡高效的業務融合、信息共享的ERP系統，借此固化“業務重組、流程再造”的階段性成果，真正實現企業治理由人治向法治的轉變。

其中，運營車輛動態管理系統確保每輛運營狀態中的新能源汽車編碼、各城市客戶（司機）的編碼、租賃合同編碼唯一性，收車、收款、發車，退車環節在系統中由各崗位人員實時操作，動態共享。

運營車輛維保管理系統在各城市公司指定的合作維修廠設置端口，維修廠實時將進廠維修的公司車輛入場時間、維修項目、維修工時費、出場時間等信息錄入系統，維修廠的維修更換備件統一由集團提供貨源并確定價格，確保維修材料質量，控制維修成本。

升級后的財務核算及管控系統能夠從上述子系統中實時導入相關數據，實現財務對資產的管控與業務的開展動態融合。

5.全員輪訓、強化技能

經過三個月近乎艱苦卓絕的努力，初步完成上述優化工作，緊接著對集團及各城市公司的核心業務骨干分三期、每期一周的集中輪訓，將組織架構的變革、重組后的流程、新編制度及ERP操作作為培訓主題，期間進行專題研討。經過隨后三個月的培訓、研討、試運行、反饋意見、適當完善等過程，如期實現了預定目標，集團的整體運營及固定資產管控進入了平穩有序發展階段，企業運營績效也明顯提升。

三、新能源汽車租賃企業固定資產管理優化中應注意的幾個問題

首先，由于新能源汽車租賃行業固定資產的特性及其實施全過程有效管控的重要性，決定了該項工作的優化必須是“決策層推動、全方位策劃、財務主導、全員參與”方可取得成功。

其次，必須建立與租賃車輛這種“流動式固定資產”相匹配的、與運營業務高度融合的固定資產管控制度體系及財會核算體系，才能實現資產運營績效的最大化。

最后，必須建立簡潔高效的“租賃車輛運營動態信息實時共享”的平臺，才能確保對“流動式固定資產”實現真正的資產實時管控。

四、結語

通過對浙江某新能源汽車租賃公司及其所屬的十幾個城市公司在固定資產管控方面的現狀分析、針對性的采取優化對策，并由上至下全面實施優化方案后，公司的整體資產運營及管控水平達到了一個嶄新的高度，資產運營績效顯著改善。

（作者單位：浙江浙大網新聯合技術發展有限公司）