業財融合在制造企業經營各環節的應用

彭展

面對社會經濟的快速發展，傳統的核算型財務已經無法適應新時期企業發展的需要，財務部門與業務部門“相互獨立、互不交叉”的工作方式嚴重制約了各部門的工作成效，不利于企業的轉型升級和長遠發展。特別是對于制造企業來說，財務管理不應再局限于傳統的事后核算與分析，而應貫穿于產品生命周期各個階段，深入到研發設計、采購、生產、物流、銷售等各個業務環節，充分發揮事前規劃、事中控制、事后評價的職能，促進企業效益最大化。

一、推進業財融合的必要性

（一）有利于加強財務控制監督與防范風險

隨著企業規模的擴大，經營各環節所面臨的風險越來越多，財務管理工作應延伸到企業運營的各個環節，了解企業研發、采購、生產到銷售各個環節的關鍵點與控制流程，找出生產經營風險管理的薄弱環節并予以改進，才能充分發揮財務控制監督與風險防范的職能。這要求財務管理與業務工作協同運作，以保證企業正常運營和控制到位，從而實現其控制監督與防范風險的目標。

（二）為企業經營決策提供可靠支持

業財融合促使財務工作的重心從基礎核算逐步向決策支持轉型，將財務體系與整個業務流程緊密地結合起來，使得財務與業務部門的協同效應得到充分發揮。在此過程中，財務人員深入業務開展一線，深入挖掘和分析財務數據背后的原因及所反映的經營問題，并將財務數據轉化為業務部門需要的建議，搭建起企業問題監控平臺和經營管理指揮窗，充分發揮資源配置者、成本管控者、風險預警者和業績評價者的作用，為決策提供財務支持。

（三）有利于促進企業戰略目標的實現

業財融合的推進過程，也是財務和業務人員轉變思維和互相學習的過程，財務人員可以學到更全面的生產經營知識，學會跳出財務看財務，業務人員可以學到財務管理的思維，學會從另一個視角考慮問題。業財融合打破了企業各部門之間的壁壘，促使各個職能部門朝共同的目標努力，有利于促進企業戰略目標的實現。

二、目前制造企業實施業財融合存在的問題

（一）財務人員與業務脫節

目前很多企業雖然在積極推進業財融合，并增設了管理會計相關崗位，但思維仍局限于做好基本核算工作，滿足業務部門對各類財務數據及分析資料的需要，對企業生產經營各環節知之甚少。試想如果不了解產品制程與工藝，如何準確核算成本并分析成本差異產生的原因？如果不了解客戶付款方式與習慣，如何能及時發現并預警應收存在的風險？如果不深度參與到經營各個環節，如何能做好核算與分析？事后分析尚不能分析到位，更不要提事前規劃與事中控制。

（二）企業標準化與信息化程度不足

目前雖然很多企業都引入了ERP軟件進行資源與業務流程管控，特別是一些大中型的制造企業，已經采用了如SAP、ORACLE等先進的ERP軟件。但由于業務標準化程度不足，或信息化投入限制了對系統的個性化開發，ERP系統只使用了其簡單的核算和報表模塊，并沒有發揮出應有的功能，影響了企業業財融合工作的開展效率。

三、業財融合在制造企業的具體實施

（一）研發環節

產品開發不僅是研發人員的職責，而是市場、研發、采購、制造、投資和財務等部門共同協作的過程。財務人員應當協同項目負責人一起，做好事前規劃。

項目立項階段，財務人員應充分利用自身專業知識，協助業務部門對項目進行經濟效益分析，包含預計盈利情況、預計投資回收期、敏感性分析等，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經營結果預測，按項目類型明確投資項目應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，協助完成項目評審。

立項通過后，財務人員在項目研發過程中，應協同項目負責人一起制定各項明細預算，評估預算使用及經濟效益達成情況，在項目關鍵節點出具財務評估報告，提示財務風險。在產品小批量投入市場前，財務人員需綜合評估不同信用政策及交易方式對報價的影響，及產品定價對企業經營結果的影響，并提出合理建議。在產品大批量投入市場階段，財務人員要依據產品成本費用情況測算定價對于企業利潤的影響，對產品定價和成本趨勢及各項影響因素進行敏感性分析，提出合理的財務建議以推動該產品達到預期經濟性目標。

（二）采購環節

采購管理是企業運營管理的重要環節，關系到企業的持續穩定生產，以及資金的有效利用，企業應將財務管理與采購管理相結合，做好源頭管理，確保經營活動的有效開展?，F代制造企業通常利用ERP（企業資源計劃）軟件進行采購流程及供應鏈管理，通過MRP（物料需求計劃）計算物料需求，依據有效的需求和供應，結合需求日期及最低訂單量信息，自動生成采購需求。財務在此過程中，應發揮事中控制和監督的職能。

首先，完善財務管理制度，通過制度規范不相容職務分離、招投標審批、采購資金給付、授權審批等流程，建立財務預警指標體系，控制采購風險?？蛻粜枨笞鳛镸RP的源頭，其準確性直接影響物料備料及生產計劃，通常銷售部門為了避免生產計劃或物料交期問題影響最終產品交付，會放大客戶需求以搶占資源，直接導致多備料或早備料，庫存積壓占用運營資金。因此財務應建立對采購需求的稽核或檢查機制，確保物料需求的合理性，從源頭上進行有效庫存管理。

其次，協同業務部門通過主流產品目標毛利率倒逼產品成本，制定降成本計劃，分解降成本目標，促進采購降成本。材料成本是產品成本的主要組成部分，對目標利潤能否實現尤為重要。材料采購成本不僅僅包含購買價款，還包含存儲成本、運輸成本、資金占用成本等。而目前比較常見的問題是，采購人員僅關注采購單價，而沒有對采購總成本進行綜合考量。財務人員應利用自身專業知識，協助采購部門對采購總成本進行綜合考評，結合采購單價、運輸費用、付款方式、付款條件等，選擇綜合成本最低的供應商。

（三）生產環節

在制造型企業中，挖潛降耗、提質增效是提升利潤的重要途徑，如何通過有效的財務管理為企業創造價值，是非常值得關注的問題。

1.準確核算產品成本

成本核算過程，是對企業生產經營過程中耗費的材料、人工、制造費用等如實反映的過程，也是企業進行成本管理、效益分析的基礎。因此，成本核算對企業成本計劃實施、生產過程控制和目標成本實現起著至關重要的作用，是管理會計工作的重要組成部分。

成本管理的方法多種多樣，企業選擇什么樣的成本管理方法取決于公司的外部競爭環境、行業特點及配套戰略的要求，目前制造業常用的成本管理方法有標準成本法、作業成本法、目標成本法等。其中，標準成本法是指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經營業績的一種成本管理方法，在中大型制造企業中應用較為廣泛。

2.加強成本差異分析

對于采用標準成本法核算的企業，成本差異分析至關重要。只有及時測算對比實際成本與標準成本的差異，進一步分析差異產生的原因，才能針對問題提出解決策略，并最終實現加強成本管理、提升利潤水平的目的。

財務人員可以通過工單關結審批流程，做好日常差異分析及管控。對因標準成本不夠準確造成的成本差異，需對標準成本進行及時修訂;對因生產操作問題或管理不到位等造成的成本差異，要查明差異產生的環節，責成生產管理人員或工程部門制定改善措施，強化管理狠抓落實，按標準成本要求有效控制各項成本支出;對材料超耗差異，可采用ABC庫存管理方法，對不同的物料實施不同的管控要求，如A類物料嚴禁耗損，B、C類物料依據損耗率范圍設定不同的批準權限，嚴格控制物料損耗;對因效率提升、工藝改善等形成的工時有利差異，可以按照考慮改善空間后的工時更新標準成本。

3.促進生產降成本

通過分析實際成本與標準成本的差異，財務人員可以有針對性的指導生產降成本，并由事后分析轉變為事前預防、事中監控，從而有效的節約成本、提升效益。比如因設備利用不足或故障頻發等問題產生的不利差異，我們可以增加設備稼動率指標進行日常監控，并納入生產及設備管理人員考核KPI;因頻繁換線或臨時缺料等原因造成的不利差異，可以要求計劃或采購部門限期改正，并將損失納入部門KPI考核范圍;因存在瓶頸工序而導致的產能低下，可以要求工藝技術部門進行改善，提升生產效率等。

（四）銷售環節

銷售貨款能否及時收回，直接關系到企業資金鏈安全及后續發展。當前市場競爭激烈，很多企業為了爭奪市場份額，通常會采用賒銷的手段吸引客戶、增加銷售收入，但也給資金的回收帶來了不確定性風險。財務人員可以從以下幾方面著手，協同銷售部門做好客戶信用及應收管理。

首先，企業應建立一套完整的信用管理系統，從源頭上控制應收風險。財務人員必須充分了解客戶的信用情況、付款條件、付款習慣等，協同銷售及信控部門評估客戶信用等級，確定客戶授信額度，銷售過程中嚴格按額度執行;其次，建立對賬制度，定期與客戶核對應收款項，適時跟進應收賬款回收情況，根據合同約定對將到期貨款提請銷售人員催收，對已逾期未收回貨款及時進行風險預警;最后，財務人員應協同人力資源部一起，建立科學的銷售人員績效考核方式，將回款及銷售費用支出情況納入銷售人員考核范圍，提高銷售人員的催款積極性的同時，合理控制銷售費用。

四、結語

大數據及人工智能迅速發展的當下，企業財務管理面臨著新的機遇和挑戰，傳統的核算型財務管理模式已無法實現財務支持對業務流程再造和價值增值的推動作用。只有大力推進業財融合，促使財務管理由傳統的事后核算分析，向前延伸到事前規劃安排、事中控制監督，積極參與企業經營的各個環節，將財務職能從“后視鏡”逐步轉變為企業的“儀表盤”、“導航儀”，才能為企業創造更大的價值。

（作者單位：威勝集團有限公司）