內外勤協同助力營配業務深度融合

文_國網九江市濂溪區供電公司 孫小芬

工作背景及基本情況

國網九江市濂溪區供電公司賽陽供電所主要負責廬山腳下158 平方公里、1.87 萬客戶的供電服務任務，供電營業區涵蓋城鄉結合部、鄉鎮、景區等多種類型客戶，涉及五個鄉鎮街道。2017 年“全能型”供電所試點建設，將原專業化分細致的四個班組，整合成為集高低壓營配業務一體的兩個平行班組，即：客戶服務一班（內勤班）和客戶服務二班（外勤班）。現有員工18人，平均年齡45歲。

由于供電所人員較少，業務水平參差不齊，以及城鄉結合部復雜的外部環境和內部形勢要求，給營配業務高效運轉帶來諸多壓力和風險，與供電所綜合建設再提升的新要求相差一定距離。

采取措施和做法

該所積極探索和總結“全能型”供電所建設成果，堅持制度管理與情感管理相結合，在不斷完善管理職責及制度流程的基礎上，建立了內外勤協同機制，為推進供電所綜合建設再提升提供了強有力的制度保障。

職責融合，做到“首問負責”。通過班組重構強化業務融合，通過職責明晰打破專業管理壁壘。客戶服務一班（內勤班）實行綜合柜員制，負責傳統業務的基礎上，為外勤班組提供業務數據分析、指標監控、系統處置及供電服務信息支撐，通過工單閉環管控和系統平臺監控，協助評價外勤班組工作質量。客戶服務二班（外勤班）實行集高低壓運維、設備管理、臺區管理和客戶服務“四位一體”的客戶經理制，是客戶服務及設備維護管理的第一責任人，也稱為“設備主人”。自2017 年以來，建立健全綜合柜員與客戶經理工作協同機制，通過逐年探索與磨合，相互支撐協同順暢，確保了各項業務響應處置及時，先后修訂8項工作職責、15項工作規范，落實“首問負責制”“首到責任制”。

網格優化，做到“內外協同”。以客戶需求為導向，優化了業擴報裝、備品備件及工器具出入庫、隱患缺陷管理等12 項內部工作流程，編制《內、外勤客戶經理“百事通”》《運行機制“一本通”》等工具書，做到入腦入心入行，不定期在周學習活動上考問，逐步實現了營配業務由人員機構變化的物理融合，深化為職責流程業務流轉的化學融合。按照“專業互促、優勢互補、合作互助”的方式，將綜合柜員作為外勤客戶經理的支撐，匹配客戶服務二班的片區劃分管理，按照綜合柜員與臺區網格1：2 的比例進行配置。協助客戶經理做好客戶檔案、系統維護及綜合性事務，負責各類指標的監控分析、日督辦和通報，發起異常數據的傳遞、處置跟蹤，以及停電信息發布與故障搶修的聯動等工作，真正成為了外勤的“好幫手”。

日志管控，做到“后臺支撐”。將綜合柜員常規的全業務指標監控時刻進行固化，形成“綜合柜員的一天”，設置在醒目的“服務自檢鏡”上方。本著減負高效的原則，優化了《客戶經理工作日志》《綜合柜員工作日志》及《常規重點工作日歷》等內容設置。綜合柜員充分利用供電所綜合業務平臺，扎實開展核心業務指標管控及分析應用，做到異常數據步步跟，真正成為了供電所管理的“中樞大腦”、所長的“賢內助”及客戶服務的“信號燈”。內外勤人員詳實記錄工作日志，科學地反映協同成效和每日重點工作，作為“工作積分”主要依據之一，做到按日閉環、按周督查、按月評價。

績效評價，做到“一專多能”。滾動修訂《工作積分評價考核細則》，以工作結果為導向，以“目標考核+計分考核”“月度考核+年度考核”的方式，區分綜合柜員和客戶經理的崗位差異，以關鍵指標為抓手從工作量、業務質效及綜合評價三個方面，分別設置不同權重的評價內容，對工單和其他工作實行計件考核，對創新創效、重難點工作和臨時任務進行加分獎勵。動態完善積分評價內容，以工作量的飽滿程度和工作完成質量，來最終區分內外勤人員的績效，其中內勤工作積分的20 分與外勤協同對象實行捆綁考核。同時，強化黨員幫建幫扶，黨員工作積分的10分與幫帶網格指標實施捆綁考核。專項獎嚴格按照貢獻度進行分配，營造了“多勞多得”的良性工作態度，通過積分排名，評定星級，依照評星定級結果兌現績效，有效激發了干勁活力。

強化內外勤人員技能提升，積極培養“全科醫生”。按照“規定+自助”形式引導員工制定職業發展計劃，明確崗位技能提升時間表，建立員工培訓檔案，開展“全能培育”。按照“缺什么、補什么”的原則，通過“每周一練”及“每月微課堂”等方式，讓綜合柜員及客戶經理具備一專多能的基本技能素質，實現“多能鍛造”。搶抓“自已干”機遇，引導員工在“干中學”，努力提高服務本領，開啟“超能領跑”。

取得的成效

業務協同，服務質效大提升。供電所管理末端的內外勤高效協同，切實提高了供電所作為服務前端的響應速度和服務質量。以前，各項業務指標的監測分析及處置管控基本由所長或班長負責，導致沒有足夠的精力抓提升工程。如今，綜合柜員職責重新定位，主動性、能動性增強，支撐效果明顯。所長只要通過微信工作群關注核心指標及重點工作。

流程優化，管理松綁釋潛能。持續優化業務流程和管理關系，常規業務已不再需要班組之間溝通，都能夠通過內外勤協同完成，有效避免了原專業班組工作沖突、計劃不暢、相互扯皮等負面因素影響。通過不斷完善協同機制，相互進位，相互協作，服務渠道更加順暢。以前客戶裝表需要3 個班組協同才能夠完成。如今只要找“一個客戶經理、一個電話、一個工作日”就可以實現辦電，綜合柜員主動配合外勤做好流程、收資及服務宣傳等工作。

（三）機制保障，激發員工干勁活力

供電所綜合評價在全市保持穩健水平，核心業務指標實現了內勤在線監測，外勤及時處置，內勤閉環管控。每月對全員績效結果公示，公平公正公開的分配機制有效地引導員工，唯有爭取更好的指標業績，才能獲得更高的績效收入。以前員工學習被動，業績和收入差距不明顯。如今自主學，自己練，主動干，同崗位員工月度積分績效最大差距近1千元，若加上專項獎最大差距近2千元，真正做到了“干好干壞不一樣”。