巧用相對剝奪，促員工密切協作

孟亮 錢睿妮

第二次世界大戰期間，美國社會學家S. A. Stouffer在調查中發現：在美國，軍事警察要比陸軍航空兵晉升更慢，但前者卻認為自己更容易獲得晉升的機會，士氣也更為高漲。從我們的日常經驗來看，理應是獎勵越豐厚，工作熱情越高漲。從這一邏輯出發，陸軍航空兵們士氣應當更高，但事實卻恰恰相反。

2019年6月，優衣庫推出全新夏季Kaws聯名限量發售系列，發售當日凌晨，全國各大商場的門口便擠滿了人。人們等到優衣庫的營業時間一到就蜂擁而上，整個店鋪的聯名系列被一搶而空，就連穿著衣服的假人模特也被拆得四分五裂。該系列的衣服后續在二手轉賣平臺上也賣出了10倍于原價的天價。

無論是從時間地點還是從觀察對象的角度來看，以上兩件事看似都毫無關聯。其實，他們背后隱藏著同一個社會心理學概念——相對剝奪。

什么是相對剝奪

哈佛大學社會學教授Stouffer在其1949年出版的《美國士兵》一書中，對其有關軍隊士氣的調查結果進行了分析，認為這種反常現象出現的原因在于士兵們不會依據軍銜等絕對標準來評價自己，而是會根據他們相對于周圍的人所處的位置來對自己進行定位。獲得寶貴晉升機會的軍事警察總是將自己與身邊的其他軍事警察進行對比，他們的參照對象不是待遇更好的陸軍航空兵；同理，獲得晉升的陸軍航空兵總會關注身邊同樣獲得快速晉升的同僚們，通過這樣的對比所獲得的滿足感自然大相徑庭。

早在1776年，英國經濟學家Adam Smith就在《國富論》中對“相對剝奪”進行了一定的具象描述，他以亞麻襯衣在不同時代的必需與否為例，提出生活必需品不僅僅包含能夠滿足人們基本生存需求的物品，還包括那些能夠讓人保持體面、自尊（即使是生活在最底層的普通人，也同樣需要維持這樣的體面和自尊）的物品。這樣的“必需品”正是人們與身邊人對比出的需求，是“剝奪”出來的需求。雖然他并未提出“相對剝奪”的正式概念，這段話卻在一定程度上闡釋了相對剝奪的含義。遺憾的是，后來的經濟學家們沉浸于經濟學之父帶來的無盡寶藏，沒有深入去探究這“必需”背后的學問。相對剝奪的理論未曾得到關注，直到一百多年后Stouffer才正式提出這一概念，引發眾多社會學家和心理學家的興趣。

馬克思曾給出這樣一個比喻：“一座小房子不管怎樣小，在周圍的房屋都是這樣小的時候，它是能滿足社會對住房的一切要求的。但是，一旦在這座小房子近旁聳立起一座宮殿，這座小房子就縮成可憐的茅舍模樣了，那么較小房子的居住者就會在那四壁之內越發覺得不舒適，越發不滿意，越發被人輕視。”這段話說的其實就是相對剝奪。相對剝奪是人們產生的一種有權享有但并不真正擁有的感覺。產生這種感覺通常需要具備以下四個條件：自己不具有、他人具有、自己渴望具有、自己有能力具有。當這四點同時滿足時，個人或群體就會產生相對剝奪感。

讀到這里，對于文章開頭提到的優衣庫搶購事件，你是否已經豁然開朗了呢？當和你處于同等地位的人擁有一件你沒有的東西時，你或許對它本身沒什么興趣，只要你是有機會擁有它的，就會產生一種“為什么我不可以擁有”的感受，進而積極投身于搶購狂潮中，并且愿意為這次搶購付出超出物品價值的代價。事實上，相對剝奪感非常普遍，存在于我們工作、生活的方方面面，無論是日常生活瑣事還是企業管理問題，甚至是社會事件中我們都能看到相對剝奪的影子。

個體相對剝奪與群體相對剝奪

根據被剝奪對象的不同，相對剝奪可分為個體相對剝奪和群體相對剝奪兩類。麥肯錫公司每兩年對中國奢侈品消費者進行一次調查，2019年中國消費者在奢侈品上消費超過5000億元人民幣，占全球奢侈品年銷售總額的三分之一。人們往往通過高端品牌的消費展示自己的財力和地位，從而建立起精英的優越感。國際奢侈品牌最初的目標客戶是能夠承擔得起高消費的人群，此時普通人不會產生相對剝奪感，因為他們根本不具備購買奢侈品的能力，即不滿足產生條件的第四點。如今，許多國際奢侈品牌紛紛推出了副線的輕奢品牌，這些輕奢品牌在沒有失去主品牌本身吸引力的同時，其略低的價格使得許多普通人滿足有能力購買這一條件，更多的人因此產生了“我也可以擁有奢侈品”的心理，產生了個體層面的相對剝奪感。營銷者正是利用人們的這種個體“被剝奪感”擴大目標客戶的范圍，從而刺激了消費。

在介紹群體相對剝奪之前，我們先來了解一下“內群體”的概念。內群體又稱為“我們群體”，指的是我們經常參與、生活、歸屬的群體。一個人總是在不同的群體間轉換，比如家庭、同事、朋友圈……根據不同的劃分標準，這些都可以是一個人的內群體。感受到同樣的被剝奪感的一群人，以這種剝奪感為劃分標準，又形成了一個全新的內群體。

因為內群體的規模并沒有數量上的限制，當其規模足夠大時，群體相對剝奪會產生更大的集群行為，甚至引發群體抗議行為。2020年，全球深陷新冠肺炎疫情帶來的低迷狀態，美國卻在這一特殊時期爆發了一次大規模抗議游行，其導火索便是弗洛伊德事件。

在美國，長期積累的種族問題讓黑人群體始終處于被剝奪的狀態，黑人的身份歸屬感也不斷強化，黑人內群體的內部凝聚力不斷加強。盡管弗洛伊德也曾因為販毒、持槍搶劫等惡行多次入獄，但在此次事件中，他的黑人身份讓黑人群體中的絕大多數人忽視了他曾經的罪行，寧愿冒著被病毒感染和被警方逮捕的兩種風險，也要為這位黑人同胞申冤，為這樣備受歧視的黑人群體申冤。

不論被剝奪的對象是個體還是群體，相對剝奪都是我們在工作、生活中難以避開的重要現象。一項研究發現，比起絕對地位，人們更加關心相對地位。假如一個人在與他人對比時處于劣勢，即使他們擁有的物質資源和社會地位處于較高水平，他們仍然很有可能感受到相對剝奪感。也就是說，即使擁有再多財富、再大權力的人，他們在一生中也會不停地與他人進行比較，在無盡的比較中難免會產生一定的不滿足，因為沒有人能夠做到事事完美、順意。

組織管理中的相對剝奪

相對剝奪現象在管理情境中也時常出現，給管理者帶來了不小的挑戰。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，其員工待遇也令絕大多數人羨慕不已——遠高于行業內平均水平的薪酬、舒適的辦公空間、優厚的員工福利……但近年來，谷歌員工的職業幸福指數卻逐年降低，甚至對公司產生不滿和怨恨的情緒。這究竟是為什么呢？

一直以來，谷歌都只雇傭最優秀的行業人才成為它的員工。然而，谷歌并不能讓這些頂尖人才獲得同等程度的重用，也就是說，很多頂尖人才認為自己的才能被公司浪費了。可以想象一下，你經歷重重篩選，過五關斬六將，好不容易進入谷歌，你的同事被派去開發公司最熱門的人工智能程序，你的能力不比那位同事差，公司卻僅僅是讓你去進行搜索引擎的日常維護工作。這并非你放棄其他數家公司的offer選擇谷歌“應得”的待遇，你入職谷歌，原本是為了從事更有意義的、更符合自身能力水平的工作。

這種“應得”感受就是員工產生的個體剝奪感。由于谷歌招募的人才素質和規模不斷在提高，這樣的員工越來越多，而公司的業務拓展速度跟不上人才的輸入，這種被剝奪感提升了員工對其獲得待遇公平性的敏感程度，不僅導致員工持續的不滿和難以管理的集群抗議行為，還可能使谷歌陷入回報遞減的陷阱。為此，谷歌不得不向其員工承諾更多符合他們預期的工作待遇，以消除這種個體剝奪感，從而維系員工的敬業度和對企業的忠誠度。

或許有人會說，相對剝奪感不就是攀比、嫉妒嗎？從某種意義上說確實是這樣，相對剝奪感是通過對比發現自己處于劣勢時產生的一種消極情緒，但其帶來的卻不一定都是負面的影響。在企業管理中，合理利用群體相對剝奪可能會產生出人意料的激勵效果。

Halevy等學者在2010年曾開展一項實驗，他們將參與者分為兩組。實驗設有兩個資金池，每位組員都會得到一筆資金，并且可以自主決定這筆資金的去向：既可以貢獻到增加本組內部收益的池中，也可以貢獻到損害對方小組收益的池中。研究發現，無論是由實驗預先設置的因素還是實驗中小組或個人決策造成的落后，當小組成員處于不利地位時，就會加劇群體間的競爭，即選擇將更多的資金投入損害對方收益的池中，以彌補群體之間的不平等。但是，當一方員工以對方團隊為參照物，對比發現自己的團隊處于劣勢時，他們也就產生了群體的相對剝奪感。這種相對剝奪感會使個體寧愿放棄個人利益（將資金投入增加組內收益池）也要換取團隊勝利，即此時員工會認為團隊利益要大于個人利益，團隊凝聚力得到了增強。

管理者如何合理應用相對剝奪

相對剝奪理論的研究開端于美國軍隊，在軍營中其應用也是最直接的。長期以來，美國軍隊通過“辱虐管理”這種負性的方式提升隊伍的凝聚力。有經驗的教官會故意對士兵做出語言羞辱和暴力行為，從而讓士兵們一致對外、同仇敵愾，這個共同的敵人恰恰就是教官自己。

需要指出的是，“辱虐管理”的價值導向是錯誤的，它違背了基本的倫理道德觀。但不能否認的是，它確實能夠在最短的時間內打造出一支高執行力、高凝聚力的隊伍。遠離“辱虐管理”的同時，企業管理者完全可以挖掘出其中高效率的秘訣并加以改造，削減剝奪的程度，合理選擇剝奪對象，再應用到管理活動中。大量研究表明，如果個體產生了個體相對剝奪感，會更傾向于采取負面應對行為；若個體產生了群體相對剝奪感，則更傾向于做出支持其所屬群體的行為。這意味著，管理者要學會合理地消除員工可能產生的個體相對剝奪感，引導團隊內員工產生群體剝奪感，從而達到快速增強團隊凝聚力的效果。

●創造共同的敵人

合理利用“共同的敵人”，以催化團隊凝聚力。

在進行團隊作業時，管理者往往要為團隊設定一個具體的目標：找不到努力的方向可能會讓員工缺乏工作動力，從而工作效率低下。目標意識是工作中必不可少的，但管理者設定的團隊目標卻并不一定能夠得到每一位成員的認可。合理利用相對剝奪創造假想敵，就可以很好地幫助管理者解決這一問題。

西點軍校作為美國歷史最悠久的軍事學院之一，在培養現代型的管理者時就巧妙地融入了軍隊特色。他們的一個主要的訓練策略就是給團隊創造共同的敵人。這里的敵人既有刻意與學員處于“敵對”狀態的教官，也有與其競爭第一位置的其他團隊。

在以往的企業管理實踐中，管理者通常會利用團建、工作績效評估、榮譽感等要素在潛移默化中將團隊凝成一股繩，這種方式能夠正向引導員工的工作熱情和集體榮譽感，但其代價往往是大量時間和精力上的投入。

在市場競爭愈發激烈以及新媒體高度發達的當下，突發事件頻現，需要企業組建臨時團隊來快速響應。此時，提升團隊凝聚力的“慢效藥”很難起作用，且其臨時性意味著企業不值得投入過多的時間精力。在這種情況下，樹立團隊的共同敵人，例如一個“刻薄”的上級領導，可以很好地起到凝聚團隊的作用。這位壞角色會不講情面地指出員工的失誤，反駁員工的解釋，或許還會適時諷刺幾句、“唱白臉”。

這種與日常工作截然不同的待遇和體驗可以讓員工感受到被剝奪，迅速團結起來。不過值得注意的是，待突發問題解決后，需要減少團隊成員與這位被迫“刻薄”的領導的接觸，避免私下矛盾升級帶來的嚴重后果。

同時，對被剝奪的員工以及實施剝奪行為的領導也要進行一定補償，避免降低他們對企業的忠誠度。當然，如果員工規模允許，針對同一事件的響應設置兩支團隊以形成競爭，同樣可以快速提升團隊凝聚力。

●相對公平的剝奪

剝奪也要做到相對公平，從而引導員工產生群體而非個體層面的相對剝奪感，避免引發離職行為。

學者們發現，共同內群體通過感知相似性對心理融合產生顯著的促進作用。放在剝奪情境中這意味著，同一個團隊（內群體）的員工有著同等的被冷遇感受時，員工們會因為這種相似性而產生同理心，也就是群體相對剝奪感，進而產生發自內心的團結感，團隊的凝聚力由此快速形成。

與之相反的是，組織不公正導致的相對剝奪感會降低員工的組織承諾、提高離職率，并且降低員工的合作意愿。如果不能公平地對員工進行剝奪，具體表現為員工們受到冷遇、受到批評的次數明顯不等，此時內群體的范圍就會由整個工作團隊縮小到待遇相似的員工群體。簡單來說，我們會獲得一個企業管理中錯誤的結果示范——形成小團體。這不僅不能快速提升團隊凝聚力，還會適得其反，團隊效率可能還不如一群素不相識的員工一起工作來得高。相對剝奪理論指出，相對剝奪會誘發個體的一些消極心理和行為。凡事過猶不及，管理者在進行剝奪的同時應該密切關注被剝奪員工的心理狀態，以人為本，避免本末倒置的悲劇。

●選擇合適的剝奪內容

管理者在對員工進行剝奪時，應當注意避開員工的直接利益，選擇非實際的情感內容。

有研究發現，當對員工剝奪的內容涉及績效考核時，團隊氛圍和工作效率都出現顯著下降。還有研究發現，當提高了個別員工的薪酬待遇時，其他員工會產生更嚴重的不公平感，個體相對剝奪感會明顯增強。

可見，當涉及工資績效時，不僅不能形成積極的群體相對剝奪感，反而會降低團隊效率和凝聚力。因此，管理者應當將剝奪的重點放在非實際的心理因素上，例如個人的自尊心、虛榮心。為避免員工對企業的心理預期下降，管理者在事后要積極與團隊成員分享勝利果實，以彌補其在心理上的損失。

在管理活動中，相對剝奪的合理應用對于員工個人和組織而言都大有裨益，管理者通過相對剝奪的合理應用，慎重地選擇剝奪對象、內容和程度，可以達到欲揚先抑的效果，幫助員工在集體成果中收獲成就感。而在團隊層面，能在短時間內提升團隊的凝聚力和員工的忠誠度，這樣的“雙贏”局面，管理者何樂而不為呢？

作者單位 上海外國語大學國際工商管理學院