日積跬步，七個習慣不容小覷

柏奕晗

最近看到很多關于中年職場危機的討論，比如：“35歲以上的HR有必要轉型做‘乙方專業人士嗎？”“35歲之后如果不升職，HR還能干啥？”諸如此類的討論令人感到焦慮。不知道從什么時候開始，本應是厚積薄發的35歲黃金年齡，卻成了劃分職業發展波峰波谷的分割線。細究起來，其實令人焦慮的并不是年齡本身，而是隨著年齡增長逐漸喪失的職場競爭力。多年機械重復的工作很容易將HR困在框架當中，以至于當一些機會擺在面前時，才發現自己才疏學淺，于是迫不得已只能接受那些“假選擇”。

俗話說：“常將有日思無日，常將有時思無時。” HR要避免江郎才盡的結局，就要從現在開始提升自我，即使日積跬步，假以時日也是一筆不小的精神財富。以下是我總結的積累職場競爭力的七個習慣，希望對HR同仁們有所助益。

關于人脈網絡

如果HR希望日后獨立運營一家獵頭公司，或在該領域被封為“獵神”，可以重點培養以下兩個習慣。

●每天在領英上添加人選，在脈脈上提升影響力

領英和脈脈可以說是目前應用最廣泛的職場社交軟件，也是目前獵頭尋訪候選人的重要渠道之一。身為HR，在尋人方面必須未雨綢繆。如果直到接到招聘任務時才忙著去搜索潛在候選人，往往為時已晚。一是需要占用大量時間去搜索，忙亂之中不一定能搜索到合心的人才，而其他獵頭顧問或許早已捷足先登；二是與人選之間的信任需要花時間去維護，如果沒有前期的打招呼、刷存在、聊家常，指望開門見山、帶著功利目的地詢問對方“是否考慮新的機會”，得到的回答幾乎都是否定的。所以說，增加人脈宜趁早。那么加人要怎么加呢？當然要講究一點小技巧：

每天加三個人效果更好：如果你希望有朝一日成為領域內的頂級獵頭顧問，那么從現在開始每天就要在領英、脈脈上加人。設想一下，如果每天添加1位人選，一年就是365位；如果每天添加3位，一年就超過千人。短則兩三年，長則四五年，你就能將領域內值得關注的精英候選人覆蓋到八成，這是多么寶貴的人脈財富呀。

特定領域要盯牢：為什么要強調“特定領域”呢？一方面，獵頭做到頂級，一定是專注于特定領域、特定行業，因為專注，所以專業；另一方面，圍繞特定領域可以讓我們在找人、加人的時候更有針對性，更加聚焦，更加精準。我的一位朋友希望成為獨立講師，現在他就在有計劃地儲備乙方咨詢公司的聯系人，也進一步了解哪些課題更受市場歡迎。

雪球越滾名氣越高：我們在添加好友時，都希望能夠結識領域內的牛人、高手。那么我們怎么去確認人選是不是“厲害”呢？一是看其畢業院校，二是看其任職公司。如果這兩者都不很過硬，那就去看他在領英上擁有的好友數量、在脈脈上具有的影響力值。當我們每天堅持加人、持續提升影響力的時候，也存在“滾雪球”效應，越到后面，雪球滾得越大，影響力值越高，別人主動加你的次數也會越多，也就不需要你再四處尋人了。

●用心對待關鍵人脈，建立人脈檔案

如果讓你利用人脈資源結識小米創始人雷軍，你會怎么做呢？分享一個關于“六度人脈理論”的真實故事：曾經的“小米第二帥”周受資，入職小米之前，在一家剛進入中國的俄羅斯風頭公司負責戰略采購（Sourcing），即搜索那些值得投資的項目，并進行初步評估。而當時的雷軍已經是知名度頗高的天使投資人了，他們既不認識，也沒有可委托的關系。要怎么夠得上雷軍呢？周受資先是通過此前建立的人脈，認識了雷軍個人天使投資的初創公司創始人，再通過這些人的引見，最終總算見到了雷軍。

說起來這個過程好像并不復雜，但關鍵問題是，這些人為什么愿意幫你引見呢？公開的媒體報道沒有透露更多的細節，但我們也可以猜測周受資一定花費了大量心血。

所以，通過“每天加人”這個習慣擴大了人脈圈之后，我們就要想方設法提高人脈的質量，其中最重要的就是那些有可能產生裂變的關鍵人脈。這需要我們自己去識別，雖然這種“區別對待”看上去非常功利，但卻符合帕累托定律。

我們也可以為關鍵人脈建立一份檔案，詳細記錄關于他們的信息，從最常見的生日，到他們經常打卡的地點，甚至喜歡的奶茶品牌與口味……把他們想象成你的愛豆，去了解他的方方面面并且熟記于心。這樣當你有一天因為工作原因要和他們面對面接觸時，才能有據可依，迅速破冰而不至于因無話可談陷入尷尬。

關于知識儲備

HR如果想在某一領域搭上“知識經濟”這趟車，走上培訓講師的發展道路，可以重點培養以下兩個習慣，來幫助自己擴充知識儲備。

●有意識地收集整理概念、故事、案例、工具、模型等

互聯網是一個巨大的存儲器，我們也習慣了遇到問題“百度一下”或“搜一搜”，但是面對浩瀚的信息海洋，即便我們從關鍵詞搜索開始，經過相關性過濾、辨識真假，再到信息加工直至最終應用，也要花去大量的時間。況且很多即興發揮的場合也不允許我們使用電腦或手機，所以建立一個自己的“存儲器”很有必要。

所謂知識儲備，其實就是把可能會用到的知識存儲起來，需要時隨時從“存儲器”里調用即可。錢鐘書先生被學界譽為“照相機式記憶”，從先秦到現代，從詩詞到戲曲，旁征博引，信手拈來，行云流水，自然成文。外人看到的是“天才”，但背后其實是他做筆記、三讀四讀等下的苦功，這就是完善知識儲備的具體行為。

收集整理的內容包含哪些呢？舉例來說，很多HR對心理學感興趣，也閱讀了很多相關的文章，自我感覺學到不少知識，可是當在實際生活和工作中遇到某個現象時，覺得符合某個心理學效應，卻怎么也想不出相關的專業術語。這就是平時缺少積累的緣故?？此茖W了很多東西，實則都是蜻蜓點水，一帶而過。所以，我們要把一些重要的概念、定義以思維導圖或文檔的形式記錄下來，便于以后翻閱。

一些故事和鮮活的案例也盡量記錄下來，比如德魯克的“三個石匠的故事”，明茨伯格“東方航空因為炒雞蛋倒閉的故事”，咨詢公司常講的“放羊人與砍柴人的故事”等等，如果某個故事與自己的發展方向相關，就把它保存下來。去年有一部關于房產中介的電視劇《安家》，里面就有很多素材：關于挖掘需求——房似錦如何才能賣出“跑道房”；關于價值觀——房似錦是否要和騙子魯天師合作；關于員工成長——“打卡員工”朱閃閃的蛻變等。

還有一些工具、模型，比如六大模塊的劃分、培訓的ADDIE模型與九大教學事件、企業文化的洋蔥模型等等，都值得HR記錄下來。

●收集整理要講技巧，內容要有所選擇

首先，不要把書上的內容直接復制過來，一定要用自己的語言二次加工，理解了其中真意，才能知道它講的到底是什么，才能記得快、記得牢。

其次，不要單純依靠大腦記憶，要習慣使用網盤等工具來做長期積累。當我們收集到的素材達到一定量級時，大腦根本無法記住全部細節，只能在腦海中留下個模糊的印象，對于具體內容，還是整理好存進網盤比較可靠。

再次，要做好素材歸類工作，比如心理學效應，如果不分類別混在一起，非常不便于檢索，但如果按照自我認知、人際關系、評價他人等不同類別加以分類，需要時就可以直擊目標。

最后，貼上關鍵詞標簽。當我們需要使用某個事例的時候，往往只能想起某個關鍵詞。有一次我寫稿子需要用到一段關于老鄉雞內部管理的訪談材料，印象中一定曾經看過，但是在百度、微信上搜“老鄉雞”“內部管理”等關鍵詞都沒有搜到，浪費了很多時間。所以我們在收集整理素材的過程中，一定不要偷懶，要提煉出那些便于查找的關鍵詞，這樣在搜索文檔的時候會更加高效。

●關注經營故事與商業案例

阿里早期的政委，都是從業務條線上轉過來的，但他們卻把人力資源工作做得很好；而那些科班出身的HR，想往業務BP方向發展時，卻沒有想象中那么順利。

所以說，“專業”也可能是陷阱，束縛了手腳。最有價值的，一定是“適度跨界的復合型人才”。對于HR而言，最需要跨入的就是商業和經營領域，因為這也是人力資源工作所服務的客戶。

除了關注企業內部的經營情況之外，HR可以更多地向外看，因為內部的經營情況我們一般不可能比業務負責人更了解，而向外看則不一樣，不僅可以從更宏觀的視角看待行業的歷史進程、企業生命周期的全階段，而且可以從各行各業、成功或失敗的案例中吸取養分。

我們在關注經營故事與商業案例的時候，可以重點圍繞幾個方面：一是客戶價值——創造了哪些客戶價值？具體是如何創造的？尤其要注意細節；二是轉型變革——內外部環境是什么樣的？決策的依據是什么？重點關注具體是如何推動的；三是人才措施上，具體有哪些好的實踐做法。

關于綜合能力

對于HR來說，有兩種底層能力至關重要，一是學習能力，二是問題分析能力。學習能力是我們接受新知、培養其他能力的基礎，HR通常也是企業內部的學習帶頭人。精準地分析問題是嘗試解決問題的前提，但是就業務問題而言，多數管理者的水平僅限于“監工”而已，需要有人能夠幫助他們對癥下藥。

●培養學習能力：使用思維導圖，把書讀薄

學習能力下降的一個表現，就是看書之后，要么不知所云，要么第二天完全不記得看過的內容。

學習能力的提升，本質上是具體學習習慣的改變。我們公司在選拔、培養內訓師的時候，有一項任務就是讓他們講一堂課，有的人選擇全程錄音，回去之后聽；有的人用轉譯工具，把音頻轉化為文字稿，一遍一遍地看，甚至去背。可以說，所有最低效的學習方法都被他們嘗試了一遍。

所以公司做出了強制要求：第一，針對每一頁PPT，要用自己的話先概括核心目標，只有明確了目標，才能判斷哪些具體內容要說、哪些內容可以略過；第二，針對每一頁PPT，列舉必須要講的點，每一頁控制在10個以內；第三，嘗試以編口訣等方法記住這些要點；第四，在語言表述上，先用自己的話展開，如果覺得表達不夠精準，再參考別人的表述。

韓愈提倡學習要“提弦勾要”，其實思維導圖就是“提弦勾要”的一個便捷工具。一方面，在畫思維導圖的過程中，可以讓我們啟動大腦，而不僅僅是啟動眼睛；另一方面，當我們要用到書里面的內容時，可以很快找到關鍵詞。

●提高問題分析能力：使用工具或模型，鍛煉思維習慣

前面我們提到收集整理工具（模型），比如5W2H、SWOT分析、重要-緊急矩陣等，本質上都是被驗證有效的思維模型。當你運用這些模型思考問題時，自然而然會進入模型框架中，更全面地思考問題，更深入地分析問題。

針對具體工作問題的分析，常用的工具（模型）有兩個，一是豐田五問，即不停地追問為什么，一直追問到問不下去為止；另一個是心智模式分析模型（見表1）。

表1 心智模式分析模型

當然，僅僅粗淺地了解這些工具（模型）的外在并不能幫助我們建立思維習慣，但恰如肌肉可以通過鍛煉形成肌肉記憶一樣，大腦中神經元連接的數量、強度、結構也是可以鍛煉的，而鍛煉的方法就是有意識地去應用，習慣成自然。

以上三個方面、七個習慣，與專業知識本身的關系不大，但是可以幫助HR日積跬步，為未來的升級或轉型做好準備。