黃金準則，規矩繩墨

李思拓

繩墨之起，為不直也

《管子》有云：“法律政令者，吏民規矩繩墨也。”沒有追隨者的領導者，只不過是在獨自信步而已。徹底重建一家公司的企業文化固然需要來自高層的決心，但領導者也必須說服大家改變自身的習慣，并追隨你的步伐。

多年以來，諾基亞的董事會一直被告知“一切盡在掌握”，但最后卻發現情況明顯不同。在與董事會成員的對話中，我能體會到，董事會的每一位成員都想出色地完成工作，但卻無法有效地開展工作。由于我們曾經嘗到過集體失敗的苦果，所以對于能否改善現狀并沒有十足的信心。但毫無疑問，董事會應當竭盡所能來確保公司取得成功。僅此而已。這既包括首席執行官的任免，也涉及更多的職責，取決于公司當前所面臨的實際問題。

2012年的諾基亞正搖搖欲墜，徘徊在懸崖之邊。包括董事會成員在內的所有人都需要齊心協力，將公司帶回安全地帶。上任不久的我回顧了自己與董事會成員及高管的談話記錄，并重溫了我整理的筆記中與領導力經驗相關的內容。在這一過程中，我一直在思考，如果我能提煉出我所希望看到的行為，或許會對大家有所幫助。至于哪些可以成為我們的“黃金準則”，我大概草擬了近十個版本。在當年的年度股東大會結束后，我第一次以董事長的身份召開了董事會會議，并在會上向大家建議了這些準則。

由于諾基亞當時正處于水深火熱之中，所以大多數人認為會議議程將聚焦于董事會該采取哪些手段，來幫助公司撲滅這場熊熊大火。

然而我們并沒有這么做。

實際上，我們只討論了一項議題，那就是董事會應該如何運作。也就是說，董事會成員應該如何規范自身的行為。

這一構想源于我的個人信念。因為我堅信，當面臨危機時，我們在考慮任何方案之前，都應該先后退一步并深吸一口氣，這才是最明智的做法。當任何一個團隊深陷危機中，大家自然而然希望立即開啟“解決問題”的模式：核心問題是什么？有什么解決方案？有什么計劃？我們什么時候著手進行？

但是，大家會各持己見。而且迫于緊張的形勢，大家會互相爭執，這將傷及自尊并破壞彼此間的感情，而這一切將在很長一段時間內揮之不去。

所以我給董事會傳達了一種精神：我們需要齊心協力地讓諾基亞再次獲得成功。我們首先要討論在決策制定時應該遵循哪些原則。其次，我們可以來思考大家都有哪些共同的價值理念。最后，我們可以對當前所面臨的實際問題各抒己見。

如果我們按照一套達成共識的理念去限定可選的方案，那么這些理念將會引導著我們采取某些特定的行事方式，而且這也會化解團隊成員之間的一些矛盾。

盡管這些討論看似不具備解決問題的緊迫性，卻能讓董事會長期受益——他們既能更好地為管理團隊出謀劃策，也能讓管理團隊更加愉快地與其合作共事。

方圓之間，自成規矩

我們提出的指導方針最終濃縮為八大“黃金準則”。而這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該采納哪些原則。

●總是以最大的好意去揣測他人的行為動機

在為人處世的過程中做到公開透明、坦誠直率，并期待他人也做出同樣的表現。首先，假設人都是無辜的。當有人對你出言不遜時，你自然會想嚴厲斥責對方，但與其立刻進入一級戒備狀態，你還不如停下來提醒自己，“我已經承諾要以最大的好意去揣測他人的動機”，然后與對方澄清問題。遵循這條準則將改變你和他人的行為方式。

當然，認同容易實踐卻很難，不過領導者只要認同這條準則，就有可能將一場爭吵變成一場建設性的討論。

●崇尚“以數據為驅動，以分析為基礎”的理念

董事會始終致力于籌劃和分析公司在未來會遇到哪些情景，并努力去把握與這些情景相關的突發事件。盡管這項工作需要投入更多的時間，但我相信這份努力必將帶來長遠的回報。

“以數據為驅動”聽上去可能平淡無奇，但它卻會促使你去查明事情的真相。你將被迫提出問題，而不是去回避、忽視或者弱化自己不愿意聽到的聲音。

這條準則也賦予了我權力和責任，可以要求團隊進行必要的分析。如果我們專注于分析，也就意味著大家同意在必要時可以投入更多的時間。

這條準則要求我們去改變根深蒂固的行為習慣，也要求管理團隊去轉變他們與董事會共事的方式。

●充分了解公司的業務狀況，并與管理團隊展開深入的討論

對于董事會來說，了解公司的業務狀況具有多個層面的重要性，其中關鍵之處在于董事會通常并不參與公司的經營管理。董事會要熟悉當前存在的問題和處理問題的當事人，這樣才能起到智囊團的作用。如果能達到這一點，那董事會就已經做好了準備，并且有能力從戰略的角度向管理團隊分享集體經驗。

從文化上而言，董事會與管理團隊之間的關系將因此出現巨大的轉變。此前，當管理團隊身陷戰壕浴血奮戰時，董事會卻置身事外、作壁上觀，而現在大家卻是并肩作戰、患難與共。當遭遇失敗時，我們將一起擔負責任并共同承受后果。我們不再相互指責，而是繼續前進，再去嘗試其他辦法。

●為爭辯做好準備，但要有理有據、相互尊重，并且不能摻雜個人情緒

即使你在爭辯過程中沒有占據上風，也要堅決擁護最后的決議。我們可以在業務狀況及業務問題上產生分歧，而且我們也需要聽到不同的聲音。但我最不愿意看到的是，董事會成員在會議上若無其事，會后卻私下里說：“我擔心這種情況可能會發生，但當時我就是不想說什么。”

●在對管理團隊提出挑戰時，既要言之有理，又要待人以敬

要牢記董事會的成功離不開管理團隊的成功。我們希望幫助管理團隊盡可能地找出最佳戰略，但如果我們只是對他們言聽計從，那就無法助其一臂之力。因此，我們要對他們的計劃及思路提出挑戰，但又要讓他們在理性與感性上都意識到，我們正在努力幫他們取得最大的成功。只有管理團隊成功了，公司才能取得成功。所以我們需要提出絕對的挑戰，也要給予絕對的支持。

●在任何方面都力求不斷改進

我們期待所有董事會成員都能做出貢獻，無論是促進工作表現，還是改進工具、流程以及整個團隊的合作方式。

日本文化中有一種叫作“改善”的經營理念，其含義就是“持續改進”。盡管人們通常將這一理念運用于生產制造，但我們也可以將它應用到董事會的工作當中。正因如此，我們才期待所有董事會成員都能做出貢獻，既要幫助優化我們的工作，也要促進整個團隊更好地協作。為了確保這一理念能夠付諸實踐，要定期詢問每位成員我們該如何改進。我經常在會議結束時，要求每位成員提出建議。

●鼓勵管理團隊和董事會成員在董事會會議之外也互動交往

在之前的管理體制下，除了董事會會議，首席執行官被以某種非正式的方式，嚴禁在其他場合與董事會成員見面。而董事會成員與首席執行官的直接下屬見面更是聞所未聞。但為了更加深入探討公司所面臨的挑戰，雙方在正式會議之外的交流也在情理之中。

我們專門制訂了這條準則，但同時也附加了一條相當重要的注意事項。那就是管理團隊需要充分意識到，他們應該把董事會成員視作高薪聘請的顧問，因此在自愿的前提下，可以采納董事會成員給出的建議和想法。但我也強調，這要由管理團隊自主決策，個別董事會成員代表不了全體董事會的意見，因此管理團隊也沒有必要迫于壓力接受個別人的觀點。另一方面，董事會成員有義務在此類會面結束之后，以備忘錄的形式與董事會其他成員及首席執行官分享他們觀察后的結論。這樣每個人都能對情況有所了解。

●董事會不拘泥于形式，只注重實質

如果在任何一次會議上我們沒有放聲大笑，那這次會議就注定是一場慘敗！我總是力求讓大家在會議的前十分鐘開懷大笑，因為越是遇到壞消息，就越要找到開心一笑的理由。

慮無不周，計出萬全

2012年6月18日，微軟宣布推出surface平板電腦，這不僅是一次令人震驚的突然襲擊，同時，也給微軟所有的硬件合作伙伴敲響了警鐘。

自成立以來，微軟一直是一家軟件公司，它通過PC廠商銷售DOS和Windows操作系統，建立起了自己的商業帝國。盡管當時微軟已經通過鼠標、鍵盤和Xbox游戲機等產品涉足了硬件領域，但是大多數人都認為微軟還將一如既往地是一家軟件公司。但是surface平板電腦突然而至，這對于其他個人電腦制造商和代工廠商來說是個巨大的沖擊。諾基亞也被這個突如其來的消息所震驚。如果微軟已經推出了自己的平板電腦，那么它難道不會再推出智能手機嗎？如果微軟推出自己的智能手機，那將會對諾基亞造成怎樣的影響呢？

微軟的所作所為促使我們下決心去籌劃備選方案。

大多數人以及管理團隊都至少對情景映射或情景規劃的概念略有所知。情景映射起源于軍事情報部門。基于這種概念，人們可以通過推演模擬戰爭的方式，在沒有風險的情況下，從錯誤中學習并吸取教訓。一些公司，諸如荷蘭皇家殼牌，利用情景規劃不斷推陳出新，并在嘗試預測未來、為未來做準備的過程中，建立跨越數十年的長期情景。

而我則喜歡把情景規劃這種方法應用到微觀的管理層面上。面對任何有挑戰性的情況，事情的發展在未來都可能存在若干種不同的走向。而事情未來的走向又取決于組織的決策。可以通過列舉事情的可能走向，仔細思考并判斷每件事情的走向對我們造成的影響。并且我們要明確地知道，在當下及未來，我們能夠采取哪些可能的措施去影響事情的走向。通過這一系列做法，我們將更有可能獲得成功。

情景規劃是一種思維訓練的方式，能幫助你更好地去思考未來。同時，它也是一種解決問題的工具，可以幫助你化解難題，分而治之。但是，情景規劃所起的作用取決于我們思考問題的廣度與深度。首先，從廣度上要列舉出所有相關的備選方案。其次，在深度上要探究每一種備選方案的關鍵細節。

有些時候，各種可能性會讓事情變得錯綜復雜，以至于你很難把握事情的全貌。你的思維從一個情景跳到另一個情景，從一個分支切換到另一個分支。你可以把所有的情景想象成一棵情景樹，這是一種很好的方式，既能幫你探究必不可少的細節，又能讓你縱覽全局。如果你把當前的情景設想成樹干的最底部，就可以從那里開始描繪出各種分支，也就是從現在到未來可能發生的各種情景。如果分支很復雜，你也可以指定不同的團隊去擴展每個分支，然后再把所有人召集在一起，仔細研究并檢驗大家的各種發現。

情景樹是一個鮮活的、不斷生長的有機體。在每次探討過后，你將會發現有新的分支需要去進一步探索，而新的可能性得以不斷呈現，其中既有正面的，也有負面的。

情景規劃的重點在于，不僅要去識別現在已有的選項，而且還要不斷地去想象并創造新的可能性，然后明確與每種可能性相關的應對措施。換言之，情景規劃不僅可以列舉出合理的、現實的情景，并提出相關的行動計劃，也可以設想一些措施，讓看似不切實際的正面情景變得現實可行。你甚至可以從自身的角度去天馬行空地想象，然后在情景樹中添加你認為可行的最佳情景。

上述一系列做法旨在推動事情往好的方向發展，并盡可能地避免負面結果出現。最終，這種思維方式會讓你以一種系統化的方式來進行工作。

對于管理團隊而言，情景規劃是一種很好的思維訓練方式，值得所有人深度參與其中。情景規劃會讓我們更加深入地去思考所在企業、所處行業當下正在發生什么，也會促使我們通過集體學習的過程得到歷練。情景規劃既能幫我們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓我們為最終將會發生的任何情況做好充分的準備。即便考慮那些永遠不會發生的情景，也會讓我們更好地理解行業動態，同時也會讓我們的思維變得更加敏捷。

情景規劃的方式給我們帶來了希望，讓我們有可能避免那些令人尷尬的意外。我們寧愿選擇擁有備選方案但并不成熟的計劃，也不再接受沒有備選方案的所謂成熟計劃。基于這種方式，管理團隊和董事會可以就大的方向性問題展開深入的討論。

情景規劃這種思維方式的強大之處正是在于，它要求你專門投入大量的時間，去探索那些不太可能的情景。對未來能夠列舉出盡可能多的情景，而不去過多地預先判斷它們的合理性，這要求你有一種心智上的自律。同時，為了避免忽略那些看似不可能發生的情景，還需要更進一步的自律。以一種主動的、不加批判的方式去思考，才是真正解放思想、預見更多可能性的關鍵所在。因此，在考慮選項B的時候，你不應該考慮選項A，即使你認為考慮選項B是在浪費時間。在此前提下，當人們在探討一個最終可能成功的情景時，即使這個情景需要奇跡才能成功，大家也會絞盡腦汁去思考如何讓奇跡發生。

情景規劃就是用一種開放的心態來迎接各種可能性，讓你意識到其實還有其他一些備選方案。如果你沒有其他選擇，那你就不是在做一個決策，因為這不過是你唯一的選擇罷了。相反，你能創造的選擇越多，就越會意識到命運掌握在自己手中。無論你是處于危機之中，還是正在處理日常決策，情景規劃歸根結底就是在選擇。幸運的是，即使在最壞的情況下，你都有一個備選方案來應對實際發生的情景。

在“黃金準則”中，我們明確了基于數據驅動的分析方法，而情景規劃則是這一分析方法的充分體現。我們遵循著一種循序漸進的方式，將這種分析方法貫徹并融匯到團隊的工作方式之中。

這些規則并非一成不變。它們是一組鮮活有機的框架，具有足夠的靈活性，能夠適用于不同的情況，也可以為一時的特定秩序進行定制。在每年的股東大會之前，我都會回顧這些準則，并征詢同事的意見。為了更好地反映我們當下所面臨的挑戰，以及在過去一年內所犯的錯誤及誤解，我會盡力去思考我們是否可以或者應該對這些準則做出調整。

無論是在天翻地覆的動蕩之際，還是在日常工作的跌宕起伏之中，這些準則都像一份“處事清單”，指引我們度過了那些艱難歲月，并在今天繼續引領我們不斷前行。

作者 諾基亞公司 董事長