傳統(tǒng)國有制造企業(yè)實施ERP的推進策略

費細衛(wèi)

[摘 要]建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，而信息化的快速發(fā)展，豐富了企業(yè)管理手段，依托于信息技術的ERP契合了建立現(xiàn)代企業(yè)制度而被廣泛使用。然而傳統(tǒng)國有制造企業(yè)因其存在的問題，使得ERP的應用困難重重。文章通過對中鐵寶橋（南京）有限公司成功實施ERP的原因進行分析，并從中得到一些啟示，用于指導傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP。

[關鍵詞]國有制造企業(yè);ERP;信息化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.17.197

進入21世紀以來，信息技術快速發(fā)展，信息時代逐步取代工業(yè)時代，慢慢地，如何快速收集、整合、使用信息，成為企業(yè)市場競爭力的一個重要標志，一些企業(yè)為了更好的發(fā)展，引入ERP，加強信息管理，并充分發(fā)揮信息的作用，搶占市場，提升競爭力。

1 ERP概述

1.1 ERP定義

ERP，也就是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于信息技術，以系統(tǒng)化、集成化的管理思想為指導原則而建立起來的信息管理平臺，屬于當前比較先進的企業(yè)管理手段。

1.2 管理思路及作用

ERP是以企業(yè)供應鏈管理為核心內容，通過與生產(chǎn)管理、內部控制管理、財務管理進行有效融合，充分調配和平衡人工、物料、設備、能源、市場、資金、技術、空間、時間等企業(yè)各類資源，提升供應鏈運作和生產(chǎn)管理效率，促進企業(yè)管理模式向扁平化發(fā)展，強化部門間的協(xié)調發(fā)展，提升企業(yè)對市場變化的應變能力，降本增效。

2 傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP困難重重

ERP最先由美國Gartner Group于1990年年初提出，在經(jīng)歷物料需求計劃、制造資源計劃兩個階段后，逐漸成熟，發(fā)展到現(xiàn)在的企業(yè)資源計劃ERP。從ERP的發(fā)展歷程來看，ERP基本上是為制造企業(yè)量身定制的，這也為傳統(tǒng)國有制造企業(yè)管理現(xiàn)代化描繪了藍圖，但是傳統(tǒng)國有制造企業(yè)有著國有企業(yè)普遍存在的共性疑難問題，使得推行和應用ERP存在困難，具體原因如下。

2.1 管理模式的沖突

傳統(tǒng)國有制造企業(yè)基本沿用了“金字塔式”的管理模式，分層管理，上傳下達，決策層無法直面執(zhí)行層，信息傳遞線路長，效率低;而ERP可以高效有序地整合企業(yè)內部資源并及時傳遞信息，快速響應瞬息萬變的市場，對提升企業(yè)競爭力有很大的幫助，要推行ERP必須改變現(xiàn)有的管理模式，而改變是要面臨阻力的。

2.2 企業(yè)內部的阻力

傳統(tǒng)國有制造企業(yè)普遍存在外延擴大再生產(chǎn)的粗放型發(fā)展思路，企業(yè)高層決策者無心變革，ERP的推行往往得不到支持;傳統(tǒng)國有制造企業(yè)普遍存在部門林立、重復建設現(xiàn)象，ERP的應用使得企業(yè)管理模式會偏向于扁平化管理，壓縮層級，裁減人員，既得利益者勢必強力阻止;另外，傳統(tǒng)國有制造企業(yè)習慣于手工作業(yè)的工作模式，ERP則改變了傳統(tǒng)工作模式，工作模式改變也會形成阻力。

2.3 現(xiàn)代化程度較低

傳統(tǒng)國有制造企業(yè)往往成立時間比較長，設備陳舊、年久失修、生產(chǎn)管理水平較低、經(jīng)濟效益不佳，資金狀況也不好，技術更新改造力度不夠，缺乏現(xiàn)代化廠房與生產(chǎn)流水線，ERP的一個重要作用是進行流程再造，先進的廠房設備能為系統(tǒng)流程提供物資保障，落后的廠房設備不利于ERP的推行。另外傳統(tǒng)國有制造企業(yè)信息化程度比較低，缺乏完善的網(wǎng)絡、服務器等硬件設施，而信息化也僅僅應用于財務管理。ERP是一項系統(tǒng)工程，信息化水平過低，建設ERP難度會很大。

2.4 缺少復合型人才

傳統(tǒng)國有制造企業(yè)存在人力資源結構性問題，普通員工比較多，專業(yè)技術人員比較缺乏，高素質高水平的管理人員匱乏;國企員工危機意識、憂患意識薄弱，知識創(chuàng)新、素質提升停滯不前;相對平均化的分配制度、不合理的激勵制度，人才選拔關系化，人才培養(yǎng)的缺失，留不住高端人才。ERP是一個綜合管理應用平臺，要求員工不僅要懂計算機應用，還要懂管理、懂財務，也就是復合型人才，而傳統(tǒng)國有制造業(yè)在這些方面是缺失的，這就成了推行ERP一個比較大的制約因素。

3 中鐵寶橋（南京）有限公司ERP成功實施分析

中鐵鐵寶橋（南京）有限公司（下簡稱南京公司）是研發(fā)、制造鐵路道岔、城市軌道交通產(chǎn)品的國有骨干企業(yè)，是“信息化與工業(yè)化融合生產(chǎn)過程智能化示范企業(yè)”，南京公司信息化程度在筆者所在中鐵系統(tǒng)中有知名度。

南京公司籌建初期就開始著手信息化的建設，積極推行和應用ERP，通過集成化平臺統(tǒng)一調配生產(chǎn)過程的人、機、物、料等企業(yè)資源，實現(xiàn)了供應鏈、生產(chǎn)管理、財務管理有機結合，提升了整體管理水平、行業(yè)知名度和市場競爭力。筆者認為，南京公司作為國有企業(yè)，ERP成功推行有以下幾個方面的原因。

3.1 科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

南京公司從成立起，以“建成國內領先，國際一流的綜合型現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)集團”作為發(fā)展目標，以“以人為本、科學管理、勵志創(chuàng)新、追求卓越”為企業(yè)發(fā)展指導方針，公司以現(xiàn)代化企業(yè)管理理論治理企業(yè)，以人為本推進企業(yè)建設，公司上下一心，精誠合作，為企業(yè)信息化建設和ERP的推行掃清了障礙。

3.2 符合實際的需求分析

南京公司在實施ERP之前，就充分研究了產(chǎn)品市場環(huán)境特點，實事求是分析自身產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，明確了快速反應市場，走向市場參與國內外競爭的管理目標。通過引入國際知名ERP系統(tǒng)Oracle EBS建立了以訂單為導向的集銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、交付為一體的計劃管理體系和以產(chǎn)品為中心的數(shù)據(jù)系統(tǒng)架構和精細的物料供應鏈管理體系，契合了企業(yè)實際，ERP實施科學合理。

3.3 較高程度的現(xiàn)代化建設

南京公司在成立之初就以建成“國內領先，國際一流”現(xiàn)代化企業(yè)為目標，建成了先進的廠房和優(yōu)質的生產(chǎn)線，使用了先進的機器設備，具體材料存儲、產(chǎn)品發(fā)運室內作業(yè)和整組發(fā)運能力，保障了生產(chǎn)制造主流程的搭建，為ERP貫穿整個管理系統(tǒng)打下了堅實基礎;另外，建成了全覆蓋、高速運轉的網(wǎng)絡系統(tǒng)，推行企業(yè)一卡通、智能管理系統(tǒng)等，為推行ERP全方位管理提供了保障。

3.4 良好的組織和人才保障

南京公司成立初，推行干部年輕化，力邀有志青年加入，員工各司其職，以其專業(yè)的知識和能力、先進活躍的思維，為企業(yè)管理和建設做貢獻;公司堅持以人為本，發(fā)揮員工的主觀能動性;通過制定科學合理的考核指標，嚴格考核兌現(xiàn)，激勵員工不斷進步，和諧的氛圍，優(yōu)質的人才，保障了ERP的順利實施。

3.5 嚴明完善的規(guī)章制度

南京公司十分重視制度建設，涉及生產(chǎn)經(jīng)營管理全方位全級次全內容被納入制度建設當中，任何事情有據(jù)可依，有制度規(guī)范，執(zhí)行力度強，制度面前人人平等，違者必究，這些都為ERP順利實施提供了制度保障。

4 推進傳統(tǒng)國有制造企業(yè)ERP的實施策略

南京公司作為國有企業(yè)，ERP實施的成功，為國有企業(yè)實施ERP應用提供了示范，也為傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP提供了借鑒，結合南京公司成功實施ERP的原因和筆者的思考，可以推進傳統(tǒng)國有制造企業(yè)實施ERP。

4.1 建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度，它強調企業(yè)必須以市場為導向，遵循市場規(guī)律，科學管理。ERP是順應市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，以受市場配置的供應鏈管理為核心內容，可見，完善的現(xiàn)代企業(yè)制度與ERP建設是相互契合的。

4.2 循序漸進優(yōu)化資源配置

采取“統(tǒng)籌安排，分步進行，試點先行，不斷整合”的思路進行資產(chǎn)優(yōu)化資源配置，南京公司ERP的成功，一定程度上也是因其作為新立公司的優(yōu)勢，包括總體規(guī)劃、統(tǒng)籌設計等，按照這個思路，傳統(tǒng)國有制造業(yè)可以通過有計劃有步驟地變革，因此，通過統(tǒng)籌配置資源，循序漸進過濾劣質資產(chǎn)，再由優(yōu)質資產(chǎn)試點先行，并給予政策、資金、人才等方面的支持，由點到面，逐步推進，最終實現(xiàn)公司整體ERP的應用。

4.3 加強配套設施建設

將技術更新改造作為一項長期的工作計劃，穩(wěn)步推進，加強投資分析，在確保經(jīng)濟效益的前提下，優(yōu)先選用智能制造產(chǎn)品，建優(yōu)質生產(chǎn)線，提升生產(chǎn)能力，為ERP實施提供條件;將信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略管理，有步驟有計劃地實施，在建設初期，更新改造網(wǎng)絡條件，結合企業(yè)實際情況，統(tǒng)籌布置相應的軟硬件設施，為ERP、信息化提供基礎保障;傳統(tǒng)國有制造企業(yè)已經(jīng)基本實現(xiàn)了財務信息化的工作，以財務信息化為指引，將信息軟件運用到其他管理模塊中，先易后難，由點及面，為全面實施ERP做好準備。

4.4 業(yè)務流程優(yōu)化和再造

ERP作為集成系統(tǒng)，一般包括訂單管理、采購管理、生產(chǎn)管理、入庫管理、出庫管理、賬款管理等模塊，模塊之間運作是有一定的運行邏輯的，這些邏輯和與具體業(yè)務的信息化，也就是業(yè)務流程，而ERP被證明是比較科學合理的，為契合ERP的管理體系，必須進行業(yè)務流程的優(yōu)化和再造，這與國有企業(yè)傳統(tǒng)流程是沖突的，傳統(tǒng)國有制造業(yè)如果要推行ERP，必須下定決心予以變革，結合實際情況，按照市場經(jīng)濟的規(guī)則對企業(yè)的經(jīng)營機制、管理體制進行優(yōu)化改造。

4.5 培養(yǎng)復合型人才

人才是企業(yè)信息化成功之本，對ERP實施的成敗起決定性作用，ERP人才應擁有現(xiàn)代管理理論知識、熟知企業(yè)運作機制、掌握信息技術的應用技能、適時把握市場動態(tài)的復合型人才，而這類人才在傳統(tǒng)國有制造企業(yè)中是匱乏的。企業(yè)如果要推行ERP，必須改變人力資源管理思路，要留得住復合型人才，培養(yǎng)專業(yè)人為復合型人才，挖掘有潛力的人才，具體可通過建立具有市場競爭力的薪酬體系，落實公開、公平、公正的績效考核制度，以人為主，關心愛護員工，留住人才;通過帶薪學習、學習成效鼓勵、與高校合作專項培養(yǎng)、出國深造等手段，培養(yǎng)人才;加強團隊建設，逐步改變傳統(tǒng)用人模式，任人唯賢，挖掘人才。

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