基于XX企業分析波特五力模型

朱琳

企業戰略分析必須通過審核業務所屬行業來確定該企業未來的發展方向和應采取的業務競爭力戰略，但風險和收益通常是等價的，企業要充分利用并發揮自身發展潛力，尤其是創造價值和盈利方面的潛力。分析人員運用企業戰略分析了解企業的經濟環境和經營狀況，做出系統的正確的財務分析與會計分析。

一、引言

隨著市場經濟的高速發展，企業之間的競爭也越來越激烈。企業為了在市場上占有自己的一席之地，不得不提高自己的實力，以獲得更多的市場競爭力，此外要想擴大本企業的市場占有率，還要客觀理性的分析市場大環境對本企業的影響和制約，據此做出有利于本企業未來發展的戰略。戰略分析的關鍵在于企業需要根據行業的分析結果，準確的制作并選擇出適合本公司發展的競爭策略，保證企業獲得競爭優勢，實現利潤最大化。波特五力模型是分析企業外部競爭環境的基礎，對企業未來發展分析和戰略制定具有重要意義公司。用該模型對分析企業能夠有效、全面地了解公司的外部競爭環境，據此制定企業未來的發展戰略。

本文以XX企業為例，用波特五力模型分析了家電行業市場競爭環境中的問題與不足，并為行業中類似的企業提供有益借鑒。

二、研究綜述

邁克爾·波特（Michael Porter）在80年代初提出波特五力模型，他認為行業中存在決定企業競爭力和范圍的五種力量，這五種力量綜合起來影響產業內競爭以及行業盈利情況。波特的五力模型構成了一個標準化、規范化的戰略分析框架，對企業戰略的設計具有深遠的全球影響。用波特五力模型分析企業競爭戰略，可以理性客觀的分析企業的競爭環境。

哈佛商學院的David Yafei教授在Porter教授的研究基礎上，考慮到企業全球化的特點，提出了第六個要素，即互補互動作用力。產業結構理論框架因此得到進一步完善。Yafei認為，任何一個產業內部都存在這不同作用的互補互動的服務和產品。企業應該正確識別有戰略意義的互補互動品，并積極采取適合自身發展狀況的戰略，才能快速獲得對本企業有利的競爭優勢。

三、以XX企業為例的分析

根據波特教授著名的五力理論，一個行業的盈利能力由現有企業間的競爭、新進入企業的威脅、替代產品的威脅、產品買方的議價能力和供應商的議價能力五大力量決定。

（一）新進入者的威脅

當企業的平均利潤率低于行業平均利潤率時，就意味著該行業有新進入企業的風險。而影響新企業進入市場的主要原因有：

第一，規模經濟性。規模越小，新公司進入市場的難度就越小，因為進入這個行業的先決條件是對新公司投入大量資金，或者投資不足以達到規模，這都給市場上的新公司帶來了困難。

第二，先入優勢。已經占據市場并穩定發展的企業為了減少該市場內新公司的出現，在制定行業規則時會更偏向已經在市場上存在的企業，更何況這些企業通常會具有豐富的經驗和成本效益，對新公司來說這些都是阻止其發展的重要因素。

第三，銷售網與關系網。新進入者想要在行業中保持穩定快速發展，則必須要進入已經存在的企業間形成的關系網和銷售網，如果舊的關系網和銷售網不容易進入，那么新企業想進入市場是極難的。

根據以上因素分析，對XX企業來說，一方面空調行業對人才、投資、規模和技術的要求很高，新企業進入該行業的門檻相比其他行業來說可能會比較高。另一方面，XX企業、海爾、美的這幾大主要品牌已經多年占據國內絕大部分空調市場，并且其消費者的認知度和品牌集中度越來越高，已經形成較為完善的關系網和銷售網，而且這些企業在研制產品、市場營銷、售后服務等方面已產生了相對完整的產業鏈。此外，由于消費者對于空調產品的能耗指標和產品質量需求的不斷完善，空調行業的進入門檻又得到進一步的提升，導致企業出入成本的增加，這對新進入空調行業的公司來說都是嚴重的威脅和阻礙。

（二）替代品的威脅

替代產品與替代服務是影響行業競爭程度的主要因素之一。當行業內有許多替代產品或替代服務時，行業內的競爭水平增加。否則如果替代產品或服務稀缺，競爭將減少。消費者在選取替代產品或替代服務時，往往會優先看重產品或服務的價格和效用。當替代產品的效用差不多時，價格競爭就會變得很激烈。

產品的功能或使用價值相似。為了滿足消費者同樣的需求，可以在使用過程中進行更換，生產這些產品的企業之間就可能存在競爭。替代品的定價會對本行業的產品會產生巨大的影響，比如夏天的時候，空調的替代品就是風扇，由于風扇的定價基本上遠遠低于空調，這就對價格十分敏感的或要求不高的消費者在購買時的考慮產生一定的影響，所以風扇就是空調在制冷技術產品的替代品。而到了冬天，集體供暖成為空調的勁敵，很多消費者并不需要使用甚至購買空調，因此地熱和供暖也是空調在制熱技術產品的替代品。

（三）購買者的議價能力

企業與購買者議價能力的主要影響表現在以下兩個方面：

第一，價格敏感程度。替代成本水平和產品差別程度決定了產品的價格敏感程度。產品差別越大，其替代成本越高，產品的價格敏感程度越弱，購買者的議價能力越弱。而且，如果公司產品占買方成本的很大一部分，買方將對其產品的價格非常敏感，否則敏感度將下降。

第二，相對議價能力。價格敏感性對價格的影響很小，產品的實際價格主要由購買者相對議價能力決定，影響買方議價能力的因素有：公司與買方之間的供求關系;單一產品的采購量客戶;可用替代品的數量、客戶選擇替代產品的成本水平、客戶合并的風險等。

由于國家發展越來越好，居民生活水平不斷提高，老百姓的消費觀念也在不斷轉型，我國消費者對空調性能的要求也逐漸提高，進而導致市場上空調產品的性能更新速度不斷加快。為了占據更大的家電市場，各大空調品牌都在加大研發投入、降低生產成本，甚至加劇了國內外知名空調企業的競爭。各大品牌的競爭無形中影響產品的價格，產品選擇增多也使得消費者議價能力的提高，這不僅促進了產業的正向發展，也提升了產品品質。

（四）供應商議價的能力

企業與供應商議價能力的主要影響包括以下兩種：

首先，供應商的數量和重要程度對議價能力的影響。如果供應商數量減少，企業可獲得的產品和服務就會隨之減少，進而導致供應商議價能力更強;否則，企業的議價能力就會增強。如果供應的貨物是企業產品的關鍵部件，關鍵部件的替代品少了，那么供應商的議價能力就會增強;反之，企業的議價能力就會更強。

其次， 單個供應商的供應量。如果企業被單個供應商提供很大的供應量，那么企業在一定程度上會被供應商嚴重制約，供應商的議價能力也就隨著制約程度的加深而增強。

XX企業形成了自己獨特的采購控制模式，為了更加合理地選擇和評估供應商，該企業制定了一套嚴謹的評估操作規程，在供應商的選擇、組合、供貨分配率、淘汰機制等方面都制定了嚴格完整的規定。所以，XX企業的關鍵的部件買賣屬于買方市場，而且單個供應商的供應量很小，供應商的議價能力不強。

（五）同業競爭對手的分析

行業之間的競爭程度決定了行業的盈利能力。競爭程度越低，價格偏離邊際成本越大，行業盈利能力越高。同行業企業之間競爭的主要影響因素包括：

第一，行業的增長速度。如果行業的增長速度很快，那么同業企業不必為了爭搶市場份額的占有率而拉開價格戰;反之則競爭必然加劇。

第二， 差異程度與替代成本。同業企業之間要防止出現直接的價格沖突，價格戰主要是由于企業產品和服務的差異，各企業的產品和服務相似度越高，那么其競爭程度隨之加深。另外，如果產品的替代成本相對較低，那么同行業企業之間仍然可以展開價格戰。

第三， 規模經濟性。行業的規模經濟性卻強，其固定成本與變動成本之比就會越高，為了爭搶市場份額占有率，同行業各企業就會開展激烈的價格競爭。

對XX企業空調來說，美的、長虹、海爾、志高等品牌都是同行業競爭者，XX企業的集中化產品策略和同比較高的市場價格，將會導致該企業失去一部分對于價格敏感的消費者。由于居民消費水平的提升，空調市場的競爭日益激烈，甚至國外西門子、松下、三菱等企業也開始和國內企業展開激烈的競爭。

XX企業已經形成了規模經濟能夠合理有效的控制成本，供應商的控制力較強。新產品對于傳統產品的替代威脅還較小。由于空調家電品牌眾多，購買者的議價能力較強。行業的市場競爭由價格競爭逐漸轉變為產品差異化的競爭。

四、結論與建議

波特五力模型在企業分析戰略時起到關鍵作用。用該模型對XX企業的競爭環境進行分析，可以看出XX企業未來發展方面的挑戰和制約因素。企業運用波特五力模型能客觀理性地分析該企業當前所處的環境，從而在制定戰略時發揮十分重要的作用。企業為了獲得競爭優勢，在運用波特五力模型分析并制定自我定位、細分市場等戰略來削弱這些競爭力量。

要用好波特五力模型，就需要企業在市場經濟中，在經營業務之前首先對市場環境進行全面系統地分析，而且分析企業的發展，制定企業的發展戰略絕不能只對波特五力理論進行單獨研究，還要結合其他理論進行綜合研究，才能促進企業的進一步發展。

（作者單位：西藏民族大學）