基于價值創(chuàng)造路徑的供熱企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

王文麗 朱博

摘 要：供熱企業(yè)的發(fā)展關(guān)系國計民生，但目前考核方式簡單落后，沒有體現(xiàn)出價值創(chuàng)造的關(guān)鍵領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，無法幫助企業(yè)塑造核心競爭力，從而嚴重影響了供熱企業(yè)的進一步發(fā)展。本文以L供熱公司為例，對其在績效考核中存在的問題進行了剖析，基于供熱企業(yè)價值創(chuàng)造路徑，采用關(guān)鍵績效指標（KPI）對其指標體系進行了重構(gòu)，為其實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)作良好條件。此外，由于供熱企業(yè)價值創(chuàng)造路徑基本類似，本文的研究對其他供熱企業(yè)的績效考核具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：績效考核;價值創(chuàng)造路徑;關(guān)鍵績效指標;供熱企業(yè)

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.041

供熱行業(yè)的政府管控色彩較為濃厚，績效管理不到位，考核方式簡單落后，無法適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下的發(fā)展要求。供熱企業(yè)想要取得長遠發(fā)展，必須革新績效考核方式，塑造核心競爭力。本文以L公司為例，遵循價值創(chuàng)造路徑，結(jié)合公司戰(zhàn)略，對原有績效考核體系進行重塑，以為其可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

1 L公司簡介

L公司經(jīng)北京市工商行政管理局批準，由X集團有限公司于1993年出資組建，是X集團下屬的一家中小型國有獨資供熱公司。L公司以供熱運行管理為主業(yè)，現(xiàn)有供暖面積250余萬平，熱用戶3萬余戶，鍋爐房29處，鍋爐73臺，換熱站61座。截至2019年底，實收資本2000萬，總資產(chǎn)3億，凈資產(chǎn)700萬。

L公司實行經(jīng)理負責制，經(jīng)理為企業(yè)法定代表人，由X集團有限公司任命。L供熱公司下設(shè)供暖分公司、經(jīng)營分公司及各職能部門，其中供暖分公司下設(shè)5個運行隊，分管5個不同的供暖區(qū)域。組織結(jié)構(gòu)較為簡單，具體如圖1所示。

2 L公司價值創(chuàng)造路徑分析

熱力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等活動，以及對熱力產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。L供熱公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈，該鏈條也是L供熱公司價值創(chuàng)造路徑，可分為供熱設(shè)計、熱力生產(chǎn)、熱力銷售及售后服務(wù)四個階段。

供熱設(shè)計階段的價值主要體現(xiàn)通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及相關(guān)工程項目實施以達到節(jié)能減排效果，提高熱效率，降低污染物排放，由L公司的經(jīng)營管理部負責。設(shè)計階段是成本控制、價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計階段在很大程度上決定了熱力生產(chǎn)階段的要素成本即用氣、用電及用水成本的大小。

熱力生產(chǎn)階段的價值主要產(chǎn)生于規(guī)范操作、成本控制、燃氣控制，安全生產(chǎn)等，由供暖分公司負責。燃氣控制的目的在于合理預(yù)計供熱期的燃氣用量，進而控制采購成本，減少資金占用，提高資金使用效率。

熱力銷售環(huán)節(jié)主要是收繳供暖費、清理舊欠及積極開拓銷售市場即新接供暖面積，由經(jīng)營分公司負責。積極開拓銷售市場，擴大供熱面積，是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵所在。

售后服務(wù)環(huán)節(jié)主要是針對供暖過程中出現(xiàn)的投訴進行處理，由信訪辦公室及供暖分公司共同負責。信訪辦公室針對投訴及時接單，傳達給供暖分公司進行高效搶修，最后進行大面積回訪以提高服務(wù)質(zhì)量和采暖戶滿意度，從而達到降低投訴率的目標，具體價值創(chuàng)造路徑的相關(guān)內(nèi)容及負責部門如圖2所示。

3 L供熱公司績效考核存在的問題

3.1 考核內(nèi)容不全面，考核重點不夠突出

考核指標是考核內(nèi)容的具體化，若內(nèi)容不全面，指標必不合理。L公司的考核對象雖然涵蓋供暖分公司、經(jīng)營分公司及各職能部室，但對其考核內(nèi)容不夠全面且重點不夠突出。如對供暖分公司的考核內(nèi)容僅包含本年度的水電氣等能源消耗情況及點火率、設(shè)備完好率及室溫達標率等《北京市供熱采暖管理辦法》規(guī)定的硬性指標，缺乏對通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)節(jié)能降耗及低碳環(huán)保要求的考核。

3.2 指標設(shè)計不夠科學(xué)，與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)

L公司目前的考核體系中，量化指標較少，且集中在對供暖分公司、經(jīng)營分公司的考核，對職能部室的考核幾乎沒有定量指標，僅為對其日常工作的定性描述，如對信訪辦公室的考核，將其定性描述為“做好公司會務(wù)組織、對外聯(lián)絡(luò)、信訪接待、檔案管理、安全保衛(wèi)、門衛(wèi)值班、總務(wù)后勤等工作，保證公司的各項日常工作順利開展，完成公司下達的其他各項工作任務(wù)”。這種考核方式并沒有凸顯出其在價值創(chuàng)造過程中所起的關(guān)鍵作用如對投訴率的控制，考核主觀性強，走過場，考核結(jié)果趨同，不能體現(xiàn)考核的意義和價值。此外，定量指標的設(shè)計僅體現(xiàn)公司短期的運營情況，無法體現(xiàn)本公司中長期的發(fā)展目標，與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)。

3.3 指標選取無法體現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不利于核心競爭力塑造

供熱設(shè)立階段是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)研究測算，設(shè)計環(huán)節(jié)將決定產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的80%-85%，而L公司在此階段并無設(shè)立相關(guān)指標。

在熱力生產(chǎn)階段，燃料占成本的50%以上，合理預(yù)計燃料需要量，進一步控制采購成本是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。L公司在此方面缺乏相應(yīng)控制措施導(dǎo)致停暖后燃料余額過大，占用大量資金，資金周轉(zhuǎn)受到影響，資金使用效率低下。

此外，熱力銷售階段缺乏對未來價值創(chuàng)造有突出貢獻的新接供暖面積指標，以及售后服務(wù)階段的對投訴率進行控制等相關(guān)指標。

4 L供熱公司績效考核體系的重新構(gòu)建—基于價值創(chuàng)造路徑

4.1 指標體系構(gòu)建原則

第一，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效考核服務(wù)于公司戰(zhàn)略，考核體系的構(gòu)建應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向。L公司戰(zhàn)略目標為“智慧供熱，節(jié)能環(huán)保，服務(wù)百姓，建一流企業(yè)，鍛黃金品牌”。在構(gòu)建指標體系時，L公司應(yīng)緊緊圍繞該戰(zhàn)略，將其分解至價值創(chuàng)造路徑各環(huán)節(jié)，形成明確的考核指標。

第二，量化和非量化指標相結(jié)合。考核指標體系的構(gòu)建應(yīng)以量化指標為主，非量化指標為輔，定性與定量指標相結(jié)合。量化指標完成情況由公司財務(wù)部或相關(guān)部門負責提供相應(yīng)數(shù)據(jù);非量化指標用于彌補無法量化的關(guān)鍵業(yè)績指標考核的不足，更加全面地反映被考核部門的工作表現(xiàn)。

第三，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相平衡。財務(wù)指標如單位生產(chǎn)成本等，只是反映企業(yè)過去的經(jīng)營成果，而不體現(xiàn)未來價值創(chuàng)造能力，若僅僅使用財務(wù)指標衡量部門業(yè)績，會導(dǎo)致公司的短視行為，放棄能給企業(yè)帶來長遠利益的項目。而非財務(wù)指標，如新接供暖面積、投訴率等能夠彌補財務(wù)指標的不足，是形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

4.2 績效考核方法的選擇

績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具方法，一般包括關(guān)鍵績效指標法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡、股權(quán)激勵等。由于L供熱公司屬中小型國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡單、業(yè)務(wù)較為單一，管理水平相對落后，管理基礎(chǔ)較為薄弱，相較于平衡計分卡等先進的績效考核工具，關(guān)鍵績效指標法（KPI）更適用于L公司。

4.3 考核指標體系的構(gòu)建—基于價值創(chuàng)造路徑

本文遵循L供熱公司的價值創(chuàng)造路徑，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，按照指標體系設(shè)計原則，充分考慮數(shù)據(jù)的可獲得性及可靠性，構(gòu)建指標體系如表1所示。

4.4 權(quán)重的確定

確定權(quán)重方法有主觀和客觀之分，主觀方法有層次分析法、模糊層次分析法等;客觀方法有主成分分析法等。本文根據(jù)研究的特點，采用基于格柵獲取法的模糊數(shù)分析法，采納集中供熱領(lǐng)域?qū)＜摇⒐嵝袠I(yè)技術(shù)人員，以及政府相關(guān)部門管理人員三方面的意見，通過數(shù)據(jù)分析處理，確定最終權(quán)重分配結(jié)果如表1所示。

5 應(yīng)用舉例

本文以供暖分公司為例，將各項指標分別運用5各運行隊，得出各鍋爐房得分情況，具體分以下步驟實施。

（1）確定各指標的評分規(guī)則。供暖分公司考核指標共有6個，其中室溫抽測合格率、重大事故發(fā)生率及投訴率涉及社會責任的履行，公司對其給予高度重視，尤其是重大事故發(fā)生率，對其實行一票否決制;單位面積生產(chǎn)成本指標旨在實現(xiàn)成本控制，根據(jù)公司歷史成本水平及行業(yè)標準進行評分;停暖后單位面積燃氣表余量旨在控制各鍋爐房的資金占用，該指標值越低得分越高;搶修平均時長旨在考核各運行隊搶修效率，根據(jù)公司歷史平均水平進行評分;投訴率旨在控制損失賠償金額，損失金額越低，得分越高。具體評分細則如表2所示。

（2）計算各指標值。本文以2019-2020年供暖期的相關(guān)數(shù)據(jù)計算各運行隊相關(guān)指標值，具體計算結(jié)果如表3所示。

（3）根據(jù)評分細則進行打分，匯總得分并排名，得出結(jié)果如表3所示。

由表3所示的評分結(jié)果不難看出，1隊得分最高，但單位面積生產(chǎn)成本指標仍有進步空間，應(yīng)進一步加大成本控制;5隊排名第二，但在搶修效率方面有待提高;4隊排名最低，室溫抽測合格率不達標、單方成本較高、停暖后燃氣余量控制不到位、平均搶修時長及投訴率均偏高，該運行隊負責人經(jīng)營管理水平較差。

公司可根據(jù)以上考核結(jié)果對各運行隊進行獎懲，并通過引入競爭機制對服務(wù)資源進行優(yōu)化配置。對于績效考核優(yōu)秀的1隊，可以授予重要的服務(wù)項目和區(qū)域或擴大其供暖面積管轄范圍;對于績效不理想的4隊，可以調(diào)減供熱服務(wù)項目和區(qū)域范圍。

6 結(jié)論

本文打破L公司原有的績效考核體系，結(jié)合L公司戰(zhàn)略目標，遵循其價值創(chuàng)造規(guī)律，在提倡“安全舒適、綠色環(huán)保、節(jié)能減排、提質(zhì)增效”的行業(yè)背景下，設(shè)計了更適合于L公司的績效考核評價體系，該體系將更利于L公司提升核心競爭力，促進L公司實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。此外，由于熱力行業(yè)內(nèi)的國企單位發(fā)展情況均較為類似，對于L供熱公司的研究能為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)帶來參考價值。

參考文獻

[1]張瞳光.基于價值鏈的熱力企業(yè)成本構(gòu)成分析[J].當代經(jīng)濟，2010，（19）：50-51.

[2]胡日查，王瑞永.國有供熱燃氣公司績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計[J].中國管理信息化，2018，21（09）：88-90.

[3]邢金成.績效考核體系在供熱公司的構(gòu)建研究[J].供熱制冷，2017，（01）：30-33.

[4]孫鑫.績效考核體系在供熱公司的構(gòu)建研究[J].財會學(xué)習(xí)，2019，（25）：179-180.

[5]高嵩.HT供熱公司績效管理體系研究[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學(xué)，2015.

作者簡介：王文麗（1989-），女，碩士，會計師，注冊會計師，資產(chǎn)評估師，主要研究方向：公司財務(wù)、成本管理;朱博（1979-），男，本科，會計師，財務(wù)經(jīng)理，主要研究方向：公司預(yù)算、內(nèi)部控制。