領導—成員交換對員工工作投入的影響研究

陳堃 邊蕊

摘 要：在復雜多變的商業環境與社會背景下，現代企業都要面對的問題是：外部競爭及企業管理層級的結構化，要求企業縮減生產成本的同時產生更多的效益。企業的領導者已經意識到，在現今的知識經濟時代員工是寶貴的人力資源，是企業利潤的創造者，企業間的競爭不再是單純的產品之間的競爭，更多是人力資源管理的競爭，如何通過優化領導行為來增加員工工作投入成為企業管理關注的焦點。領導成員交換是影響員工工作績效和工作投入的重要前因變量，對于企業發展來說是一個值得研究的問題。

關鍵詞：領導—成員交換;工作投入;策略

中圖分類號：F24???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.026

1 領導—成員交換及其結果變量

領導-成員交換理論最早起源于領導理論。組織行為學研究中的一個核心問題是領導行為有效性，領導行為有效性的研究主要分為兩個角度：（1）從領導者的角度出發，探索領導者的個人特征、行為、領導風格對下屬績效和行為的影響;（2）是從領導與下屬之間的關系入手，探討領導與下屬之間的信任、尊重、相互義務感與下屬的工作投入與績效之間的關系。

領導—成員交換理論是根據交換質量對不同交換的一種分類，領導與每個員工的交換質量是不同的，其根據親疏程度和交換質量把下屬劃分為“圈內成員”以及“圈外成員”，然后給予其不同程度的關注、資源、機會、信任及尊重。對與領導的交換質量較高的“圈內成員”，獲得關注和資源較多，在實際的工作中表現出較為明顯的“關系”導向。而“圈外成員”與上司的交換質量較低，獲得關注和資源較少，在實際的工作中表現出較為明顯的任務導向。

領導—成員交換質量的差異性對員工的心理、態度和行為都有著不同的影響。領導—成員交換理論的相關研究成果，大部分是探索領導—成員交換的層級及整體上對其他變量的影響上。領導成員交換會影響下屬的工作績效、組織公民行為、離職意向、工作滿意度、組織承諾等主要結果變量。

2 工作投入及其前因變量

Kahn提出了工作投入的概念，其將工作投入定義為“員工通過自發的自我控制，使自己適應工作角色”。工作投入理論認為，員工自身與工作角色具有對應關系：當工作投入較高時，員工會將自己全身心的投入工作角色中，并充分的展現自身能力;相反，當工作投入較低時，員工會游離在工作角色之外，工作效率下降，并有可能產生離職意愿。

從另一角度解釋了工作投入的概念。工作投入與工作倦怠是對立存在的，將工作投入建立在幸福感的兩個維度，即快樂和激發。根據其理論，員工工作倦怠時幸福感會降低，而高工作投入的狀態下則征表現為全身心的投入和快樂感。在理論推演和實踐研究的基礎上，可以確定員工高工作投入狀態是一種與工作相關的積極、完滿的情緒與認知狀態。這種狀態具有持久性和彌散性的特點，而不是針對某一特定的目標、事件或情境。

現有的研究結論證明，與工作相關的各種資源，如從同僚和領導那里得到的組織支持、績效反饋、工作自主權、學習機會和創新氛圍等，這些因素與員工的工作投入正相關，工作資源指那些個體、社會或組織方面的工作，這些工作可能會降低工作要求以及與之相連的身心方面的付出;或在實現工作目標方面有幫助;或能激勵個體的成長、學習和發展。

3 領導—成員交換對新生代員工工作投入的影響

現有的研究成果表明，領導的行為影響著員工的工作態度和工作績效。當領導者能夠尊重和支持員工時，表明他們有較高的交換質量，而當他們的關系僅僅是合同上的雇傭關系時，他們的交換關系質量較低。在領導成員交換的過程中，領導者有絕對的權威。通常情況下，當領導對員工進行積極的幫助和饋贈時，員工會對領導有虧欠感，根據社會交換理論，員工會更加努力的投入工作，這種情況下員工在工作時會產生更多的精力、心理安全感和面對困難時勇于克服的意愿，從而達到更高的工作績效。

領導成員交換的質量決定了下屬。在工作角色中的投入水平。員工從他們所獲取的經濟和社會資源出發，來確定他們是否以高工作投入來回報組織，通過對多種職業的193名員工進行調查，其結論證明高質量的領導成員交換正向影響員工的工作活力。對中東航空218名員工進行的研究表明，領導成員交換與員工工作投入正相關。綜上所述，如果上下級具有高質量的情感、忠誠、貢獻和專業尊敬等方面的交換（雙方進行情感資源、地位資源和服務資源的交換），那么就有利于提升員工的績效（服務資源、情感資源）。

領導—成員交換理論的一個基本假設是下級會根據上級如何對待自己而做出相應的反應，換言之，領導—成員交換理論描述的是下級對待工作的態度和行為是基于上級如何對待自己而做出的權變反應。當一個組織中領導成員交換作用強時，會導致組織成員圈內人和圈外人的感知差異，組織內的公平性會被打破，組織內的沖突增加，工作投入減少，會消耗能量和分散組織成員完成任務的精力，拉低整個組織的工作績效。處于權力圈外的員工對工作會產生抵觸情緒，通過降低自己的工作投入為團隊任務制造麻煩，更不會產生組織公民行為。較高水平的領導成員交換違背了公平原則，在這種情境下，與領導交換質量低的“圈外”員工可能不會改善由于缺乏鼓勵、組織、協調和領導關懷帶來的負面影響，對工作產生疏離感。首先，由于“圈外”員工感覺到領導對自己關懷較少，按照社會交換理論，互惠是社會交換中最主導的原則，領導與下屬建立起差異化的人際關系，不能得到領導支持的“圈外”員工會對工作沒有責任感，會減少自身的工作投入度。其次，與領導交換質量較低的“圈外”員工得不到資源。在工作中不愿意并不能夠承擔更多的職責，根據資源保存理論的螺旋效應可知，“圈外”員工偏向于保存較少的資源而不愿意進行投資，最終工作績效也更低。再次，在低質量的領導成員交換關系中，領導不會給予“圈外”員工過多的關注，更不會得到合理化的建議和鼓勵，這些因素會讓“圈外”員工感覺工作毫無意義感。

社會比較理論認為一個人會與其他人進行境遇的比較。占大多數的“圈外”的員工對比少部分“圈內”員工，兩者在工作自主權、信息對稱、職業成長、工資報酬、被領導重視程度都有很大的區別。這會使“圈外”員工產生挫敗感，對工作產生不利的態度和行為。例如，一個“圈外”員工，積極的投入工作，試圖解決工作中的問題，但其發現，自己的努力工作得不到領導的重視和青睞，得不到需要的信息，而且在取得一定成果時，不能獲得相應的晉升或獎勵，薪酬和晉升機會與自己的努力工作并不直接相關，這就使“圈外”員工在工作意義、組織公民行為和心理安全感等內在情緒大幅度下降。有研究證明了這一點，低質量的領導成員交換關系會降低員工的心理授權感知，而心理授權又是工作投入的重要前因變量。

4 結論與對策

4.1 在領導—成員交換情境下要對“圈內”“圈外員工”運用不同的領導方式

領導應根據不同員工的不同情況，與員工建立起恰當的關系，因為上下級關系可以直接影響到員工的工作態度和工作表現，所以，恰當的關系，是下級工作投入的重要前提。然后根據各自的心理情況，運用不同的領導風格進行管理。對于與自己交換質量高的員工，根據社會交換理論，堅持互惠互利的原則，給予其關注與支持，充分發揮其工作能力，這會讓“圈內”員工對組織和工作產生一種責任感，自發的會加大自身的工作投入度，努力的投入工作去回報組織和領導。其次，受到領導更多關注的“圈內”員工會獲得更多的資源，有賴于領導提供的信息和物質支持，在工作中愿意并能夠承擔更多的職責，根據資源保存理論的螺旋效應可知，多的資源投入會換來更多的資源產出，“圈內”員工的工作績效也更高。再次，高質量的領導—成員交換關系能夠提高員工的工作意義感。獲得更多資源的“圈內”員工，為了回報組織和領導，會規劃高質量的工作目標，對自己的工作要求更嚴格，會把精力更多的放到完成任務本身，而非物質獎勵，這種內在的動機，會提高員工的自我效能感，自發的產生親工作行為。本研究的結論證明，交易型領導作為一種主動的領導行為，過多的參與“圈內”員工的工作過程，會對他們的心理安全感和工作投入起到負向作用，對于工作能力突出“圈內”的員工，來自于領導者的過度介入往往會適得其反。因此，對于“圈內”員工，管理者只需要設定目標和具體化實現方法，結合必要的支持以及公正的績效評估，便能達到設定的目標。

企業要想有新的增長點，調動“圈外”員工的工作積極性是必要的方法。對于“圈外”員工，領導者應通過交易型領導行為，對他們進行鼓勵和支持，降低他們對領導—成員交換差異化的感知，提升他們的心理安全感，使其對工作產生更為積極的情緒，產生努力工作的動力，并繼而得到更好的工作績效。結果就是，“圈外”員工通過自己的努力越來越滿足，工作越來越努力，交易型領導以平等交換提升組織的整體效率，有利于企業在短期內迅速成長。

4.2 轉變“關系勝于能力”的用人觀念

很多組織和管理者在選人用人上持有這樣的觀點，尤其在中國社會中，“圈子”重于能力。人力資源管理實踐中還奉行“用人不疑、疑人不用”的觀念。在管理者個體層次上，“圈內人”會對管理者進行擁護、絕對服從、忠心不二，當面臨關系和能力相權衡時，管理者更偏愛、信任“圈內人”。這種偏私的領導行為對企業的健康發展是不利的。企業在選拔人才時要建立一個適當完善的選拔體系。人力資源管理的規范化需要企業建立完善的考核評定體系，強化人才選拔管理，為提高企業整體效率創造條件。首先，人力資源管理要依托公平的考核體系，人力資源管理需要制度化、規范化，特別是要把考核結果作為職務晉升、薪酬待遇的主要依據，這讓才能創造一個開放進步的組織環境，避免員工工作形式大于結果，提高領導行為的有效性;其次，企業要強化對獎懲制度的執行力度，提高制度化管理;再次，制定有效的辦法、措施激勵員工。

參考文獻

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作者簡介：陳堃（1989-），男，漢族，河南鄭州人，博士，河南工業大學講師，研究方向：工商管理人力資源管理。