平衡計分卡關鍵指標的選取與運用
——基于企業生命周期視角

王玉法（教授/博士） 于江濤（河南理工大學 河南焦作 454002）

一、引言

傳統績效評價注重對財務指標的評價而忽視非財務指標，這使得企業的整體績效評定存在漏洞［1］，而平衡計分卡將兩者統一納入績效評價體系，并將企業戰略目標與實現過程聯系在一起，從而能夠多個角度、更加綜合地為企業提供信息，更為客觀地反映企業的績效。企業生命周期理論認為不同階段企業有著不同的特征和總體目標，因此，企業應根據不同階段特征和總體目標來設立不同的績效考核指標。將企業生命周期理論運用到業績評價指標的選定，對我國企業的生存和發展有著更為重要的現實意義。

二、文獻綜述

企業生命周期理論和平衡計分卡模型最初都是由國外提出，在理論和實踐方面經歷了一段時間的發展后引入我國。

Kaplan和Norton通過對12家業績評價較高的企業進行為期一年的研究，于1992年正式提出平衡計分卡概念［2］。之后，他們很快將該理論運用到企業實際工作之中，并于1993年通過對實施平衡計分卡的企業進行分析后得出結論：平衡計分卡不是一種通用性工具，不同的市場和戰略需要不同的平衡計分卡，需要制定哪種平衡計分卡取決于企業的戰略、目標、技術和文化，并且與傳統績效評價體系相比，平衡計分卡的優點在于它的簡潔性，僅需要較少指標，減輕考核工作的同時還提高了考核工作的效果［3］。企業生命周期理論模型則是由哈佛大學教授Greiner于1972年提出，他把企業比作為有機體，也存在出生、成長和死亡等階段，企業由于受到年齡、產業結構、規模和競爭力的影響，在不同階段有著不同的組織目標、組織重點和管理危機。

平衡計分卡的指標包括財務指標和非財務指標，Kaplan和Norton認為平衡計分卡相比于傳統績效考核模式具有簡潔性，一般只需要選用15種關鍵指標，這需要企業在眾多指標中進行取舍。在國內，楊興月［4］（2011）將平衡計分卡應用于軍工科研生產企業的績效評價，通過對指標體系的應用，認為需要結合企業實際對具體指標進行修正、補充和完善。陳佳萍［5］（2011）在研究民營上市公司財務指標體系后提出，處于不同生命周期的民營上市公司有不同的特點，各階段主要財務指標也大不相同，所以在考核不同生命周期的公司時應選擇不同的財務指標。王炳成［6］（2010）通過分析478家公司數據得出結論：績效考核在不同企業生命周期對組織績效不同構面的影響程度不同。趙艷梅［7］（2013）認為企業不同階段的特征是變化的，企業評價指標也是隨著企業發展而不斷完善的過程。張培英［8］（2008）結合企業生命周期，描述了企業如何在各個階段對財務指標和非財務指標進行選定，從而構建一個動態的業績評價指標體系。

通過文獻可以看出，國內外學者都認為企業生命周期的不同會導致企業使命、戰略、技術和文化不同，而這些差異會影響到各類指標的重要程度，從而影響企業績效考核指標的選擇。基于國內外研究結果，本文以企業不同階段特征為出發點，結合海南椰島案列，分析企業生命周期對平衡計分卡關鍵指標選取的影響。

三、企業生命周期理論模型和平衡計分卡理論框架

企業生命周期理論的核心觀點是：企業和生物一樣，存在從生到死、由盛轉衰的過程。上世紀50年代國外學者開始研究企業生命周期理論模型，至今為止，已產生20多種模型，它們之間的區別主要在于周期所含階段數量不同以及各階段特征的描述不同。企業生命周期理論創始人Ichak Adizes將企業生命周期分為成長和老化兩個階段，如下頁圖1所示，然后將第一階段細分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期，將第二階段細分為貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。不同模型的復雜程度不同，但大體變化規律相同，核心觀點都指出企業在不同生命周期階段有不同的特征和問題。本文選擇學術界普遍認可的企業生命周期理論模型［9］，如圖1所示，該模型將企業生命周期分為四個階段，分別是導入期、成長期、成熟期和衰退期。

圖1 兩種企業生命周期理論模型比較

平衡計分卡理論框架內容分為四個維度，包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長。這四個維度既相互獨立又相互影響，彼此之間存在以下邏輯關系：財務指標的實現取決于客戶消費，客戶滿意度取決于企業所提供商品或服務的質量，而商品和服務則是企業內部經營過程的產物，提升“產物”質量的關鍵在于企業員工的付出和技術水平，員工價值的自我實現又受到企業業績和效益的影響。此關系使得四個維度形成了一個相互依存、相互促進、相互監督、共同提高的有機體。平衡計分卡通過四個維度之間的關系來強調企業財務與非財務、外部與內部、過程與結果、長期與短期、經營與管理的平衡［10］。

圖2 平衡計分卡具體內容框架圖

四、案例分析——基于企業生命周期理論下平衡計分卡指標選取與應用

海南椰島集團建廠于1953年（以下簡稱椰島集團），2000年上市，公司經營范圍包括保健酒的生產，糧食、藥酒、含酒精飲料、啤酒的銷售等。

圖3 海南椰島集團營業總收入（單位：萬元）

觀察椰島集團近20年營業總收入變化，對其企業生命周期進行劃分：2000年之前為初創期，2000年至2004年為成長期，2005年至2010年為成熟期，2011年至2015年為衰退期，2016年至2017年為二次成長期。

（一）導入期

導入期特征：企業規模小，大多數憑借某一技術或單一產品進入市場，盈利能力弱，風險較大，內部組織結構簡單但較為靈活，創新能力和學習能力較弱。企業的主要問題是如何在市場上生存，而生存的關鍵在于其服務和產品是否受到消費者的偏好。

鑒于企業導入期特征，建立基本平衡計分卡，如圖4所示。

圖4 導入期基本平衡計分卡

根據企業導入期特征，分析其對企業平衡計分卡四個維度指標選定的影響。

1.財務維度。營業收入增長率和銷售增長率可以判斷企業產品和服務是否符合市場需求，是否存在較好市場空間。企業在導入期的銷售路徑和客戶較為局限，存貨周轉率可以幫助企業制定合理的產出計劃，避免產品滯銷引發的財務風險。企業通常通過債務和股權進行融資建廠，在導入期一般存在較大負債，關注短期償債能力指標可以幫助企業減小財務風險。

2.客戶維度。客戶從零開始，客戶獲得率既可以反映新企業擴大市場占有率的能力，還可以為企業今后的銷售提供穩定基礎，而客戶的滿意度和投訴率也可以反映企業的產品和服務是否符合消費者需求。

3.內部經營過程維度。創新能力和技術水平體現在次品數量和新產品推出速度，前者保障企業在遇到單一產品生產遇阻或者銷售遇阻時還有其他退路，后者是新企業獲得消費者認可的關鍵。

4.學習和成長維度。員工素質決定著企業創新能力和技術水平，導入期企業的組織機構不規范，機構與人員之間矛盾較多，員工流失率可幫助企業發現問題，調整組織間矛盾，保障企業經營。

椰島集團導入期的相關信息、數據難以獲取，在此不予分析。

（二）成長期

成長期特征：企業高速發展，運營體系基本成熟，市場定位明確，生產、銷售規模、員工數量、利潤、市場份額都大幅度增加，管理和內部結構逐漸成熟、復雜，制度危機較大［11］。主要問題是如何讓企業發展壯大，采取的戰略主要包括成本領先戰略、橫向擴張戰略、一體化戰略。

鑒于企業成長期特征，建立基本平衡計分卡，如圖5所示。

圖5 成長期基本平衡計分卡

根據成長期特征，分析其對椰島集團平衡計分卡四個維度指標選定的影響：

1.財務維度。從表1可以看出，成長期的椰島集團營業收入總額從20 925.12萬元升至129 103.49萬元，漲幅高達516.98%，因此要重點關注體現企業成長速度指標，比如銷售增長率和銷售利潤率。但椰島集團在二次成長期后出現營業收入大幅度下降現象，表現在債務負擔沉重、營業利潤負增長、現金流量不足、銷售毛利率下降，企業陷入財務困境。除此之外，處于生長期的企業因自身的發展，需要投入大量資金，將產生大量債務，因此，除了要關注成長指標，企業還要關注資產負債率，避免因過度擴張導致資本結構異常帶來的財務風險。

表1 椰島集團成長期營業收入總額 單位：萬元

表2 椰島集團二次成長期營業收入總額 單位：萬元

2.客戶維度。重點關注新客戶獲得率、企業的市場份額、客戶保持率，前兩者體現企業的成長速度和前景，而客戶滿意度是獲得新客戶和保持老客戶的重要因素。

3.內部經營過程維度。重點關注企業的生產效率，包括機器效率、一次成品率和生產周期，還注重產品質量，相關指標包括次品率和產品返修率。該階段椰島集團成本費用利潤率從18.83%降低至4.06%，間接導致集團在成熟期初期凈利潤從2004年的6 032.19萬元降低至2006年的3 905.73萬元，因此集團需要節約成本，注意成本費用利潤率變化。

表3 椰島集團成本費用利潤率

4.學習與成長維度。重點關注員工培訓和技術研發，這是企業成長的動力，具體指標包括員工培訓費和研究開發費用率。此外，還關注員工滿意度、員工盈利能力和信息系統的更新，其中信息系統更新可以較好地處理企業因快速發展引起工作量猛增的現象，同時加強企業內部的信息流通。

（三）成熟期

成熟期特征：企業發展比較充分但速度下降，知名度提升，市場占有率趨于穩定，但競爭危機較大。企業的主要問題是如何規避市場風險，開拓新的成長機會以延緩衰退期的到來，采取的戰略主要包括成本領先戰略、多元化戰略。

鑒于企業成熟期特征，建立基本平衡計分卡，如圖6所示。

圖6 成熟期基本平衡計分卡

根據企業成熟期特征，分析其對椰島集團平衡計分卡四個維度指標選定的影響：

1.財務維度。關注指標有經濟附加值、凈資產收益率、利潤增長率。該階段椰島集團發展較為遲緩，此時降低成本費用對企業盈利水平的提升效果更佳，因此還需要關注成本費用利潤率。成熟期的椰島集團凈資產收益率和成本費用利潤率分別從最初5.79%和4.06%提升至28.75%和12.41%，上升幅度較大，但2008年兩項指標均出現暴跌現象。除此之外，為保證前兩個階段所產生的收益，還要注重應收、壞賬等財務指標。

圖7 椰島集團凈資產收益率（%）

圖8 椰島集團成本費用率（%）

2.客戶維度。重點關注老顧客的滿意度和保持率，主要指標為客戶保持率、客戶忠誠度和客戶盈利率。該階段集團前五名客戶銷售額及占比基本處于上升且較高水平，這是客戶穩定的表現。

表4 椰島集團前五名客戶銷售額及占比

3.內部經營過程維度。此階段集團的生產效率和產品質量已經達到較高水平，企業間的競爭力由產品質量競爭轉變為售后服務水平競爭，且售后服務水平的高低影響到老客戶保持。因此，需要注意的指標主要是產品投訴率、產品的質量和售后服務。

4.學習與成長維度。集團為減緩衰退期到來，不僅采取措施以防止人才流失，還大規模引進技術人才，加強研發力度，在改善老產品的同時加大對新產品的研發，需要關注的指標包括老產品改進費用率、員工滿意度、新產品開發能力。除此之外，集團2007年在成都成立保健酒研發中心，2008年與上海中醫藥大學中藥研究所等科研機構簽訂戰略合作協議，與此同時申請省級企業技術中心并于2010年投入使用。最后，集團還要加強信息系統建設，因為成熟期的企業規模達到最大，較為完善的信息系統可幫助企業及時獲取信息，協調企業內外部工作，相關指標為信息系統應用程度。

（四）衰退期

衰退期特征：企業市場競爭力、市場份額、產品需求、營業收入以及創新能力等水平明顯下降，財務狀況逐漸惡化，員工流失速度加快。企業的主要問題是如何讓企業順利實施產品、服務的更新換代以尋求新的出路，采取的戰略主要包括暫停戰略和轉向戰略。

鑒于企業衰退期特征，建立基本平衡計分卡，如圖9所示。

圖9 衰退期基本平衡計分卡

根據企業衰退期特征，分析其對椰島集團平衡計分卡四個維度指標選定的影響：

1.財務維度。此階段企業破產危機較大，因而要注重短期償債能力，相關指標有到期債務本期償付比率、現金比率等。此外還要關注企業資產負債率、流動資產周轉率和應收賬款周轉率，保持合理的資金周轉能力。該階段椰島集團應收賬款周轉率和流動資產周轉次數分別從21.25%、1.83下降至12.98%、0.49，導致椰島集團短期償債能力降低，從而加速企業危機的到來。

圖10 椰島集團應收賬款周轉率（%）

2.客戶維度。衰退期企業獲取新客戶能力水平較低，因此要更加注重對老客戶的維護。集團在該階段前五名客戶銷售額及占比都發生較大規模的下降，在2013年占比達到最低值22.18%，這些大客戶同樣是老客戶，該方面銷售額的降低大大影響到企業整體效益。除此之外，企業還要注重老產品改進以及新產品研發，以此減緩企業衰退速度甚至實現企業轉型。因此，企業要關注老產品的客戶保持率和新產品的客戶增長率，為自身尋求新的市場和機遇。

表5 椰島集團前五名客戶銷售額及占比 單位：萬元

3.內部經營過程維度。處于衰退期的企業要關注新產品和新技術的研發，這是企業維持甚至重生的必要途徑，相關指標有研究開發成功率、新產品創利能力、技術投入比例和新產品創新時間。集團在2016年通過招聘大量新的技術人員幫助企業脫離衰退期并進入二次生長期。

圖11 椰島集團技術人員數量

4.學習與成長維度。該階段，集團員工薪酬和企業生產、銷售、營利水平都大幅度降低，導致員工信心降低，進而影響到員工生產效率，并且此階段椰島集團技術人員數量從79人降低至54人，導致企業創新和學習能力下降，這些現象都會惡化企業衰退程度。因此企業在該時期要對員工方面的指標特別關注，比如員工生產效率、員工滿意度、員工保持率。

表6 2011—2015年員工平均薪酬 單位：元

五、結束語

處于不同生命周期階段的企業特征不同，企業在選擇和權衡平衡計分卡相關指標時應體現個性化。本文認為企業在構建平衡計分卡指標體系時，要結合企業所處生命周期來權衡和選擇不同的指標，使得企業平衡計分卡指標體系更加合理、適用，從而更好地發揮作用。本文研究過程中也存在一些問題，比如企業存在模糊性、階段遞進時間難以衡量，以及不同行業、領域的企業有著不同生命周期特征，這都會影響企業對平衡計分卡關鍵指標的選取。