高校管理人員崗位績效考核評價體系分析
——基于KPI 法和360 度評價法

□岳 華 董貞貞

高校是國家人才戰略實施的重要平臺,是國家科技、經濟和文化進步的助力器,隨著高校教育的進一步發展,高校管理人員的作用也顯得非常重要。加強高效管理人員的績效考核,合理衡量出管理人員的業績和工作效率,激發其工作熱情,提高其工作能力和效率,對高校的發展具有非常重要的意義。考核評價是一個復雜、動態、系統的問題，其關鍵在于考核評價指標的選取與考核方法的確定，本文在充分體現公平、科學、可執行的基礎之上,綜合運用KPI、360 度等績效考核評價方法,建立了一套系統、科學、完整的績效考核體系。

一、高校管理人員崗位績效考核評價的必要性

（一）對績效考核的認識不夠深入

目前高校一些管理人員多認為績效考核目的以得到考核結果為導向,方便人力資源部門對他們績效工資進行統計,而人力資源部門對于高校管理人員的績效考核工作,往往只是應付上級主管部門的檢查而進行的,他們認為績效考核工作結果僅僅是作為被考核人員經濟利益分配的依據。另一方面，管理人員則普遍認為績效考核工作只是學校和領導的事情,至于評價的結果如何,自己被怎樣評價,自己根本沒有發言和參與的權利。因此,如果缺乏明確的績效考核目的,整個考核過程沒有做到全員參與，考核工作也不會發揮考核的真正作用。

（二）績效考核的指標和方法缺乏科學性

考核指標的設計以及考核方法的使用,直接影響考核結果的準確性和客觀性。目前，高校的人力資源部門常常只是按照程序制定考核表格,這些表格中的指標大多以定性為主,缺少科學的考核標準。考核內容定性的多、定量的少，空洞的多、實際的少，形式的多、實質的少。過于偏重靜態考核,缺乏實地跟蹤的動態過程考核,導致信息收集不完整,不能客觀地反映被考核者的真實情況。由于這些考核指標并不能充分反映管理工作實際情況,以至于到最后通常都是被考核者自己填好表格,而考核部門對考核結果置若罔聞,考核結果直接被放進被考核者的個人檔案,致使考核結果中主觀因素很大,缺乏科學性，甚至會出現表格內容年年沒有變化的現象。

（三）績效考核中部門差異性考慮不足

目前，高校管理人員考核常常忽視不同職務和不同崗位管理人員工作的差異性,只是很簡單地程序化地開展工作，使得在實際考核過程中具體操作性不強。從現實情況看來，高校管理崗位類型繁多,按其工作內容可分為黨務管理、行政管理、財務管理、學生管理、后勤管理等,按其管理層級可分為基層管理、中層管理、高層管理等。不同部門、不同崗位之間,其工作性質和內容上也存在著明顯的差異。而在進行績效考核時,如果忽略了這些差異性元素,將所有管理崗位上的員工采用統一化進行考核,那么考核結果就會缺乏科學性。

（四）績效考核的激勵機制有待進一步完善

對于績效考核來說,考核的最終目的是為了從被考核者的考核結果出發,以提高被考核者能力為目的的過程，只有配置相應的激勵機制,做到賞罰分明,才能更好地激勵員工的工作積極性,提高員工的工作能力和工作效率。目前，高校管理人員的績效考核工作多流于形式,缺乏配套的激勵機制。一般來說,管理人員所在的行政部門領導為了應付上級部門布置的任務和被考核人的訴求,對考核結果的認定有時會采取輪流坐莊的態度,很多時候對于大部分管理人員的考核結果都自動視為合格,更不能在職稱評定、晉升中形成“加分項”。而且考核結果信息得不到及時準確反饋,造成被考核者無法認識到考核體系的真正作用，沒有真正實現考核的激勵作用。

二、基于KPI 法和360 度評價法建立高校管理人員崗位績效考核評價體系

（一）建立考核目標

以高校發展目標為導向，以提升管理能力、服務水平和服務對象滿意度為目標，進一步激發管理人員工作積極性。

（二）確定考核主體

360 度考核評價法可以較為全面地從與被考核人發生工作關系的所有主體獲得評價，因此參照360 度考核評價法將管理人員的服務對象、領導、同事和本人都作為考核主體，按照“定量考核與定性評價相結合”的原則，采取個人自評（占10%權重）、服務對象評價（占30%權重）、同事評議（占20%權重）和領導評價（占40%權重）相結合的方式進行考核。

（三）選擇考核指標

考核指標是進行崗位考核的基礎，制定一套合理、有效的考核指標是考核實施的前提保證，也是績效考核體系的中心環節。運用關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicators，KPI），按照建立KPI 體系的二八原則，在制定KPI 考核指標時，針對不同評價主體，從繁多的考核指標中找出最為關鍵的指標（觀測點）作為績效考核指標，使KPI 體系不僅成為約束機制，更能發揮戰略導向的牽引作用，有利于提高服務水平和增強核心競爭力。

（四）組織實施考核

1.制定崗位聘任書，重點體現不同管理崗位的差異性。崗位聘任書是崗位考核的基本依據，用人單位在考核期開始前通過與管理人員簽訂崗位聘任書，制訂各級崗位基本要求及崗位勝任力要求，明確聘期工作任務具體要求。

2.成立各級考核組織，注重服務對象在組織中的比重。學校設立考核機構，制定崗位考核基本要求，對基層單位進行整體考核。在學校基本要求的基礎上，基層單位設立考核工作組，結合本單位工作實際，制定具體的管理人員考核辦法并實施考核。

3.注重考核過程指導，充分發揮考核專家委員會的專業咨詢作用。學校單獨設立考核專家委員會，作為獨立于各基層單位考核工作組、學校考核工作委員會之外的專業咨詢機構，負責對管理人員考核工作的咨詢、指導；同時對考核工作中出現的爭議進行研究。考核專家委員會由法律專業人士、資深管理人員、管理學專家組成。

4.明確不同評價主體的觀測點，將考核評價內容具體化。個人、服務對象、同事、領導分別從不同的觀測點對被考核人在考核期內的工作完成情況逐級評價。其中，自評主要側重于被考核人對考核期工作情況的自我評價，以及對工作技能的客觀描述，設置突出業績和職業技能等二級KPI 指標，下設三級指標若干個，個人根據自身具體情況描述和填寫；同事評價，主要側重于同事對被考核人在工作業績、溝通協作方面的評價，設置工作能力、工作業績和溝通協作等二級KPI指標，下設三級指標若干個，以問卷調查方式體現同事對被考核人的評價狀態；服務對象評價主要側重于對被考核人在服務態度、效率、專業性方面的評價，設置服務態度、專業度和效率等二級KPI 指標，下設三級指標若干個，以問卷調查方式體現服務對象對被考核人的評價狀態；領導評價主要側重于領導對被考核人在工作業績、工作態度、職業技能、溝通協調、執行能力、服務、創新方面的綜合評價，設置工作業績、工作態度、職業技能、執行力、溝通協作、服務和創新等二級KPI 指標，下設三級指標若干個，以問卷調查方式體現領導對被考核人的評價狀態。各考核主體的評分按權重填寫在考核登記表，核定個人的最終考核結果。

（五）考核結果使用

1.等次的判定標準。可以通過賦分和評分的方式來得以體現。關鍵考核指標中的三級指標，選項包括“0 分”“1 分”“2 分”，其中“不同意”以0 分計，“一般”以1 分計，“同意”以2 分計。按各考核主體的權重整合計分，填入考核登記表，考核總分S ≥60，且在單位排名前15%，考核結果為優秀；考核總分S ＜60，考核結果為不合格，其余情況考核結果為合格。

2.考核結果使用。優秀：直接續聘,或晉升高一級崗位時同等條件下優先；全額領取崗位津貼和績效獎勵，并根據各單位績效分配辦法予以獎勵。合格：續聘；全額領取崗位津貼，并根據各單位績效分配辦法領取相應的績效獎勵。不合格：低聘或終止合同。

3.考核結果反饋。考核結果應及時反饋給被考核人，讓其能及時了解考核整個過程，并知曉自己的不足，同時通過績效體現來激勵其提升管理服務水平。一方面規避考核過程形式化問題，另一方面也進一步健全崗位考核激勵機制。

三、基于KPI 法和360 度評價法建立高校管理人員崗位績效考核評價體系的可行性優勢

與現在對管理人員普遍使用的德、勤、能、績、廉考核法相比，將KPI 法和360 度評價法相結合的崗位績效考核體系，通過多主體360 度評價使考核內容覆蓋更全面，通過指標細化的KPI 法使考核角度更精準。將兩種方法相結合，適合高校目前的管理人員崗位考核的內在要求，具有較強的可行性和實用性。

一是更適合管理人員崗位內容差異化的特點，考核主體和崗位聘任書的設立等，讓不同的工作內容均可以得到體現。二是更適合管理人員考核工作目標的體現，服務對象滿意度的要求、考核結果的使用等，讓提升管理服務水平更有內生動力。三是更適應管理人員崗位考核工作的特點，建立三級考核指標，指標將定性與定量相結合，讓考核指標更加科學、系統和精準。四是更滿足管理人員注重過程考核的要求，不僅只停留在注重考核結果上，更注重考核全過程，讓考核不流于形式。