財務共享服務中心在企業資金管控中的應用

岳群 于歡

摘 要：資金是企業的重要血液。企業的生產、銷售、購買、管理等各個環節都離不開資金的運作，只有保證資金順暢，才能保證企業正常生產經營，因此，加強資金管理是企業發展的關鍵因素。本文以S集團為研究對象，重點探討S集團基于財務共享平臺資金管控的設計、資金管控的運作效果，以及其所存在的問題，通過這些研究為S集團資金管控提出相關的完善措施。

關鍵詞：財務共享;資金管控;資金流轉;風險應對;存在問題

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）04（a）--03

在大數據時代，財務共享平臺逐漸在各大集團和跨國公司設立，慢慢成為財務管理的重要平臺，為公司集團在資金管理、業務處理、決策選擇等方面提供有力保障。隨著S集團業務的不斷擴展，集團下各分公司不斷壯大，在資金管控等方面面臨著巨大的挑戰。基于此，S集團在2007年建立了財務共享服務中心。接下來就以S集團財務共享服務中心在其資金管控中的效果與相關不足展開研究。

1 基于財務共享服務S集團資金管控設計

1.1 S集團股份有限公司簡介

S集團于1990年在南京成立，2004年在深圳交易所上市，是中國一家家電連鎖企業，同時也是一家優秀的零售服務商。經營商品涵蓋日用家電、日用百貨、娛樂商品、虛擬產品等綜合品類。2018年聯合線上App擴展業務。S集團持續推進智慧零售戰略，堅持擴展品種、擴寬渠道、適應發展、開放云物流，通過設立實體與網絡店鋪的全方面探索性發展，結合網絡宣傳活動，讓人們身臨其境地感受公司的文化與發展。

1.2 基于財務共享服務S集團的資金管理系統

S集團的資金管理系統覆蓋六個方面，從資金的來源、流轉、反饋三個具體方面全面管控資金。六大平臺分別是：

（1）業務操作平臺：數據分析、業務處理;

（2）資金流轉平臺：對其他各業務系統進行對內、對外的付款業務處理，以及集團內資金的調度;

（3）投資管理平臺：投資業務在線辦理;

（4）基層管理平臺：對系統運行的人員、權限等基本管理;

（5）銀企合作平臺：實現資金跨行支付、實時監控;

（6）接口服務平臺：接受外部系統的各種資金支付請求。

1.3 基于財務共享服務S集團資金的主要運作流程

1.3.1 應付賬款流程

應付賬款是企業在日常經營活動中為銷售而進行的采購的原材料、商品或接受勞務供應而發生應支付貨幣資金的債務，是取得相應收入而付出的代價。它反映的是交易過程中“買方”與“買方”之間的關系。關注應付賬款的流程，不但能知道企業與供應商之間的關系，從而保證企業的可持續發展，還能夠預防資產的流失，避免舞弊行為的產生。具體流程如下：

（1）數據采集：主要是票據影像系統通過掃描實物票據進行數據的收集，這些數據就在支付環節作為支付的依據。

（2）數據及業務梳理：該環節主要是核對業務的相關信息，查看其是否符合公司財務的規定。主要包括：對電子發票進行復核，有手續不完整的進行補充，對發現異常數據的發票進行退回，最后形成財務業務記錄。

（3）銀行支付：通過對支付信息的接收，轉化為銀行可接收支付的標準數據，最后完成相關支付。

（4）客戶反饋：由供應商管理系統通過郵件詢問、電話詢問、供應商平臺來指出企業內部與外部對業務票據和相關信息的

查詢。

1.3.2 應收賬款流程

應收賬款主要是依靠企業銷售所獲得的一項重要資產，同時其也反映企業面臨的財務風險。比如貨款回收狀況、賬齡狀況都暗示著企業面臨的財務局面。加強應收賬款的管理就要從銷售開始就進行全面流程管控。另外，應收賬款也反映了與客戶的合作關系狀況，客戶的信譽狀況。總而言之，要關注應收賬款收款速度，及時計提相應壞賬準備，防范財務風險，減少企業的討債成本和管理成本。具體流程如下：

（1）訂單交易管理：審核相關購貨信息，簽立購買合同后將訂單合同錄入至合同管理系統中，從紙質信息轉化為電子信息。這些購物合同信息在后續收入確認及收款反饋環節中反復查找運用。

（2）開具發票及相關收入確認：當接收到開票申請時，系統會反復查驗相關訂單與購買合同信息，核實其數據與客戶信息的準確性進而進行收入確認賬務處理，形成電子憑證錄入相關系統。

（3）收款確認及票據錄入管理：在收款過程中首先需對近期收款記錄進行查詢，對已經收款的進行收款確認。當收到票據時，對票據進行掃描等流程;未收款的進行相應標記。

（4）對賬反饋：就交易信息與客戶認真核實，將其結果錄入系統中。

1.3.3 費用報銷流程

公司的費用主要包括員工的出差費、領導電話費、重要場合招待費用、辦公室費用。這些費用需要一定的限額，如果公司的費用沒有核銷標準限制，就會造成費用報銷資源的浪費，相關人員奢侈浪費。就算相關收入再多，費用的管理不當也會造成利潤的減少，企業業績下滑。因此，加強費用報銷管理，從限定數額、標準審核的源頭做起，管控費用報銷的每一個流程，形成相關財務數據，避免管理不當造成資源浪費以及費用不合理的現象，從而阻礙企業的發展。主要流程有以下幾點：

（1）單據掃描：這一過程主要通過影像系統對原始單據掃描。

（2）單據審核與數據錄入：財務中心員工進行業務審批、財務審核、領導審批、狀態查詢一系列審核工作并完成數據庫的錄入。

（3）賬務處理：完成了單據審核與數據錄入后，由系統生成財務信息進而生成會計記賬憑證。

（4）網銀支付：通過對支付信息的接收，轉化為銀行可接收支付的標準數據，最后完成相關支付。

（5）員工服務：主要涉及員工培訓。

2 S集團股份有限公司的資金管控分析

2.1 S集團股份有限公司資金管控現狀

2007年S集團建立財務共享服務中心并不斷優化財務共享平臺。財務共享平臺在資金管控方面也發揮了很大的作用。實現了貨幣資金的合理預算、貨幣資金的準確核算、賬戶的全面管理以及高效的資金結算，節約了相關管控成本，使得企業穩步發展。

以下分別從資金預算、資金核算、賬戶管理、資金結算四個層次分析財務共享平臺對資金的管控。

2.1.1 資金預算管理

要制定資金相關預算，企業首先需要根據外在環境的不確定程度與未來發展目標計算出可接受的資金數額，然后企業根據這一預算完成相關業務活動。在建立財務共享平臺后，把各個分公司以往發展狀況的相關數據全面詳細地匯總在一起，從而在集團制定預算目標時可全面結合分公司的相關信息，這樣制定的預算更加合理且不會出現分公司浪費資源的狀況。分公司也可根據這一目標，合理規劃本公司的戰略，通過財務共享平臺，實時反映分公司資金的運用狀況，實時上報審核，從而促進整個集團穩步發展。

2.1.2 資金核算管理

在建立財務共享平臺后，在發生交易生成記賬憑證的過程中，我們在共享平臺的影像系統和電子商務系統會全面查看相關數據，例如客戶與供應商的相關信譽，票據的相關數額要從核算的第一步就嚴格化，避免業務造假。在核算流程的標準化下實現層層審核，審核機制不會因人為主觀因素而遭到破壞。另外，費用報銷也實現了自動化，通過上傳相關報銷清單即可自助報銷，使得整個業務更加簡單與標準化，從而也使得資金核算的風險減少。

2.1.3 賬戶管理

在未建立財務共享平臺前，各個分公司掌管本公司的銀行賬戶，公司在符合規定情況下可自由支配自己的資金，在重大款項上需要向總公司報批。而建立財務共享平臺后賬戶逐漸實現統一管理，從而有效減少了分公司私設賬戶、挪用公款的情況。

2.1.4 資金結算

財務共享中心建立了銀企互聯平臺，從該平臺上可實現實時支付，并且不用多次跑銀行進行對賬，從該平臺我們也可監控各分公司賬戶資金流轉方向，使得集團管理更加嚴格化，提升資金管理方面的透明度，優化管理力度。

2.2 S集團股份有限公司資金管控現狀效果評價

2.2.1 銷售收入分析

從圖1可以看出S集團近幾年銷售收入不斷增加，經營一直處于穩步前進狀態。特別是2017—2018年這兩年銷售收入增長速度加快。在不考慮外在因素的影響下，說明S集團在財務共享平臺的應用下，企業向著良好的方向發展。

2.2.2 財務人員人數分析

從表1可以看出在建立財務共享后，財務流程不斷規范化，基礎流程方面財務人員的需求減少，因此財務人員要不斷適應環境的變化，不斷提高自身技能。

2.2.3 存貨周轉率分析

通過對存貨周期進行評價，可以了解資金從生產環節到銷售環節的流轉速度，確定資金占用比例，對資金使用和流轉的合理性進行分析。

通過表2可以看出，S集團從2013—2019年的平均存貨周轉率為8.48。通過觀察可以發現，S集團最大的存貨周期率為10.34，最小的存貨周期率為5.16。對于S集團來說其存貨周轉次數在2018年達到最大，周轉期也是最小的。在2019年周轉次數出現下降趨勢，但下滑不是很大。這說明在存貨銷售過程中資金流轉速度處于理想狀態，資金管控效果明顯。

2.2.4 應收賬款周轉率分析

資產體系中，應收賬款是十分重要的內容。如果企業的應收賬款較多時，意味著企業盡管銷售掉了產品，但是資金卻沒有收回，從而降低了資金的管理和使用效率。

通過表3可以看出，S集團從2013—2019年的平均應收賬款周轉率為124.65。通過觀察可以發現，S集團最大的應收賬款周轉率為215.57，最小的應收賬款周轉率為41.81。對于S集團來說，其應收賬款周轉次數在2015年達到最大后出現下滑趨勢且下滑速度明顯。這說明S集團資金的管控不是很理想。

3 S集團股份有限公司資金管控存在的主要問題

3.1 基于財務共享中心的資金管理貫徹執行不深入

首先，S集團基于財務共享中心進行資金管理，有時僅僅是對子公司的收付工作進行監督與收繳，但是對資金如何分配，如何增加資金的利用效率，如何實現資金價值方面做得遠遠不夠。其次，子公司為了自己的發展，對于總部的資金管控有時有抵觸心理，沒有從大的立場上深入了解財務共享資金管控的巨大作用，最終妨礙基于財務共享資金管控的實施。

3.2 各成員企業層級大，管理難度大

S集團子公司數量較多，運營情況差異較大，通過財務共享對各子公司剩余資金進行歸集后，有時因其相關資金活動效果的差異，會嚴重影響整個集團的發展。而且因為層級大，雖然從表面上實現了對資金的集中管理，但是本質上也會有資金分散的情況，管理措施與程序有待完善。

3.3 風險應對不足

風險包括外部風險及其內部風險。外部風險主要是財務共享下一切都基于網絡平臺，說到網絡平臺，顧名思義就會想到木馬病毒的侵入，而且基于網絡，數據一旦丟失是無法挽回的。因此要防止數據被盜取，這種概率極低的風險我們也要積極應對，但S集團在這方面做得還不夠充足，應當完善相關應對措施。就內部風險而言，基于共享平臺的標準化流程，S集團削減了大部分財務人員，S集團一項流程可能只有2～3個人機械地操作，這樣對于網銀支付來說就會使得支付差錯率上升，因為人會產生視覺疲勞，一個人一直盯著屏幕難免會有疏忽，而且一個人一直重復一項工作也會產生懈怠，由此會使支付差錯率上升。

4 完善基于財務共享中心的企業資金管控措施

4.1 提高資金管控的管理地位

資金管控是企業管理的重要組成部分，S集團在不斷優化財務共享服務中心的過程中，要著重優化有關資金管控的設計，推進經營性基金的管理，提高專項資金的統一管理，強化資金管理能力，細化管理方案，嚴格執行預算，減少外部資金沉淀，增加共享資金吸納力。

4.2 增加各成員單位積極性

S集團對于各成員單位的管理不能過于標準化，要善于變通，不需要各個資金的流轉都需要向上級層層匯報后再作出決策，一些小的決策應由各分公司自己決定，避免因溝通不暢造成機會的錯失。適當地放權，適當地給予分公司一定的權利有助于集團的發展。特別是S集團作為零售企業，其子公司很多，涉及業務類型不盡相同，在資金管控上要合理化。

4.3 提高相關人員實操能力

自從建立財務共享服務中心平臺后，對于財務人員的影響是方方面面的。隨著平臺的建立，財務部門職員數量不斷縮減;工作的機械化，使得財務人員積極性不高;新技術的普及，使得財務人員要發展成為管理型人才。因此，相關人員要不斷提高實操能力，努力成為管理型人才。同時還要完善績效考評，并豐富獎勵機制。

4.4 加強風險應對措施

風險是無處不在的，集團應該事先預估存在的風險，然后完善其應對措施。首先是外部風險，例如病毒侵入，集團就要及時地拷貝，不能太過依賴電子信息，也要保留一部分紙質信息;數據盜取，集團就要加強平臺的權限，及時檢查平臺的穩定性。

5 結語

綜上所述，財務共享服務中心的建設提高了資金管控的效率，節約了資金管控的成本，但是在某種程度上也帶來了一定的風險。各集團在設計資金管控相關程序時要注意切合本集團的實際情況，最重要的是要不斷完善設計，從而適應內外環境變化，增強資金管控的效果。

參考文獻

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