中國民營企業多元化經營戰略的實施對策

劉 江

摘要:企業多元化經營的成敗歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說,只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察,才能認清多元化經營中存在的問題并提出切實可行的解決辦法。在面對著來自強大競爭對手的威脅,企業不應片面追求高度非相關多元化,重視規模的擴張,而應集中精力,專注于主營業務的發展,重視核心競爭力的培育和鞏固,在此基礎上,推行穩妥的相關多元化,才是我國企業現階段的現實可行的選擇。

關鍵詞:企業 多元化經營 核心競爭力

一、多元化經營戰略含義及成因分析

多元化經營是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的、一種企業發展的戰略模式。多元化經營作為一種戰略,本身不存在正確與錯誤之分,一種發展戰略的成功還是失敗,關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰略的相關條件。多元化戰略是企業戰略結構中產品發展戰略的重要內容,也是企業成長的重要方式之一。其基本特征是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上,尋求企業能力與市場機會的最優組合,它直接表現為企業在產品發展的選擇中,是實施專業化經營在單一產品線或業務領域向縱深發展還是實施多元化經營、在多個產品線或多種業務領域同時發展。因此,它是企業產品經營和資本經營的綜合體現,是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。但是,作為企業經營戰略,多元化經營受到企業戰略思想的影響,一些企業的戰略思想主要關注產品經營,而另一些則關注資本經營。

對于企業多元化經營戰略形成的動機有很多種解釋,其中包括了從微觀經濟學角度出發的規模和范圍經濟的要求;從企業可持續性發展角度出發的波士頓矩陣理論的要求;從產品的生命周期理論出發分析企業一種或幾種產品所處的生命周期階段,以便于企業戰略的制定和新市場的選擇。對于不同的企業或同一企業的不同生產部門,由于產品的不同、占有資源的優劣、支持力度的大小等原因都會造成很大的區別。我們進行動機分析的時候也要靈活利用各種理論,針對企業特征進行科學合理的多元化動機分析。

二、我國民營企業所面臨的挑戰

隨著我國進人WTO以后,我國的市場的對外開放程度將越來越大,將會有更多的國外企業涌人我國的市場。這樣,我國的民營企業勢必面臨越來越激烈的競爭和更大的挑戰。有統計指出,中國的民營企業將有60%在5年內失敗,有85%在10年內消失,聯想到巨人、三株、愛多、小霸王、秦池這些曾經紅極一時的企業的迅速消亡,就會覺得這個統計結果絕非危言聳聽。民營企業要想在這種競爭中立于不敗之地,就必須有一定的增長速度。然而,在這樣一個充滿競爭的市場中,沒有一個行業可以持續地維持高額利潤,這就迫使民營企業要在自己的主營業務穩定增長的基礎上積極尋求企業的新的發展空間。綜觀這幾年我國民營企業的發展狀況,其中有不少民營企業是由于實行錯誤的戰略而導致失敗的。特別是大多數民營企業的所謂的“決策”,只是一時的沖動或者一種純粹為了獲取短期的高額利潤所采取的行動。所以,為了能使民營企業有更進一步地發展,當務之急是要制定一個可以適合我國民營企業發展的戰略。

三、我國企業基于核心競爭力的多元化經營戰略實施的對策

1.培育核心競爭力,實施內部歸核化戰略。世界500強企業的做法是:在實現多元化之前,首先在內部實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略,就是要求企業集中資源,培育其核心競爭力,大力發展核心主業,把主業做大、做強、做精,沒有實現這個目標,萬萬不可輕舉妄動。對于一個企業而言,有了核心競爭力才有核心主業,沒有核心主業是不可想象的,沒有核心主業就相當于企業沒有重心,重心不重,就不穩,企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。

2.結合行業特點盡量選擇進入與核心競爭力有較強戰略關聯的產業領域。戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力,比較容易的擴展到相關業務領域,從而擴大競爭優勢的范圍和力度,從整體上提高企業的競爭優勢。一般來說,我國企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立起來的核心競爭力關聯密切、容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入目標,不要為一時的利潤所吸引,要考慮核心競爭力能夠作用的領域,確保多元化經營的成功。

3.選擇合適時機實施多元化經營,防止核心競爭力分散或弱化。多元化經營的時機選擇要綜合考慮諸多因素,尤為重要的一點是行業或產品所處生命周期中的位置。按發展經濟學觀點,任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般地說,只要在現有產業內投資仍有盈利增長的機會,即產業生命周期尚未進入成熟期或者還有繼續擴大市場的機會,就沒必要急切追求多元化。

4.科學選擇多元化經營戰略模式。企業在進行多元化經營之前,應該適度分析多元化的程度,科學選擇多元化經營戰略模式。企業能否從多元化經營,多元化經營發展到何種程度應由企業內部條件和外部環境決定。如果多元化程度過大,超出了企業管理和資源的承受能力,多元化的業務不僅能成新的利潤增長點,反而有可能成為負擔。多元化經營模式大致可分為兩種:關聯型和非關聯型。其中,關聯型又可分為技術關聯型、市場關聯型、技術-市場關聯型。一般來說,技術關聯型較適合于密集度較高的企業;市場關聯型較合適于技術密集度高且市場營銷能力強的企業;技術-市場關聯型適合技術密度較高且市場營銷能力強的企業;非關聯型由于操作復雜,需要較多的資金、技術,一般企業不宜采用。

成功的多元化經營要求企業提高企業信息資源的使用效率和信息溝通的效率,這也就需要企業具有與多元化經營相適應的組織結構。事業部制的組織結構是一種高效率的組織形式,能夠使企業內部信息充分溝通,提高信息的使用效率,使企業的資源能夠得到充分利用,因此不失為多元化經營企業的最佳組織結構。不過企業在選擇事業部制的組織結構時,不能一味地照搬通用的成功經驗,需要認識到事業部制組織結構對企業管理能力的要求,真正做到企業各事業部的資源和生產要素的彼此共享,并通過有效地信息交流使雇員共享短期和長期的企業目標,明確方向,更充分地投入到工作中去。

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