集團化管理模式下 對子公司財務管控的構建與實施

楊蕊

摘要：子公司財務運行直接影響到集團的財務情況。集團化管理模式下財務管理體系是適應企業規模不斷擴大，競爭日趨激烈的背景下的新情況、新形勢而誕生的，是系統的全面的創新。隨著公司規模不斷擴大，需要管理的事務越來越多。集團公司需要對子公司實施財務管控，以保證集團的經濟利益，確保實現集團戰略目標，進而有利于企業長期發展。文章通過探索和研究子公司財務管控模式，在充分借鑒國內外優秀企業經驗的基礎上，結合DT公司自身情況，選擇適合集團化管理體制下子公司的財務管控措施。從財務風險防范機制、統一的財務信息化平臺、預算管理、會計核算管理、資金集中管理、委派財務總監、績效考核等方面進行分析，探討對子公司財務管控的措施。利用高效的信息化管理手段和統一的管理制度，明確職能定位和權責劃分，以保證財務管控的順利進行。通過不斷對現有工作進行總結、提高和完善，不斷創新管理手段和理念，進一步優化集團化管理體制對子公司的財務管控，進而適應行業發展，推動企業發展。

關鍵詞：集團公司;子公司;財務管控;集團化管控模式

一、DT公司背景介紹

DT公司成立于1970年，歷經多次體制調整，經歷了從軍隊到地方，從交通局DT管理處到DT公司的政企分開等一系列發展歷程。

DT公司擁有我國的第一條地鐵，目前共有軌道交通線路22條、運營車站391座、運營里程637公里，全線網最高日客運量1348萬人次，在緩解地面交通擁堵、改善市民出行結構、提升綠色出行比例方面發揮了重要的作用。

北京奧運會后， DT公司超常規快速發展，進入了大規模網絡化運營階段，客運量持續增長，對此，DT公司實施了一系列以擴大管理幅度為目標的組織機構和體制機制改革，為大規模網絡化運營搭建管理平臺。在堅持直線職能制管理體制的同時，建立集團化管控體制。總部負責戰略、資源、運營管控;對二級企業進行專業重組，成立綜合性運營公司作為所轄線路綜合管理的責任主體，全面履行運營管理職能。通過一系列的改革舉措，構建起適應大規模網絡化運營需要的管理平臺，公司組織規模逐步擴大，集團化的管理模式已見成效，并在應對大客流沖擊、新線開通以及服務重大運輸保障任務中發揮了重要作用，各項主要運營指標在保持高水平的基礎上繼續穩中有升。

借助深化國企改革的契機， DT公司對集團化管控模式不斷進行探索和優化。通過機制體制改革、組織結構優化，明確公司總部戰略管控中心、資源管控中心、運營管控中心的三個定位，梳理公司總部與所屬企業的責權劃分。以更好的適應行業發展和市場化競爭趨勢，為DT公司的持續發展奠定基礎。

二、企業加強對子公司管控的必然趨勢

所謂集團化管控，是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過股權投資、合資和合作等方式，把多個企業的管理與經營活動聯系起來進行協調運作。

隨著近年來運營里程迅速增長， DT公司已從高速發展階段進入高質量發展階段。企業規模和員工隊伍不斷壯大，大規模更新改造，大規模網絡化運營， 公司面臨著前所未有的挑戰。DT公司需要管理和協調的事物越來越多，全部交由集團總部來決策勢必會影響到決策速度和質量，尤其面對市場競爭日趨激烈的今天極為不利。為此， DT公司以“集團化、內部市場化”為主線，以提高管理能力、擴大管理幅度和建立內部競爭機制、提高運營管理水平為目標，開展了組織機構、管理體制和機制的改革。

DT公司下屬企業共計28家，業務布局分為運營服務、增值服務和關聯業務三大板塊，其中運營服務和增值服務為主營業務。運營服務作為DT公司的首要主業，包括客運服務與維修服務。增值服務是客運服務的延伸，伴隨著運營服務的發展而發展，同時又有效豐富和提升運營服務品質，是乘客服務的必要組成，具體包括附著在運營線路上的廣告、民用通信、商業服務等業務。DT公司按照“高檔次、高品位、高水準和社會好評”的標準，進行運營線路增值服務業務的投資建設，在確保社會效益的同時，兼顧了經濟效益。關聯業務是與主營業務在產業鏈上互相關聯、互為需要、相得益彰的業務。長期以來業務承載單位為分公司性質，但隨著近年來一些子公司的相繼成立，子公司參與到運營服務 主業競爭之中，此外增值服務和關聯業務中的培訓咨詢、工程管理、車輛制造業務也均為子公司。DT公司的管理幅度不斷拓寬，所屬子公司數量逐漸增加，并且更多地參與到公司主業市場競爭行列之中，加強對子公司的管控已成為必然趨勢。財務管控作為集團化管控的重要組成部分，如何對子公司進行財務管控是值得深入研究并探索實踐的。

三、子公司財務管控模式的類型及選擇

（一）子公司財務管控模式的類型

集團化管控體現集團總部與子公司之間的權力和責任分配，是“集權”與“放權”的博弈和抉擇。DT公司立足自身，在充分借鑒國內外優秀企業經驗的基礎上，因地制宜地探索一條適合自身發展的集團化管控模式。財務管控是因企業資金、成本、費用、利潤及其分配等財務收支活動而產生的，在生產過程中客觀存在的財務活動和關系，是企業管理的重要組成部分，可以有效的組織企業資金活動、處理企業同各方面的財務關系。按權利的劃分來看，企業財務管控體制主要分為以下三種類型。

1. 集權型財務管控模式

集權型財務管控是指企業的各種財務和決策權集權在集團總部，集團總部負責全集團所有事情的決策，管理企業內部的經營和財務，嚴格控制子公司的業務。其特點是財務管控決策權高度集中，下屬企業只負責執行。優點在于整合集團資源，實現戰略目標，實現規模經濟，降低成本，加強風險控制。缺點在于子公司缺乏積極性和創造性，決策過于集中，一旦失誤損失較大。因此適用于企業集團規模較小，組建初期，子公司的管理水平較低的企業。

2. 分權型財務管控模式

分權型財務管控指集團總部完全放權，對下屬企業具體經營運作管理不加干涉，也不會對其戰略發展方向進行限定。而主要通過財務手段管控，關注其財務目標的實現，強調結果控制。其特點是集團總部僅掌握重大財務決策權，子公司有較大自主權。優點利于提高子公司積極性，緩解總部決策壓力。缺點不利于資源整合，對子公司監控不夠，運營風險較大，影響規模經濟。適用于對企業集團沒有重要影響的子公司。

3. 混合型財務管控模式

混合財務管控就是集團負責企業戰略規劃、資源需求平衡等，不干預子公司的具體日常經營活動。集團總部根據企業的實際情況，將集權與分權進行合理劃分，適度放權，強調程序控制。所屬企業作為獨立的業務單元和利潤中心，對其經營活動享有高度的自主權。其優點便于整合集團資源，提高所屬企業的積極性和創造性，提高決策效率和有效控制風險，實現戰略目標。因此，適用于包括DT公司在內的大多數企業集團。

（二）子公司財務管控模式的選擇

在集權與分權的選擇上，要根據具體問題而定。在方向性和戰略性問題的管控上采取偏集權型的管控，利用集團優勢，將決策權集中于公司總部，最大限度的發揮集團各項資源優勢，達到公司的整體目標。在具體性、戰術性的問題上采用偏分權型管控，由子公司各自運作，公司總部給予宏觀指導，既不影響公司內各子企業的法人地位，又充分調動其主動性和創新意識。

要注意把握集權與分權的尺度和方法。在保證集團利益的前提下，既要發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，使財務管控更具靈活性，一切以完成DT公司目標任務，保證安全生產經營，取得最佳經營效益為設計原則。

四、對子公司財務管控的思路

對子公司的財務管控，要從風險管控機制、預算管理、資金管理、會計核算、派出財務總監管理和績效考核等方面建立起有效的管控措施，以確保DT公司整體目標的實現、促進整體利益最大化。

（一）建立完善企業財務風險防范管理機制

企業財務管理工作大都是在各種風險和不確定狀態下進行的，搞好財務管理工作必須考慮風險因素。企業財務決策往往是根據歷史資料來確定將來每種后果，決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，只是一種近似的估計，而并不是未來準確的描述。此外，財務決策事項直接受到未來客觀經濟環境的影響。政府宏觀經濟政策的改變、產業結構調整、市場是否景氣、市場價格和總體物價水平的波動等，都使得財務決策可能具有一定的風險。因此，需要建立健全DT公司對子公司的財務管控體系，制定統一的財務管理制度。在實際執行過程中做到有章可循，避免出現與DT公司整體發展戰略相悖的行為。根據子公司的實際經營特點，制定統一的、可操作的財務制度，規范子公司重要財務決策的審批流程和賬務處理，提高各子公司財務報表的統一性與可比性。

（二）建立統一的財務信息化平臺

信息化平臺是實現對子公司財務管控的必要條件。信息系統的好壞直接影響到對子公司財務控制的效率和效果，企業集團的財務管理需要財務信息系統提供有關企業財務方面的信息。DT公司可以結合實際情況選擇適宜的、統一的財務網絡軟件，采用現代化的管理手段加以管理，將所有子公司都納入財務信息化平臺，實現財務數據及時傳遞，信息共享，對子公司財務數據實施實時監控。

（三）全面預算管理

預算編制要圍繞集團戰略，DT公司按組織機構實行全面預算管理兩級管理架構，確保公司資源實現有效配置、促進企業戰略得以實現，也為DT公司對子公司的管控和績效考核提供依據，實現對企業的統籌管理。相比原有的預算管理，新的全面預算管理更加系統和完善，強調可操作和可落實，通過預算管理將目標責任落實到各子公司。

（四）資金集中管理

資金統一管理是集團化財務管控的有利工具，DT公司運用資金統一結算平臺管理，實現公司資金的統一調度、集中管理，優化資金配置與結構，實現成員單位之間內部交易資金的實時劃轉，提高公司對整體資金狀況和各成員單位資金出入的動態掌控和有效監管，有效防范資金安全風險，提高資金使用效率并從整體上得到最大的經濟效益。

（五）會計核算管理

會計核算管理是集團化財務管理體系的重要組成部分，與全面預算管理相對應。DT公司會計核算管理與全面預算無縫對接，實現了成本和資金有效控制、科學核算。集團總部及所屬子公司統一執行國家相關財經紀律、會計準則及公司財務制度，保證財務核算數據的真實可靠，會計核算、分析數據口徑一致。

（六）財務總監委派制度

建立對子公司委派財務總監制，明確派出財務總監的工作職責和工作權限，參與子公司的管理與決策，促進子公司的財務監督管理，確保DT公司各項制度的貫徹和落實，維護公司整體利益。

（七）落實對子公司的績效考核

為促使子公司與DT公司集團戰略保持一致，根據各子公司經營業務特點，設置考核指標體系。指標應科學合理，評價應具針對性、有效性，建立有效的績效考核辦法和激勵約束機制，充分調動子公司負責人的積極性。

五、子公司財務管控的保障措施

（一）建立配套的管理制度

集團管控機制能否有效順暢運轉，離不開配套的各項管理制度。管控的基礎是制度，制度流程是構建管控體系的重要手段。設計和構建各項管理制度應緊密圍繞實現DT公司集團化有效管控模式，與子公司按照法人治理機制形成資本紐帶關系，通過一系列相關的管理制度進行規范。

（二）強化責任意識，明確職能定位及權責劃分

集團管控機制主要分為戰略管控機制、公司治理管理機制、財務管控機制、人力資源管控機制等。DT公司對各業務板塊及其對應的承載單位的管控模式確定，有賴于公司總部的功能定位和公司與所屬企業的權責劃分。只有公司整體上理清各層級關系，對子公司按照權、責、利對等的原則，明確相應的管控機制，區別管控范圍和途徑，財務管控的模式與方向才能更加清晰，管控手段才能更加準確而有力度。

（三）高效的信息化管理手段

管理信息化是保障管控落地的有效手段，有利于控制風險、提高決策效率和降低控制成本。DT公司對子公司的管控基本上是通過設置子公司治理結構、輸出基本管理制度、人事控制、財務控制、戰略和日常經營管理等方面實現。通過各種方法拓寬集團總部與子公司的信息交流渠道，保障財務信息流通的時效性和準確性。集團總部在職責范圍內對子公司的經營活動提供業務指導和咨詢服務，并做好監督工作。

六、結語

集團化管理模式下對子公司財務管控是適應企業快速發展的新情況、新形勢而誕生的，是系統的全面的創新。它既是對原有財務管理模式的借鑒性繼承，又是基于DT發展新形勢的系統的提升。

DT公司開啟了集團化管理模式下對子公司財務管理體系的建立和實施過程。子公司作為集團公司的重要組成部分，需要尋找合適的控制途徑，通過不斷創新管理手段和理念，適應企業發展的需要。加強子公司的財務管理力度，落實集團化管控，要把握好集權與分權的尺度，提高管理措施的有效性，最大限度的發揮財務資源的協同效益，降低財務與經營風險，促進子公司健康有序發展，為公司的穩定發展提供強有力的內部支撐。

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（作者單位：北京市地鐵運營有限公司）