數據信息在推行全面預算管理中的作用

彭娟

摘要：隨著科技的發展，數據信息資源已逐漸成為最有價值的戰略資源，目前數據信息無時無刻不影響著我們的生活。2020年由于受新冠肺炎疫情的客觀因素影響，我們經歷了大數據、云計算和遠程辦公等方式替代傳統的學習、工作以及生活模式的過程。事實證明信息共享離我們并不遙遠，可以預期的是，今后若沒有數據信息，我們的生活會有諸多不便。

公司內部也是一樣，數據之間是相關聯的，信息內容是多元而繁雜的，應利用已知信息梳理業務流程，打破部門各自為政的現狀，做好企業數據信息一體化，為推行全面預算做好數據支撐。本文從數據煙囪問題著手，分析公司數據煙囪產生的原因，提出對策及解決方法，為進一步打通系統間的信息壁壘實現數據一體化提出建議。同時，結合公司在全面預算管理工作中遇到的實際問題，提出以預算管理系統為平臺，推動企業數據信息的共享和業財融合，拔掉數據煙囪，打破現有格局，挖掘數據潛力，加強協同工作能力，以便更好地推動企業高質量發展。

關鍵詞：數據煙囪 數據信息 共享 全面預算管理

眾所周知，預算管理是公司治理的方法和手段，是實施公司資源的合理配置。全面預算是指預算全員參與，業務范圍全覆蓋，流程全程跟蹤。推行公司全面預算是一項艱巨的任務，難在員工意識和行為上的慣性思維。將全面預算理念融合到公司治理，不僅可以提升內部管理水平，同時還能減少經營風險。

恰當的預算管理對公司發展而言是助力，數據信息是全面預算基石。但公司的數據信息是海量的，數據信息的采集工具依托于信息化建設，而經過信息處理的數據有時會由于各種原因造成不能共享、不能置換，或數據口徑不一致等，該如何處理這些問題是擺在我們面前的難題。

一、推行全面預算管理中數據煙囪形成的原因

信息化建設在推行公司實行全面預算管理中起著至關重要的作用，因為在預算編制時，各種基礎信息數據需要從不同的職能部門中提取。提取數據不準確，或沒有經過分析的數據直接提取，都會造成全面預算與公司實際經營相脫節的情形。

在公司內部，各個部門之間由于對數據的關注點不同，其數據信息往往是相互孤立的，或者無法順暢地在部門與部門之間流動，公司的信息流會因為缺乏溝通或其他原因而被切割，形成一個個難以逾越的數據煙囪。

（一）缺乏戰略規劃和靈活的預算管理系統，導致公司內部各自為政

公司的戰略規劃是全面預算管理的基礎，戰略規劃針對全面預算而言首要問題則是組織架構。若組織架構頻繁調整，會導致新增部門、刪減部門、合并部門或部門間職責的交叉。這樣就會造成部門的預算沒有歷史數據參考、不知執行效果如何、也不知次年如何上報預算，而公司由于無法掌控部門歷年預算執行情況，陷入無法批復預算的兩難境地。

公司的發展是有生命周期的，在實際工作中，公司不同的生命周期適用的組織架構又不盡相同，若沒有結構靈活的預算管理系統，則會導致公司有交叉業務的新舊職能部門之間相互搶奪資源。當這種情況出現時，就很容易出現“杰克·韋爾奇死結”，也就是通常所看到的那樣，編制預算時每個人都在討價還價爭取制定最低指標，而這顯然不是推行全面預算的初衷。

以CW公司為例，其1998年開業時是單品百貨店，逐步發展開設多家分店，仍然由總店承擔管理職能，后來逐步將總店的管理職能提升至總部，總店的店面管理下沉至分店。在推行全面預算時，總部的每個職能部門都會有一些費用分攤至分店，因為缺乏數據支撐，而分店往往不予認可，在這個時候如果有相應的數據支撐，則往往事半功倍。

（二）信息化建設缺乏統一設計，導致全面預算基礎信息不完備

隨著公司的發展、員工素質的提升，數據信息的共享和ERP等信息化辦公系統越來越為公司所重視，但公司信息化建設的進程是循序漸進的，不同時期建設的信息系統由于建設時的信息資源規劃不同、平臺架構基數選型不同等歷史條件因素，造成數據信息無法形成有效的數據流信息為公司所用。

公司的信息化建設最初開始于財務部門，由于市場上有成熟的財務軟件可以采購，但也僅限于用計算機錄入代替手工記賬，可以做到簡單的數據記錄、存檔、打印等，這時公司的信息化建設是簡單地將手工賬本替代為電子賬，可以提高查詢速度。

隨著公司的發展，會有不同的部門進行信息化建設，但由于每個部門面向不同的供應商，只采用自認為最適合本部門的系統，公司各模塊之間并沒有打通數據流，這時公司的整體數據信息尚沒有形成體系。在這期間，公司若沒有一個部門站在公司的高度統攬全局、統一設計則必定會造成各部門各自為政，公司數據信息無法共享的局面。在公司推行全面預算管理時，會造成所需要的基礎信息不完備，或人為將數據信息割裂無法有效運用。

（三）缺乏數據接口規范和權限控制，導致數據無法共享和信息回饋，影響全面預算編制和執行

若有部門站在公司的高度統攬全局，向使用系統的各職能部門收集需求，隨著公司信息化進程而分別開發部署，如果這些系統模塊相互之間沒有預留接口或接口不規范，則導致取出的數據無法實現數據信息的有效使用。

在收集各部門需求時，如果每個部門都站在適合本部門的角度考慮或由于內部保密性不能共享底層數據信息，很有可能抵觸本部門所用的系統模塊預留接口。例如，公司在簽訂一項合同時，業務部門關注的是供應商資質、能否給公司帶來經濟效益，而財務部門根據現行會計準則需要關注更多的內容，如交貨日期、收付款日期、發票日期等，判定如何更加準確地確認收入、繳納稅款。如果業務部門錄入系統時只提取自己需要的內容，結轉至財務系統的數據則不會很準確甚至可能漏掉關鍵指標。

最終有可能會造成每個系統中都可以查到本部門需要的資料，但該數據的來龍去脈則不甚明了，因為模塊之間不能取數或取數后信息無法回饋，這樣每個系統模塊中的數據就形成了一個個數據煙囪，這也是公司對數據不夠重視的結果，是“重硬輕軟，重系統輕數據”的典型表現。

有時候可以看到有的公司在一段時間內不同系統集中上線，其實仔細推敲之后就會發現各模塊之間數據無法共享，數據無法進行穿行測試，或者測試結果與公司系統呈現的內容不一致。這種急功近利的做法，是為了信息化而信息化，其最終的結果是基礎信息不完備，推行全面預算所需要的資料要進入不同的模塊查詢，預算執行情況無法反寫至不同模塊，造成重復工作，違背了推行全面預算、提高工作效率的最初理念。

（四）流程再造不徹底，導致數據信息不暢，影響全面預算流于形式

推行全面預算首先應該將公司現行的規章制度重新梳理予以細化，再鑲嵌于信息系統試行一段時間后進行微調優化。流程化需要結合公司戰略規劃和業務發展，從根本上契合公司管理模式。每個公司的內部流程不同，在流程再造時有可能遇到個別子模塊與公司整體系統不匹配的情況。以CW公司為例，由于該公司為商業零售業，因此以全面預算的銷售計劃為起點，但由于銷售模塊上線時間較長，無法與預算管理系統相互取數，因此對銷售模塊進行了優化。我們應該追求公司整體各系統的運行最優，而不是個別子模塊的最優。

若流程再造不徹底，推行全面預算時提取的基礎信息不全，會造成預算編制和執行的偏差。預算編制時的偏差讓大家感覺預算只是在玩數字游戲，導致編制預算只是敷衍了事。預算執行的偏差關系到績效考核，導致大家的關注點轉移到預算執行的數據是否準確，而不是分析預算執行偏差的原因，最終導致預算流于形式。

二、拔掉數據煙囪，推行以預算管理系統為平臺的信息共享

（一）推動業財融合，以管理會計為工具，預算管理系統為平臺，挖掘公司數據有效性

公司的業務部和財務部往往由于關注點的不同造成沖突，管理會計不是單一地站在業務的角度或是財務的角度執行預算管理，而是將兩者辯證地統一在一起，站在業務的角度用財務的視角統籌公司業務，以便于進一步挖掘數據潛力，支撐公司各項決策，使公司利益最大化，這也是提倡業財融合的初衷。

在設計預算管理系統時，針對公司組織架構變動的問題，不是以部門指定預算項目，而是以預算項目指定相應部門，若遇到預算項目有交叉則模擬管理會計中作業成本法的原理調取信息數據，細化管理到人。

管理會計應與全面預算相配合運用，以預算管理系統為平臺，做到財務的所有數據均來源于業務，實現從業務中來，到業務中去。全面預算在預算指標下達后，各部門的收支均受預算監控，在辦理本部門業務時，預算管理系統自動確認該部門年初編制的預算是否超標。如果超標，則無法辦理。以CW公司為例，起初推行全面預算時各部門實行總額控制，就是各部門負責人有權利在除資產類和工程類項目外的費用項目下互相調整，只要預算調整單中的項目一正一負總金額為零，則無須進行公司預算調整。這樣既有利于推廣預算的實行，又讓各部門有自主權決定未來部門工作的側重方向，也可以真實反映各業務部門費用支出，為進一步挖掘數據做好基礎工作。

（二）統一規劃，分步實施，規范接口，有效銜接

隨著公司到達成長階段，發展速度加快，公司管理需要由人治過渡到法治?？茖W地籌劃和配置企業資源，加強內控管理，促進公司的信息化建設統一部署，兼顧上下游部門間的信息流暢，避免短期行為，有效解決信息資源低水平重復建設問題，最終要使各部門間有效銜接，推行公司全面預算時取得的數據信息才會更加準確、順暢。

公司的信息化建設并不是一成不變的，它會隨著公司的發展、國家稅收政策和會計準則的變化而變化。公司在信息化建設時規范接口，只要修改基礎數據，其他模塊均可調整至最新狀態，無需修改所有模塊，減少人為錯誤或者修改遺漏。同樣以CW公司為例，該公司自1998年開業以來在信息化建設方面做得很好，雖然公司分別有：銷售管理系統、人力資源系統、CRM系統、合同檔案管理系統、財務管理系統、結算系統等，但各系統間的銜接也有明顯的壁壘。例如財務部門可以從銷售管理系統每日結轉商品的進、銷、調、存，但如果想查實時銷售則需要進入不同模塊。如果在模塊間留有接口，則不用在不同模塊之間進行切換，只要有權限，就可以運用超鏈接查詢到所需內容。

（三）精細化管理，識別及嚴控“灰犀牛事件”，逐步提升管理水平

公司的信息化水平與管理水平、內控水平以及流程管理相匹配，對于一些大概率且影響巨大的潛在危機，在做公司流程梳理時應做到及時識別并且嚴格把控。將梳理后的流程嵌入信息建設是優化公司管理模式和信息再造的過程，是公司從粗放式管理到精細化管理的變革，是提升管理水平的必經之路，是深挖公司數據控制成本的有效工具。

全面預算管理系統是打通公司信息流的推手，預算由編制到績效考核，涵蓋了公司運營的全流程活動。根據公司業務特點，簡化報銷流程實行將OA系統與全面預算管理系統相融合，實時反饋預算執行情況，讓系統使用者根據權限對自己工作范圍內的預算數據隨時掌握并及時采取相應措施，做到全方位、各階段的管控。

（四）明確職責，加強權限管理，助力績效考核

推行全面預算梳理公司流程時，最重要的是細分各部門的職責。公司的一項經濟業務往往需要不同的部門相互協助才能完成。例如財務部門因為業務需要想要增加一名員工，這時上報預算時財務部僅需提供新增時間、新增層級人員的申請，人力資源部門需要根據新一年工作量衡量是否需要新增人員并進行復核，根據薪酬制度中的規定進行復核，復核后的數據會自動計入申請部門次年預算。

公司全面預算通過細化分析后，可以將預算滲透到各部門，各部門在權限范圍內各司其職，對績效考核有非常重要的助力作用。

三、總結

通過推行全面預算管理系統，以其為紐帶連接業務模塊與財務模塊，進一步推動業務部門與財務部門協同發展，做到統一數據來源、統一數據口徑和統一數據。CW公司2013年推行預算管理系統以來，縱觀幾年的費用發生情況，可以看出費用管控初見成效。

有用的數據信息不僅可以為推行全面預算提供幫助，同樣有可能成為公司的戰略性資產，對公司的發展起著至關重要的作用。可以形成協同一致的管理視角，克服業務數據和財務數據來源不一致、口徑不一致等問題。下一步如何提煉出有用信息，促進公司持續發展并不斷完善、指導公司向新領域拓展是未來要繼續探索的道路。

參考文獻：

[1]劉群望.打通信息孤島，推動企業基于財務共享的業財融合發展[J].財務學習，2019（34）：67-68.

[2]楊永娟.財務共享模式下集團費用精細化管控研究[J].財務學習，2019（34）：66-68.

[3]權磊.基于財務共享服務的數據管理平臺[J].廣東造船，2018（4）：83-86.

[4]吳曉芳.試論全面預算與財務共享相結合管控模式思考[J].現代經濟信息，2019（21）：164-165.

[5]邊金梅.實行全面預算管理存在的常見問題及應對[J].財會學習，2018（23）：167-168.

[6]亓東霞.企業信息孤島現狀及對策研究[J].信息技術與信息化，2019（8）：166-168.

作者單位：深圳俊星加美科技有限公司