事件、脆弱性與中小企業適應能力

盧彬彬，朱曉萌

(北京建筑大學 城市經濟與管理學院， 北京 100044)

一、引言

2020年《政府工作報告》的一個主要關注點是“穩企業、保就業”，這是基于疫情防控常態化情勢下對經濟社會發展的統籌安排。根據2020年《中國工業統計年鑒》數據，2020年規模以上工業企業中，中小企業戶數約占 98.7%。其中，中型企業約占中小企業的15.3%，小型企業約占84.7%；中小企業主營業務收入約占規模以上工業企業主營業務收入的68.4%；中小企業吸納就業人數約占城鎮就業人口87 %，其中包括90%以上的新增就業，保就業關鍵是保住中小企業。

中小企業在規模及資源獲取能力等方面的先天不足，導致在面對外部事件沖擊時表現出更明顯的脆弱性。疫情之前，中小企業運營總體上已經出現了營收和利潤率雙雙下降的趨勢。新冠疫情為中小企業經營發展帶來了更加嚴峻的挑戰，根據國家統計局2020年第一季度數據，2020年第一季度私營企業(以中小企業為主)的虧損面同比從20%上升到31%以上，國家發改委公布的2020年第一季度中小企業發展指數(SMEDI)為82.0， 較上季度大幅下降10.7，為指數發布十年來季度最低值。當前，新冠疫情帶來的影響仍在延續，由于市場低迷、產業鏈傳導、成本增加、資金占用等原因，中小企業，特別是外貿制造業和服務業中小企業，面臨訂單不足、開工不足、收不抵支、現金流斷裂的境況，破產倒閉風險仍然大概率、大面積存在，實際經營困難將會持續較長時間。

新冠疫情作為一種突發公共衛生事件，對中小企業的巨大沖擊引發了學術界對中小企業脆弱性的關注和思考。中小企業應如何應對突發危機事件的沖擊？這個問題涉及企業對外部事件的跟蹤和評價，也涉及企業短期應急管理能力和長期適應能力的培育。本文基于事件系統理論，研究事件沖擊下組織脆弱性和適應能力問題，并針對中小企業脆弱性區域，提出在短期和長期應對外部事件沖擊的對策。

二、事件、脆弱性與適應能力

(一)事件系統理論

對行為主體(包括組織和個人)外部環境的研究是經濟學和管理學研究的重要議題，在外部環境易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)劇增的VUCA時代，不確定性與不連續性疊加的“黑天鵝”事件，往往成為影響組織活動和改變組織發展進程的關鍵因素。

經濟學對外部環境的分析有靜態和動態兩種視角。靜態環境分析基于“均衡”或“最優”假設，研究在其他因素不變的條件下，一個變量的變化引起另一個變量的變動，這是基于組織或個體的“內部穩定性”特征研究外部條件變化引起的組織特征的“變異”；動態視角如博弈論，研究不充分信息條件下變量之間相互影響的動態博弈的過程，認為實體(Entity)以過程的形式存在并處在不斷變化之中。無論“靜態觀”還是“動態觀”，其出發點都是行為主體(包括組織、個人)或主體的行為(如技術創新等)。

環境分析是戰略管理研究的經典領域，“權變理論”“情境理論”“復雜系統理論”“開放系統理論”以及SWOT 、PEST等是其常用的分析工具，分析的重點在于特定化環境下某種非常規因素的變化，以及如何在變化的環境中實現組織的穩定性和正常功能。當前，學界仍然圍繞主體“內在穩定性”展開研究，對非常規事件本身以及事件如何改變組織功能同樣沒有給與足夠關注。

資料來源：作者根據Morgeson等[3]文獻整理圖1 事件對組織實體的影響

將組織視為在外部事件不斷變化中適時調整自身以適應沖擊的“過程性實體”，研究事件與組織的共同演化，是VUCA環境中組織適應能力研究的恰當視角[1]。非常規事件(無論組織內部還是外部)的一個重要特征是缺乏規律，難以預測，因而難以進行事前規避和防范，只能根據事件的特征進行“適應性管理”。Fiss對“事件”的定義側重其非常規性：有別于目前穩定的、常規組織環境的、在特定的時間和地點，主體接觸或遇到的事[2]。 Morgeson等對 “事件”的定義也隱含了其“非常規性”和“不可預測性”：首先，將事件與主體對事件的反應相區別，將事件定義為主體“外部環境”的一部分；其次，事件有明確的時間和空間界限；第三，事件是主體行為或主體間相互作用的結果[3]。在此基礎上，Morgeson等提出了“事件系統理論”(Event System Theory)，從強度、時間和空間三個維度來描述事件對組織的影響程度，其中，事件強度包括事件的鮮見性 、顛覆性和關鍵性； 時間屬性包含事件發生時機、時間跨度和變化程度等因素；空間屬性則用事件起源、事件擴散范圍、事件與實體的距離等因素來衡量。事件在強度、空間和時間維度上的差異，對組織產生影響的強度和傳遞機制不同，其中，事件強度因素作為事件的主要特征，直接影響組織行為、特征及后續事件的發生，而事件的時間、空間因素則調節強度因素對組織的影響。

(二)組織脆弱性與適應能力

脆弱性這一概念起源于災害防御和生態保護的研究。在地質學領域,Phil等將脆弱性定義為“系統在發生災害時的不良反應程度”，同時提出系統不良反應的質量和數量受制于系統的彈性(Resilience)，即系統抵御災難和從災難事件中恢復的能力[4]。20世紀70年代，奧基夫等提出人類社會在自然災害面前的脆弱性源于人類本身的社會經濟條件，是由社會和經濟制度中的脆弱環節所致的一個系統或體制薄弱環節。在社會維度上,它指的是特定的社會群體、組織或國家易于受到傷害并蒙受重大損失的特征。這種面對災害時的“脆弱性”與社會結構、政治制度、基礎設施等長期穩定的宏觀因素有關。這一論斷標志著“脆弱性”研究從自然災害轉向人文社會科學。近年來，脆弱性研究逐漸擴展到工程、城市、組織、金融等領域，成為自然科學、工程科學、社會科學跨學科研究的一個典型范式。

組織的脆弱性研究方面，Charles的經典研究認為，組織的脆弱性源于組織邊界、資源能力的有限性以及治理結構缺陷導致的“不完美組織”，并提出了與“脆弱性”有關的另外兩個概念：有備程度(Preparedness)和組織失效(Organizational Failure)[5]?！坝袀涑潭取笔蔷哂心軇有缘娜嗽谧匀粸暮Φ絹頃r避險、應對和重建的能力，提高“有備程度” 是管理活動中“應急管理”和“災害管理”中的重要環節；“組織失效” 是經濟管理文獻中一個備受重視的議題，它關注有目的、有計劃、有協調的現代理性組織，如何在外部環境壓力和內部管理的異化或失誤之下，其初始目的和功能被顛覆，在管理和運作中陷入矛盾和混亂。

與組織“脆弱性”密切相關的一個概念是“韌性”。在一些學者的研究中將韌性和脆弱性作為一個問題的兩個方面，將韌性的增強視為脆弱性的降低[6-9]。在這種視角下，脆弱性研究的一般邏輯是通過提高組織韌性來降低脆弱性，組織管理中大量的相關概念，如柔性、靈活性、適應性、動態能力等，是基于降低組織脆弱性、提高組織韌性的基本出發點展開的研究。但也有一些學者，如Roland等認為韌性和脆弱性是互相補充的關系，二者共同構成一個組織體，在事件沖擊下組織體某部分呈現出韌性或脆弱性，取決于事件沖擊的程度和組織的適應能力[10]。在管理學領域，目前對“脆弱性”的研究可以歸結為3個方面：從風險管理視角定義脆弱性，意指風險意識和風險抵御能力；供應鏈視角的脆弱性，指供應鏈的抗破壞能力、供應鏈的風險管理，特別是影響程度高、發生可能性低的風險，包括早期預警體系、冗余資源，主要指以“標準化、通用性、延遲策略”為特征的供應鏈柔性[6，10]。從戰略管理視角研究脆弱性，主要著眼于打造組織長期適應能力。Hamel等將“適應能力”定義為“通過創新進行的自我更新能力”，是一種“過程能力”[11]。外部環境的沖擊日益呈現多樣化特征：技術、規制、地緣政治、行業結構、消費者偏好以及非傳統競爭者等，通過獲得多樣化的競爭優勢來源，克服組織變革的障礙，系統更新其商業模式及戰略的能力，實現對外部環境的主動適應。與風險管理和供應鏈視角下的脆弱性不同，組織戰略層面的脆弱性不涉及對一次性危機事件的反應能力，而是對可能導致組織競爭優勢永久性破壞的預測及反應失靈[12-14]。

(三)事件沖擊下的組織脆弱性

綜合以上學者對組織脆弱性以及韌性、適應性等的相關研究，本研究將脆弱性定義為“對外部事件沖擊的適應力缺陷”，包含兩個方面：事件風險以及組織適應能力，由風險的評估與組織適應能力兩個方面共同構成。即：

Vul(Tj)=Vul[R(Tj),AC(Tj)]

其中，Vul指脆弱性；R指事件造成負面沖擊的風險；AC指組織的適應能力。

脆弱性作為組織的固有特征，在外部事件風險面前如何降低脆弱性，組織面臨兩種戰略選擇：降低風險或提高適應能力。風險規避與適應能力提升呈現戰略互補性，組織的資源分配體現了這兩種戰略的取舍：資源投資于降低風險，是一種風險規避型策略，體現為技術創新、冗余資源配置等；資源投資于提升適應能力，是一種風險搜尋型策略，表現為提高組織在知識、員工、財務和其他方面的能力。引入戰略參數w，在風險規避型戰略下，組織大量投資于技術創新，成為技術領先者，則w較高；相反，如果公司采取保守戰略，著重于風險搜尋和組織反應能力，則w較低。即：

Vul[R(Tj),AC(Tj)]=w.R(Tj)+(1-w)AC(Tj)

其中，w指戰略性風險規避系數。

適應能力表現為針對特定事件威脅所采取的干預程度，而干預措施的有效程度取決于組織資源，包括資金和人力資源的投入程度，即：

AC=ACm, j=Im(Tj)=INPUT(Cm, j,Hm, j)

其中，Im指干預措施m的有效程度；Tj指事件j造成的威脅；C指資金投入；H指人力資源投入。

三、中小企業脆弱性

根據Roland等的定義，脆弱性是組織的固有特征，“脆弱性”與“韌性”共同構成了組織，在很多情境下表現為一個問題的兩面[10],組織的脆弱性區域取決于外部事件的特征和性質。因此，對外部事件的評價、預測和決策能力成為降低組織脆弱性的前提。外部事件由于強度、時間和空間特征差異，對組織產生影響的層次、渠道有所不同。具體而言，在員工個體、團隊、組織和外部環境四個層級，分別產生單一層級的影響、自上而下或自下而上跨層級的直接或間接影響。一般而言，外部事件強度越大，對組織沖擊越大；在組織各個層級中擴散的范圍越大，影響持續的時間越長，引發后續事件的可能性也越高。

資料來源：根據Morgeson等[3]文獻整理

企業在面對外部事件沖擊時的脆弱性往往來源于技術和管理上的路徑依賴，表現為組織惰性和剛性，從而錯失應對外部變化的時機。在這個過程中其應對外部沖擊的脆弱性表現在認知、戰略、程序和資源剛性：認知挑戰，組織不能及時識別外部環境中的重大變化，對這些變化的影響范圍、深度、影響本身的沖擊力等方面不能做出準確及時的判斷；戰略挑戰，組織不能及時預測并應對來自市場需求、競爭條件、供應鏈等方面的變化，提前部署戰略調整，拘泥于“最優”和“最大化”的狹隘執念，難以包容更多元化的選項；內部程序和慣例剛性，組織不能及時調整決策程序，將資源分配及時調整，從過去的“優先業務”調整到“新興業務”，提高資源使用效率。因此，企業脆弱性往往來自于對外部事件沖擊缺乏有效識別和預測，無法及時調整其資源分配和業務類型，表現為風險搜尋和決策上的短板劣勢。

圖3 事件-組織層級雙重視角下的組織脆弱區域

對于大企業來說，主要優勢來源于相對充足的規模和資源、廣泛的業務和外部聯系帶來的新知識、產品和服務的研發創新能力等[15]；其劣勢在于內部組織管理和流程的僵化，對既有路徑的過度依賴造成的資源分配低效，市場反應遲緩。在抵御外部沖擊的過程中，大企業往往依靠強大的資源優勢、技術能力和市場地位，采用風險規避導向型策略，大規模投資于研發和創新活動，利用新技術、新產品、新市場的創新優勢來降低其脆弱性[16]。即：

w.R(Tj) > (1-w)AC(Tj)

因此，對大企業來說，減低脆弱性、提升韌性的重點在于隨外部環境變化動態更新商業模式和戰略，通過組織技術創新和管理創新擺脫路徑依賴、實現持續自我更新。

圖4 事件沖擊下中小企業脆弱性及工具選擇

與大企業相比，中小企業的優勢體現在3個方面：靈活有機的組織形式帶來的資源配置效率、與市場的近距離關系帶來的快速反應、吸收和利用外部新知識的強烈意愿。劣勢在于“創始人威權”導致的非正式組織慣例和程序；由于規模和資源的限制，與外部環境的連接松散而且不穩定，外部環境知識匱乏；所有人/經理人的技術性思維(而非戰略性思維)，導致過度專注于內部日常運作而忽視環境變化和長期發展等。中小企業脆弱性在運營層面表現為組織程序、財務結構、產品質量缺乏穩健度，決策過程以及通過內部計劃和控制手段將決策付諸實施的及時性和有效性較低；在戰略層面，表現為能否持續投資于新市場和新產品的創新能力，以及基于持續創新和對環境搜尋的預測判斷能力。

中小企業脆弱性除了體現在認知、戰略、組織程序和資源之外，還有一些特殊的影響因素，如高層管理者對創新的認知和投入、組織程序的可靠度、組織結構的任務導向、戰略規劃的創始人導向、外部顧客價值創造過程的嵌入程度等。相對于大企業來說，中小企業的脆弱性更多來自于激進型組織戰略匱乏，在組織靈活性和快速反應上的優勢受到資源、技術能力劣勢的侵蝕，由于缺乏大規模、持續的研發和創新投入，中小企業普遍在技術和產品創新方面處于劣勢。即：

w.R(Tj) < (1-w)AC(Tj)

因此，對于中小企業來說，應對外部事件沖擊、降低企業脆弱性的關鍵在于實施適應能力導向型策略，著眼于風險搜尋，將資源投入企業知識、員工、財務等領域。由于中小企業脆弱性主要來源于創新投入、組織程序、外部嵌入、財務穩健性等領域，能否在這些方面實現協同驅動，根據事件特征快速確定脆弱性區域，并選擇適當的運營或戰略工具，是中小企業降低組織脆弱性的關鍵。

四、中小企業應對事件沖擊的策略

中小企業由于其資源、能力、結構特征，在應對外部沖擊風險時表現出特殊的脆弱性。在事件發生的短期內，及時對事件沖擊進行評估，調動組織靈活性和快速反應能力，維持內部程序和財務穩定的同時，積極調整外部價值鏈嵌入，保持業務穩定性；中長期應聚焦于組織的穩健性和創新能力，在外部知識獲取和創新能力方面進行持續有效的投資。

(一)短期應對策略

一是建立業務連續性管理，實時監控外部事件沖擊。專門的危機管理部門是組織應對鮮見的、重大的外部事件沖擊的有效工具。在危機管理機制上，可以借鑒、采取業務連續性管理(Business Continuity Management，BCM)機制。業務連續管理是企業針對突發事件的綜合管理過程，能夠幫助企業識別對機構業務操作產生沖擊的潛在威脅，保障機構業務操作的連續性，降低各類突發事件對企業持續性經營的沖擊。有條件的企業可將應急管理部門設為常設機構，并由資深專業人士(如基礎設施人員、IT人員、PR人員等)擔任應急委員。對中小企業來說，設立兼職的、跨部門的矩陣式危機管理部門是較為合適的選擇，將應急的職能賦予各團隊領導，并由各團隊自行制定應急計劃。在事件沖擊來臨時及時識別應急時要恢復的關鍵業務(類型、優先級、流程、資源分配、恢復時間目標等)，制定應急響應、信息發布等管理計劃，其目的是變慌亂無序的應急為從容有序的應急。在應急資源配置方面，應從利益相關者、價值鏈，特別是消費者或客戶的角度識別關鍵業務和業務優先級，對于業務連續性特別重要的關鍵資源應成對配置，保留一定的冗余。如關鍵IT系統與數據、關鍵員工、關鍵供應鏈等建立“備胎”，降低這些關鍵環節的脆弱性。

二是重構組織程序，釋放分布式領導力。組織面對外部事件沖擊時，持續且明晰的高層領導力是保持組織信心和行動方向的關鍵，保證決策敏捷準確，在“創業者權威”導向的中小企業尤其如此。但是，高層管理決策需要得到實地操作的領導團隊和員工的配合。因此，通過任用并賦權等機制，建立并釋放出事件一線員工的分布式領導力，是科學決策和快速行動的關鍵。強規章、慣于處理確定性事件的企業，能否有效地應對突發事件沖擊在很大程度上取決于分布式領導力的作用?；诖_定性的組織行為慣性，是造成突發事件應對失誤的元兇。一個組織的常態與突發應對的區別在于：常態化的低頻決策機制適應不了突發事件中的高頻決策需求，構建一個組織的高頻、多中心、短鏈路決策機制。決策機制定義一個組織的運行方式和業務流程，分布式領導力的最大優勢在于快速決策和決策的快速迭代，在決策持續迭代中不斷逼近目標。在高度不確定性的環境中，目標本身是動態變化的，企業需要即時調整自己的目標、決策，不斷調整目標和方向，快速行動并在行動中找到目標，在決策持續迭代中逼近目標。

三是適時調整業務范圍，保障財務流動性。降低運營資金鏈斷裂風險的一個方式，是根據現金流產生能力和穩定性，對業務進行區分。結合事件對組織的沖擊強度和未來發展趨勢，在危機強度較大、持續時間難以預測的情境下，在危機早期應對業務做減法，收縮、關閉現金流產生能力弱的“瘦狗”類、“問題”類業務，縮減對“明星”類業務的新增投資，保住經營類現金流，壓縮投資類現金流，同時積極融資，在危機中后期，應擴大“現金牛”業務，增加現金流轉，同時聚焦“明星”類，審慎評估“問題”類業務投資，為危機后組織發展戰略進行合理儲備。

(二)中長期適應能力構建

從中長期看，公共事件沖擊使企業有機會在危機面前倒逼那些平日難以推行的改革與轉型，一方面推動組織優化與創新，消除對現狀的依賴，包括強化內部知識網絡、構建外部知識網絡、建設有機組織結構、鼓勵創業導向等；另一方面增強組織穩健性，包括嵌入顧客價值網絡、適度模塊化、重新定義組織目標和價值觀等。

一是通過調整杠桿率保證財務穩健性。流動性和現金流的挑戰，是企業面臨系統性事件沖擊時的最直接危機。在危機期間，由于市場需求萎縮、產能不足等原因，導致企業銷售額下降，運營資金不足，應對危機需要更加穩健的財務結構。在危機壓力下，高杠桿的企業還本付息的壓力大，需要大幅度削減成本，企業一般會采取兩種“節流”策略：通過裁員減少勞動力成本支出；削減甚至砍掉新投資。但是這兩種措施均會增加組織在長期的脆弱性，裁員會破壞公司前期人力資本投入，短期內工資支付的節約會帶來后危機時代人力資本重建成本高企；削減新投資，特別是技術投資，可能導致企業喪失技術創新、數字化轉型的機會。因此，從長期來看，降低杠桿率，保持財務穩健性，是降低組織脆弱性，提高對外部危機沖擊適應力的重要方面，體現了有限的組織資源配置在效率與安全、成本導向與收益導向、長期成長與短期盈利之間的權衡。

二是通過賦能形成分布式組織架構。在經濟數字化轉型的過程中，企業面臨的最大挑戰是海量、碎片化的信息如何處理，以及實時、多場景的顧客需求如何滿足的問題。外部環境不確定性和復雜性增加，傳統組織決策的信息基礎的確定性不復存在，與價值鏈伙伴進行價值共創是數字時代創新、應對不確定性和風險的基本形態。為應對外部變化和不確定性，企業需要不斷進行產品/服務創新、商業模式創新，這些都需要將顧客和商業伙伴納入共創過程，實現決策更迭、產品/服務迭代、組織能力進化。企業與顧客交互的頻率、廣度、深度，以及對外部變化的洞察力是企業的關鍵能力。在這一過程中，一線團隊和員工在獲取外部環境信息和應對措施方面，具有速度和效率的優勢。因此，通過向員工和一線團隊賦能，鼓勵員工實現自我價值，企業提供平臺化支撐，通過高度自治、鼓勵試錯、多元學習的分布式組織結構，激發企業內部自組織的涌現，激發個體潛能和領導力，實現其自我組織、自我管理、自我驅動，實現多部門協同應對各種不確定性。在新冠疫情沖擊下，一些采用分布式組織架構的企業，能夠迅速應對市場變化，及時決策，表現出了良好的反應能力和抗沖擊能力。這些企業重視“小團隊“建設，賦能各前臺部門組建以工作室、項目組為代表的小運作團隊，靈活應對疫情沖擊，調整產品和服務適應變化了的需求條件，有效地支撐公司戰略落地。作為賦能小團隊的支撐條件，企業需要強化中臺建設，例如成立數據中心、技術中心、產品中心、設計中心等部門，作為前臺小團隊的平臺基礎，實現業務運營與決策支撐，構建小前臺+大中臺的新體系。

三是平衡業務結構的模塊化與高鏈接。融入外部平臺和鏈條，是很多中小企業的基本業務模式，也是在資源相對有限的條件下，獲取外部知識和能力的渠道，企業業務模塊化，平臺組織模塊化，是組織內部形成小團隊、分布式組織架構，組織邊界從封閉走向開放，合作機制從串聯走向并聯再到網絡，構建起生態化的協作網絡。在平臺化、生態化的商業環境中，模塊化的靈活性、成本控制作用在大、中、小型企業中得到充分發揮，但在外部事件沖擊風險視角下，模塊化產生的分割與鏈接需要進行平衡和取舍。完全隔絕外界風險意味著放棄高度鏈接帶來的靈活性和成本降低，企業內部不同業務板塊之間的緊密聯接可促進信息流動、創新和企業靈活性；但它也會讓公司在面對嚴重風險時更脆弱，在更大范圍的價值鏈和生態系統中，與其他利益相關方緊密聯接會帶來資源配置效率提升和創新績效提高，但相互依存會導致風險在系統中快速傳播蔓延，形成系統性風險。由于風險的降低微妙且不易見，而效率的提升、成本的降低則立竿見影，因此企業常常過于強調后者的益處。盡管模塊化仍對中小企業的業務模式和穩健性非常重要，但如果為了短期利益而忽視長期風險，更大的潛在危機可能隨之而來，這次新冠疫情中很多中小企業業務停滯多源于對外部價值鏈和平臺的過度依賴。因此，在模塊化形成的復雜系統中，形成系統中各組成部分松散連接，設置適度屏障，防止風險在各個組成部分間傳播，使企業內部業務系統和外部平臺系統更加強健。

四是適時調整組織目標與價值觀的一致性。外部突發事件往往導致組織外部價值鏈斷裂、內部管理和運作陷入混亂，從而導致業務中斷，組織活動偏離目標。應急管理中組織失效問題本質上反映了組織目標與價值觀的失效，應急管理活動的目標和價值觀與組織目標產生不一致。

組織面臨緊急、突發事件時的決策和行動背后是組織文化和價值觀的支撐，特別是當正常的組織程序和外部鏈接遭到破壞時，價值觀指導著組織、團隊和員工面對不確定性時做出選擇。應急決策和不確定性決策并非基于流程或制度，而是基于價值觀的決策。價值觀的作用既內化于日常行為，更體現在無法預測變化的關鍵時刻，是自組織、自我領導力能夠涌現的基礎，這種情境下組織決策需要在效率目標與安全目標、成本控制目標與收入獲取目標、短期生存目標與長期發展目標之間進行選擇，面對外部沖擊的挑戰和決策的風險和不確定性，組織失效暴露了組織能力在目標和價值觀上的失衡。及時調整組織目標，主動推進組織價值觀隨外部環境和組織成長階段的變化而演化，實施組織層面的“轉基因工程”，是此次疫情給企業，特別是中小企業的重要啟示。