施工企業實施全面預算管理面臨的挑戰和對策

潘亞杰

摘 ?要：施工企業有著自己顯著的行業特點，為了在競爭激烈的建筑市場中提高企業競爭能力和經營效益，提高內部經營管理水平，實現施工企業的經營和發展目標，全面預算管理將是貫穿整個企業管理的一條主線貫穿企業發展的始終。本文從目前施工企業全面預算管理面臨的挑戰入手，重點探究了全面預算管理在施工企業的強化應用的措施建議，以供參考。

關鍵詞：施工企業;全面預算管理;挑戰;對策

所謂全面預算管理是極具綜合性的一個財務管理系統，該系統融合了先進的計算機技術、信息技術、網絡技術等，同時該系統的業務功能也囊括了財務預算、資本預算以及業務預算等一系列重要工作內容。同時全面預算管理還是對企業生產運營過程當中各項投資活動、營銷活動以及財務活動等的總體部署與量化描述，全面預算管理集合了企業在生產運營過程當中的所有關鍵問題，屬于一個需要企業全員參與、全面計劃、全面管理以及全方位控制的綜合性活動模式。下面就重點探究一下全面預算管理當前在施工企業中所面臨的挑戰及其應對策略。

一、目前施工企業全面預算管理面臨的挑戰

（一）普遍存在對全面預算編制認識不足

企業內部大部分職能部門普遍認為預算編制是純粹財務行為，與其他部門關系不大。造成預算的編制基本上是由財務部門自行編制，缺乏足夠的數據支持。從工作屬性本質上來分析，全面預算管理并不完全屬于財務行為，盡管在從某種意義上來考慮全面預算管理屬于建立在財務收支預算基礎之上一種延伸與發展行為，同時仍然會以財務數據的表現模式表達出來，但是這并不能夠可以說明能夠將全面預算管理行為與企業內部的各項財務工作去混為一體，這樣不利于全面預算管理功能作用的發揮，同時也不利于企業財務部門各項工作的順利開展。在其工作過程中將完全依賴表格來完成預算編制工作，并且缺乏健全、可靠的管理制度作為有效的基礎保障，這樣會在一定程度上阻礙企業的高效、順利發展。

（二）項目經理部參與預算編制流程的兩難狀態

目前的預算編制基本上是二級公司層面直接生成的，既沒有采取從上至下分解編制，也沒有采取從下到上分級次、分部門匯總編制。各項目部、各事業單位沒有自己的預算或者預算不完善;公司層面各部門僅僅編制了本部門負責的業務預算，而沒有編制自己的費用預算。

項目經理部人員組成一般為經營管理人員、工程技術人員，人數較少，在施工程收尾階段多數人員一般會分配到新中標項目，只留少數負責收尾人員。因此在不同預算編制時點上由于工程進度的不同項目經理部在資源配備方面存在很大差異，甚至今年存在明年就可能因為工程的結束而解體，若以項目經理部為基本編制單位存在太多的不確定性，嚴重影響預算數據的準確性。

（三）預算數據來源受外部環境影響較大，存在諸多不確定因素

單單鐵路建設的加大投資和緩建就形成了冰火兩重天的市場份額。全面預算決策不可能詳盡周密地把握未來的市場變動，施工企業營業收入預算指標的確定往往根據企業的戰略計劃和當年的經營目標來確定。

確定工程項目施工產品價格的方法具有一定的特殊性，不同的工程項目，其所用到的施工產品不同，所需要采取的施工產品的定價方法也是不一樣的，需要結合工程項目實際情況和需求精確地編制預算報表和文案，并以此用來作為工程項目投標報價的基礎和工程項目結算的重要依據。由于各工程項目地理分布不同，編制依據也就不盡相同，承接不同地理位置的工程，承接不同性質建設方的工程都給預算利潤、成本指標帶來很多不確定因素。

（四）重編制輕執行

此種現象是企業預算工作中的常見問題。在工作過程當中，企業財務預算工作人員總是會將工作重點聚焦于數字計劃方面，從而導致預算編制工作結束之后，呈現在大家面前的是一些單純的表格與數字，并且在執行方面也僅僅是走走過場就結束了，缺乏實質性、實效性工作內容。長此以往，預算控制就出現了形同虛設的局面。

（五）缺乏考評與激勵機制

目前，對于施工企業而言，還沒有形成比較系統、規范的全面預算考核體系，而企業內部針對員工人員的考核也僅僅是停留在利潤率、生產效率、安全指標等方面，并沒有專門針對預算工作行為執行情況的考核評價機制以及相應的獎罰和激勵制度。這些都不利于企業預算編制工作水平的提升，同時也無法充分發揮全面預算管理的作用。

二、加強施工企業全面預算管理的一些措施

（一）樹立全員參與預算管理的意識

加大全面預算管理的宣傳工作，樹立全員參與預算管理的意識，讓每一個員工充分認識到全面預算管理在企業經營過程中的重要性。加大公司領導對企業全面預算的重視程度，使企業全面預算的編制、管理工作涉及到企業內部全方位、全過程、全員和外部環境的每一個環節。

近年來集團公司在預算編制布置工作中著重強調了財務部門與業務部門及項目部的橫向聯合、上下聯動，同時也規定了一些相關預算管理報表由相關部門負責填報并由財務部門負責匯總上報。由此二級公司各部門在全面預算管理工作認識上有了很大的改觀，預算編制工作較以往效率有所提高。

（二）建立健全預算組織機構

針對工程項目的全面預算管理工作構建科學、合理、可行的組織管理機構，明確各個部分和機構的職責與任務分工，實現工程項目全面預算編制程序的規范化、標準化和高效化。由企業最高管理人員親自組織、指揮并協調全面預算管理工作人們的職責和行為，并由各級工程項目基層部門去執行。

要在二級企業內部成立專門的決策機構來實現對企業預算管理工作的引領作用，其成員必須是預算管理經驗豐富且專業水平極高的全面預算管理工作人員;而內部經營、物資、施工技術等職能部門作為預算的編制和執行機構。只有在企業內部建立起來一個規范化、標準化、專業化的管理機構和組織決策機構來有效地引領和指導全面預算管理工作，才能夠充分發揮出預算管理對企業運營發展的重要作用。

（三）兼顧項目部特殊情況確定預算指標的選取的不同層級

由于項目經理部對于新簽合同額存在信息不對稱的情況，他們無法對新簽合同額做出合理預計等特殊情況，不要強制要求所有預算指標都實現全級次編制。例如：新簽合同部分的相關指標可以直接由二級公司本部完成預算編制工作，公司層面各部門負責編制本部門的業務預算和費用預算，項目經理部負責在施工程的相關預算指標，附屬企業及費用單位可以按正常程序上報相關預算數據，最終由預算委員會匯總通過形成二級公司層面的預算。分性質分施工進度確定不同層級的預算編制內容，可適當減少預算基礎數據的偏差。

（四）認真分析企業內外部的環境，減少不確定因素的影響

要提高預算編制水平使其真正具有前瞻性，就必須對新形勢之下的政治、文化、經濟、社會意識以及行業發展前景等進行認真、仔細、深入地分析與探究，

并在此基礎上進行定位，使全面預算管理具有明確的方向。

隨著大型施工企業經營理念的轉變，經營模式也相應發生了一些改變，很多施工單位構建了與固定客戶的戰略合作意向，這對于預算編制的起點數據——營業收入指標無疑是產生了巨大的變化，能夠很大程度上減少了外部環境對收入確定的影響，減少了不確定因素，編制基礎更加合理可靠。

（五）制定完善企業內部各項規章制度

結合企業運營發展實際情況和實際需求建立符合企業各項業務實施全面預算管理工作要求的經濟責任制度、績效考核制度、招待費管理辦法、辦公費管理辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法、資產管理辦法、物資管理辦法、工程驗收辦法等一系列管理制度，為編制和實施全面預算管理提供依據。

（六）完善全面預算考核激勵制度

為了確保預算管理落到實處，必須建立健全預算管理考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。施工企業應當結合自身的管理特點設計出一套適合施工企業的科學合理的考核指標體系，對全面預算管理的各個環節進行考核，除此之外，還需要制定科學合理的獎罰制度，針對全面預算工作內容和要求，制定合理的獎罰標準和依據，并且通過獎懲制度的貫徹落實，實現責、權、利有機融合，提高所有參與者對企業實施全面預算管理的重視程度，從而進一步深化員工成本計劃、控制的思想意識，使其從一種管理手段升華成企業的管理文化理念，更持續、有效的發揮其作用。

三、結語

全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，它是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，只有全員參與，才能充分發揮預算的管理作用。強化預算執行力度，充分發揮預算的控制和引導作用。開展全面預算管理工作不僅可以增強企業所有職工的節能降耗意識、高效率工作執行意識以及對新形勢下市場變化動向的洞察能力;而且還可以帶動整個企業持續完善基礎管理工作、規范企業經濟指標及數據設置、增強企業的市場競爭力和抗風險能力，對施工企業的可持續發展有著非常重要的意義。

參考文獻：

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