新時期國有企業集團化管控模式優化與運用

[摘 要]隨著社會發展和經濟水平進步以及市場經濟改革的逐漸完善，我國國有企業也面臨著重大的變革和升級。國有企業一直是我國經濟穩定的核心關鍵，是國民經濟的重要支柱，也是國家經濟建設的中心力量。國有企業的運營模式和發展戰略關系著國家經濟的發展趨勢，而隨著國有企業規模的不斷擴大，其實現集團化管控也是必然的結果。國有企業經營發展狀況在很大程度上是由其下屬單位、分公司、子公司的集團化管控水平決定的。在國內外市場競爭越發激烈的新時期，國有企業的集團化也需要進行管理模式和管理體制的系統化改革，如此才能實現集團管控效果的提升，為國有企業的國際化發展、戰略目標的達成提供充足的支持。但新時期國有企業集團化管控模式的構建、優化、運用與完善需要經歷一個漫長的過程，不可能一蹴而就，需要不斷努力和積極探索，如此才能夠更好地提升國有企業集團在國際市場上的競爭力，這就需要國有企業適應新時期市場動態變化規律，掌握新時期市場發展動態和先進集團化管控理念，選擇適合的集團管控模式、不斷完善崗位職責的制度流程體系，還要在明確國有企業功能前提下構建完善的大集成管控模式，使國有企業集團化管控模式不斷與時俱進，適應國際競爭新環境，以國有企業戰略發展目標為核心，不斷提升管控水平，進而促進國有企業發展，確保國有資產保值增值。

[關鍵詞]新時期;國有企業集團化;管控模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.094

1 前言

國有企業的改革與我國經濟體制改革有著很大的關系，同時也對國民經濟起著極為重要的作用。如今我國經濟從高速增長轉入中高速增長的新時期，尤其是面對當前經濟全球化發展趨勢的不確定性，面對西方個別大國對我國經濟合作態度的轉變，面對疫情暴發以來對宏觀經濟和民眾生活方式的影響，國有企業對國民經濟和社會穩定的重大意義日益凸顯，而其穩定發展和戰略目標的實現都需要建立在良好的運營模式和管控模式基礎上，也只有如此才能確保決策的準確性與科學性、人力資源管理的高效性、財務管理的精確性、風險管控的有效性、運營管理的合理性得到提升與增強，促進國有企業的持續發展和國際競爭力的提升。

2 新時期國有企業集團化管控模式的變化

我國已經步入了經濟高速增長轉向中高速穩定增長的新常態，在這一時期下，國民經濟的下行使得國有企業集團管控模式的外部環境越來越趨于復雜化，內部管控中國家一系列反腐倡廉政策使得國資監管體系與制度發生了變化。[1]一方面，國有企業必須要對原來的管理思想實現積極的轉變，以創新驅動來實現資源的再整合和通過供給側改革對市場需求變化的滿足以及對企業管控的轉型;另一方面，中央對國有企業的管控也開始逐漸強化巡視制度的監督力度。從傳統的國資所執行的業績考核監督管理向著業績考核與巡視監督管理制度的協調形成監督管理體系，在多項制度并舉形勢下開始加大腐敗整治力度，并促進集團化管控的全方位覆蓋以及集團管控模式理論體系的完善。[2]另外，現代網絡互聯網技術的高速發展和大數據技術的廣泛應用使得管理和控制以及相應的制度流程開始透明化和信息化，雖然加強了各方面的管控力度和管理效率，但由于市場監管難度較大，使其與國資監管標準難以做到統一，例如上市公司在面對國資監管與市場監管的雙重標準壓力下，難免會引起管控體系的失衡，同時使其戰略決策和發展目標難以做到與市場的契合，這也是當前基于新時期內國有企業集團管控模式當中所研究的課題之一。

3 新時期國有企業集團化管控模式的類型分析

從目前現有的集團化管控模式，分析新時期國有企業集團化管控模式的類型主要包括傳統集團化管控模式、互聯網大數據技術集團管控模式、大集成管控模式。其中傳統集團管控模式還包括財務管控模式、戰略管控模式和運營管控模式。財務管控模式主要是企業采用計劃、資金、指標等方式對集團下屬單位財務資源、現金流轉、預算執行、資源配置等進行管理控制的模式。其能夠通過詳細的分項財務指標對下屬分公司、子公司財務指標進行考核和管理。戰略管控模式在于確定戰略、戰略計劃、預算制定、戰略執行、反饋評價。戰略管控模式主要是對企業內部、外部環境進行分析，并制定符合企業發展的戰略目標和相應的執行計劃，并將戰略計劃逐層分解后制訂出層級目標及計劃和與之相匹配的方案、預算計劃。運營管控模式則主要是一些大規模的集團企業，由集團總部組建專業團隊，對分公司、子公司的經營進行系統的管理，包括經營、戰略規劃、技術研發、財務資源調配、生產計劃、采購與人力資源管理等，各分公司、子公司負責人均由集團企業總部委派。而互聯網大數據技術集團管控模式則顛覆了傳統產業從供應鏈到終極客戶的理念，采用先進的大數據+互聯網技術決策模式和管理體系進行集團管控，通過收集的數據信息整理和分析作為依據制定決策層指令，并完成集團的管理，其戰略的制定更加注重數據的收集和分析以及科學預測、定位、動態調整。戰略決策的制定和確定都為動態響應的戰略管理體系。另外，集團的管控也是在運營執行層進行數據的收集和整理，并根據決策層指令進行商業運作的執行，通過組織結構的動態調整，運營執行層能夠快速收集數據，并根據戰略發展目標進行信息數據驅動下的綜合分析，利用數據的挖掘和前后端開發、測試運維、用戶研究和交互設計進行商業運作的支撐。大集成集團管控模式較廣，其主要是由領導干部管控模式、人力資源管控模式、績效評價管控模式和企業文化管控模式組成。[3]

4 新時期國有企業集團化管控模式優化與運用策略

4.1 明確企業的功能定位

新時期，國有企業要清楚自身的定位，同時還要針對企業當前狀態以及運營狀況進行集團化管控模式的嵌入與優化，集團化管控模式需要對企業集團管控功能進行準確的定位，這也是實現國有企業集團化管控模式的基礎前提和關鍵核心。新時期下，國有企業集團化管控功能定位為集團企業戰略規劃和決策中心，同時也是大數據信息管控系統中心、資本運營管理中心、財務決策計劃和決策風險管控中心以及人力資源管理中心。從這一規劃分析看出，企業集團化管控功能定位需要確定為集中化的戰略決策功能、運營協調管理功能、大數據分析處理功能、職能保障功能、風險管控功能。[4]

其中，戰略決策功能需要以大數據分析處理為基本功能核心支持下的企業集團內部、外部環境動態運營，要能夠根據大數據處理分析結果制定科學化的戰略發展目標，并以最終目標進行相關運營業務開展的布局規劃，并最終形成集團公司以商業邏輯執行的商業模式，執行中需要通過下屬單位進行數據信息的收集和整理，利用大數據處理技術進行數據分析并構建出決策與管理的模型，其也是實現國有企業運行中綜合協調內外部資源、創造企業經濟價值和達到社會效益最大化的有效保障。[5]

風險管控是指能夠依據收集到的信息數據通過分析處理后進行風險的預判與準確、快速的預測，針對集團企業決策、運營、管理當中所存在或可能存在的運營風險、財務風險、決策風險、市場風險等進行預判和制定有效規避風險方案的管理。要能夠根據實際數據信息進行風險管控預案的設計，利用管控預案及時進行風險的消除和預處理，將風險發生概率和現有風險損失降至最低。其職能保障包括人力資源管理、財務、信息、行政、黨群、紀檢、審計、計劃等職能部門，并以戰略發展目標為指導方向，為下屬子公司、下屬單位提供強有力的風險保障。[6]對于集團企業功能的準確定位能夠合理確定集團企業的管控模式，以及整體組織架構的科學調整與內部各職能部門、下屬單位、子公司的職能定位，包括運營業務的布局規劃和職責權限劃定。

4.2 選擇合適的集團管控

新時期國有企業的集團化管控應用與實踐的前提是能夠選擇適合國有企業發展和符合戰略發展目標需求的集團管控模式。首先就需要明確國有企業的發展戰略，再進行集團管控中心的功能定位，最終結合所有標準要求和職責進行集團化管控模式的正確選擇。事實上，集團管控模式本身并不能夠以優劣來進行衡量，而是需要依據是否符合國有企業實際情況和與其戰略發展目標是否契合為主要衡量標準，而最終能夠衡量的標準是這一集團管控模式能否為國有企業帶來整體績效、經濟效益達到最大化，戰略目標是否能夠實現。也就是說，是否能夠為國有企業帶來價值增值，讓所有下屬單位和分公司、子公司認可，如果能夠達到這一效果就說明其是屬于具有成效的成功集團管控模式。所以，選擇合適的集團管控模式首先要利用大數據技術進行集團企業內外環境的動態審視與分析，并針對市場的變化和消費者群體、客戶群體實際需求做出仔細的分析和掌握，以此為基礎進行定位和基本預測，最終確定國有企業發展目標和未來業務發展的規劃布局，形成戰略發展目標。戰略發展目標確定后，下屬單位與分公司、子公司承擔戰略發展目標的分解目標，并進行明確的定位和準確布置。在這一環節確定后才能夠確定選擇合適的集團管控模式[7]。另外，在進行集團管控模式選擇時還必須要能夠做到管控模式與其他管控工具之間的契合與合理契合搭配，再根據外部環境的動態變化進行集團管控模式的升級，使管控模式常態化，取得更好的管控效果。

4.3 完善崗位的制度流程

新時期國有企業集團化管控模式的應用還要能夠具備完善的崗位制度流程，要以崗位職責為核心進行制度流程體系的構建與優化。而集團內部各層級決策者之間通過合理的分權與授權實現責、權、利對等是其核心。從概念角度來講，工作流程、制度流程是將輸入轉化為輸出的相互作用也相互關聯、與組織工作密切聯系的步驟和程序，制度流程體系能夠促使整體運營流程更具效果，為其高效運轉提供有力的保障。從國有企業集團化管控模式的應用角度來說，要想實現集團化管控模式的落實就必須要能夠以崗位責任為基礎核心進行制度流程體系的構建，并在實踐應用過程中不斷進行科學合理化的完善。崗位職責是企業內部所有運營、管理、戰略發展、活動開展的核心起點與基礎。[8]崗位職責的起源來自組織戰略的分解和長期運營下所自然形成的業務開展程序形式。通過當前企業管理理論知識中的金字塔式崗位劃分可以看出，崗位職責是按照決策層的戰略意圖從上至下進行意圖傳遞的過程，其也是通過制度流程體系實現戰略目標得以分解和有效執行的基礎保障。所以，對崗位職責制度流程的完善也要以集團企業各個部門業務開展路線為主體思路，通過對每個部門的每個崗位職能、職責進行精細化分類和崗位工作內容分析，再確定崗位的職能職責，通過與職責所對應的流程進行科學梳理，將所有該崗位職能職責流程所需要具備的技術、工作規范與質量標準進行匯總和分析，最后將這些規范和標準上升到制度，最終形成制度流程體系。還要在實際應用中結合執行情況和所存在的問題進行分析后不斷地完善。[9]

4.4 建立健全大集成管控

新時期，國有企業的集團化管控模式的優化與應用還需要結合自身發展與戰略目標執行的實際標準要求進行復核企業發展和集團企業戰略目標實現的集團化管控體系，尤其要圍繞集團企業的基本訴求和核心目標為中心，結合人力資源管理、決策管理層、績效評價和企業文化四項管控職能形成大集成化管控體系。[10]而國有企業集團化管控模式的大集成管控模式構建要能夠獲得黨中央、上級黨委、黨建團隊的支持，并以此為基礎力量建立和完善領導干部管控體系，針對集團企業、下屬單位和子公司領導層、管理層的財務監督和內部審計進行合理的強化與完善，還要組建監督檢查小組，將其工作重點放在對集團企業、下屬單位和子公司領導層、管理層的職務財務狀況、公費使用流程、項目開展、招投標等系列內容進行嚴格的監督管理，使其能夠形成以集團企業為中心的領導團隊和管理團隊，充分發揮出監督管理小組的職能。通過層層監督，逐層管理來實現由上而下的嚴格監管，徹底杜絕貪污腐敗現象。

此外，還要通過績效考核評價管控體系結合目標管理方法，對集團企業戰略發展目標進行分解，并進一步將各個分目標落實到下屬單位、分公司、子公司的各個業務板塊，使其形成具有明確分目標的績效考核評價指標，其中主要包含財務指標、預算執行管控指標、風險管控指標、投融資指標和流程指標、客戶市場量化指標等，同時也包括職能指標、運營管理執行指標和制度規劃等定性指標。利用績效考核評價管控指標的審定和評價標準能夠真實、準確地反映出當前集團企業、下屬單位、分公司、子公司的運營狀況和業務開展情況以及管理情況，為整個職能職責體系的明確劃分和職責界定提供基本的依據。事實上，明確的職責劃分和監督檢查小組的成立與巡查執行能夠促使國有企業集團化管控模式管理目標更為明確，管理效率提升，進一步促進集團化管控模式的完善。同時在大數據技術、互聯網技術、現代信息化技術、通信技術的支持下，財務數據更加精確，業務開展更加有序，人力資源管理水平提升下發揮全體員工的能力與作用，確保工作效率、工作質量、服務水平得到最大程度上的提升和優化，并做到有效防范運營風險，增強決策的科學性。[11]

除此之外，國有企業集團化管控還要以企業文化管控為堅實基礎，不斷提升集團企業員工的向心力和凝聚力。要針對新一代人才的知識結構與文化新潮流、新現象，通過宣傳、提煉、設計和引導使企業文化更加凝實，將其精髓提煉出來，要注意不要流于口號，而是更多地利用新技術、新媒體，以新時期國有企業員工喜聞樂見的方式和文化符號推進企業文化的落地。同時，增強國有集團企業的人力資源作用，還要能夠做好人才的招納和培養，建立科學化的培訓機制、管理機制、薪酬機制、績效考核機制、激勵機制，從根本上提高員工的積極性，利用企業文化將集團上下凝結起來，發揮出更大的潛力，為國有企業的發展提供充足的動力。

5 結論

國有企業經過超40年的改革和發展，如今已經逐漸步入改革的深化時期，需要國有企業采用適合的方法和模式使自身成為具有獨立特點的市場主體，而龐大的企業規模要想實現市場主體位置的占據和充分發揮出企業的實力，就需要采取集團化管控模式來實現，同時還要不斷進行集團管控模式的優化，在實踐應用中予以完善和健全，這也是如今國有企業所重點研究的主題。在我國經濟增速從高速增長轉至中高速增長這一新時期，國有企業的內部環境和外部環境也在不斷發生著新的變化，也更為復雜。作為國家經濟發展中的支柱，國有企業必須要能夠結合新的變化，迎接新的挑戰，利用現代大數據技術進行信息的收集和處理，結合市場動態變化進行企業功能的準確定位，并合理選擇集團管控模式，結合崗位職責制度流程體系的完善建立大集成管控模式，為國有企業的發展奠定堅實的基礎。參考文獻：

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[作者簡介]丁銳（1977—），男，漢族，山東濰坊人，本科，北京中科潤宇環保科技股份有限公司總經辦主任，研究方向：工商管理。