農業銀行營業網點運營管理轉型的相關探究

李貴軍

[摘 要]農業銀行網點是我國銀行系統的發展體現，其中結合了服務、科技、產品、營銷等多個方面，面對如今外部金融環境迅速發展和促進，使得營業網點處在不斷的轉型和改革之中，所以營業網點需要迎合時代的要求，加速提升營業網點的運營管理轉型。文章主要通過三個方面分析解決了網點轉型現存的問題，農業銀行網點轉型現狀、網點轉型的意義和該如何實現轉型。通過實地考察和研究，并在很多方面已得到了一些實證與予以參考的情況下，最終提出了一些新的觀點和想法。

[關鍵詞]農業銀行;營業網點運營;管理轉型

隨著我國經濟的不斷發展，互聯網滲透到人們的生活，線上支付、網上理財等改變了人們的消費方式和金融方式，對于銀行業的影響更加凸顯，其中對銀行營業網點的運營產生了一定的波動，由于網上銀行的不斷創新，客戶對于網絡的依賴越來越大，很多能在網上快捷辦理的事情，很多人都不希望到營業網點去辦理，因為營業網點位置的固定性和費時性，導致了人們尤其是上班族不愿把更多的時間花在手續的辦理上，最終使得銀行營業網點的轉型成為亟須解決的一個新問題，如何轉型和轉型以后的效果，都是值得人們需要研究和深思的問題。

1 農業銀行網點轉型的現狀

1.1 銀行對其重視度不夠

銀行的網點轉型是一個綜合性的工作，尤其對于如今銀行各個部門聯系愈加緊密的情況下，若要想徹底的進行銀行網點的轉型，就需要各個部門做好相互配合和合作，如一項大工程的實施需要受到總行和各級管理層的支持，所以這就讓龐大的轉型工作變得非常困難。轉型過程中主要存在以下兩個方面的阻礙。首先，需要龐大的資金支持，通過調查可知，一個網店的轉型需要涉及網店裝修、設備采購、軟件開放和人員培訓等方面的問題，所以在成本的投入上對于小規模的銀行網點來說太大，后續的維護費用太多。其次，由于沒有總行的戰略部署，各個網點管理層都有著自己的管理方式，所以很難統一各個網點轉型項目的實施。

1.2 各個網點轉型模仿度高

各大銀行的轉型時間基本都在2012年以后，首先由四大國有銀行的轉型開始，之后各個銀行開始不斷效仿，無論是規模大的網點還是規模小的網點，一味不切實際的跟風，從網點的LOGO到網點的運營方式進行了全方位的效仿和統一，這種不結合網點實際情況，全盤學習大型國有銀行網點的轉型方式，使得很多小型網點大材小用，造成了一定資源的浪費。

1.3 工作停留于表面

很多網點對于電子化的投入充分體現了其工作的表面性，例如現在很多網點都投入了機器人服務，但是由于網點環境的嘈雜影響了聲音的辨析度，最終導致了機器人實用性不強，由于工作的效率性，讓智能機器人成為了擺設。還有一些開發使用的電子設備，如電子化的輸入系統和一些電子的搜尋系統，由于和主網系統的聯動性不強，最終導致了使用率不高，使得智能化的網點轉型成為一種形式。所以對于智能化的聯動性和配套設施的優化是尤為重要的，這種智能化的轉型需要結合該網點的具體情況，才能實現銀行網點的真正優化轉型。

1.4 人員轉型具有阻礙

由于營業網點轉型的最終目的是解放人力，用大量的智能化操作來代替網點服務人員，以此讓網點的服務人員投身到銀行更加人性化的銷售業務中去，增加銀行的營業額。但是通過實際的調查發現，很多一線營銷工作的壓力都是非常大的，獎金是與銷售額相聯系的，白天不僅需要應付形形色色的客戶，需要絞盡腦汁地留住客戶，晚上還需要進行加班和培訓，這種高強度的工作讓很多處于網點的服務人員望而生畏。通過各種取樣調查可知，有些網點工作人員的平均年齡在49歲，像這種高強度的工作對于他們來說力不從心，所以在營業網點智能化代替人力的同時，也產生了很多人員崗位勝任度的問題，最終造成了人員轉型的阻礙。

1.5 營銷服務水平低

首先，由于營銷和服務之間的割裂而導致的觀念性錯誤，需要進行進一步的轉變提升，往往營銷崗位認為能讓顧客買到所推銷的產品就達到了好的業務績效，而網點的服務人員則認為能順利的為顧客辦理好業務就達到了既定的目標，但是銀行的管理是需要一整套體系的，需要將顧客和被服務人員作為一樣的人員看待，顧客也可以是被服務的人員，被服務人員也可以是顧客，只有將服務和營銷相結合，才能真正意義上贏取企業的老顧客，為企業創造價值。

其次，在營銷領域，營銷人員還需要改變其營銷的方法，不能完全以推銷產品為目的，而是先應該了解顧客的需求，為顧客介紹合適的產品，這樣才能保證顧客對于銀行銷售的接受度，這也是一種服務水平的體現。所以銀行網點的營銷和服務都要進行徹底的轉型才能真正意義上提升其銷售和服務的水平。

2 營業網點運營管理轉型的意義

2.1 客戶使用發生改變

如今，在移動支付的影響下，使得很多人的支付習慣都發生了改變，自2012年以來我國第三方支付取得了合法地位后，移動支付快速占據了人們的生活，從而使得普及率越來越高。通過調查發現，有98%的人把線上支付變為了日常消費主要來源，其次是購票類的人群占86%，最后是通行方面的支出，占有人數為68%。客戶使用的方法發生了改變，對于銀行網點各種業務的沖擊是非常嚴重的，尤其是以銀行卡和信用卡為主的消費方式，支付寶的花唄和借唄等的信貸應用不斷地出現，對于小額貸款也造成了一定的影響，人們在支付方式得到滿足的同時，也希望在更多的銀行業務上得到全方面的改革，以此來順應客戶的網絡移動辦事方式，所以客戶使用方式迫使銀行營業網點運營各項業務的轉型。

2.2 業務結構發生改變

首先，近幾年隨著人們支付方式和現金使用方式本質上的變更，導致銀行卡和現金儲蓄的使用也有了明顯的下降。根據數據的統計，銀行金融機構所發生的電子支付業務為1525.80億筆，而非銀行支付機構發生網絡支付業務92867.47億筆，這種懸殊說明了非銀行支付的普及度和受眾度。2018—2020年我國網上用戶的規模從2.21億增加到了4.75億，使用率從39.1%增長到64.9%。我國第三方支付交易規模從2018年的8.1萬億元增加到2020年的20萬億元。其次，現金交易逐漸減少。由于現在現金支付的興起，尤其在發達地區已經完全實現了無現金支付的局面，據統計到2020年年末，銀行卡存取現出現了大幅度的下降趨勢，存現業務下降了7.95%，取現業務同比下降了3.78%。由于現金的交易風險大，不方便，所以移動支付給現在銀行業網點減少了很多的業務量。

2.3 網點定位發生改變

由于互聯網金融的改變，導致人們對于營業網點需求量的減少，并且實現了營業網點的升級轉型，從而適應了金融環境和市場需求。其一，對于區位優勢不明顯和布局密度過高的網點進行關停;其二，控制營業網點的規模數量。通過不同的客戶需要布置網點，并升級網點的一些設備，最終實現網點的升級轉型，從而適應相應功能的需要，減少了市場的營業成本。

截至2020年年末，銀行業金融機構營業網點總數達22.79萬個，同比增長1.7%，增速較2019年下降了1.44個百分點;其中新增營業網點3800多個，比2019年降低了44.93%。農業銀行柜員人數減少了9189人，建設銀行柜員人數減少了7264人。

2.4 客戶渠道發生改變

如今客戶都可以在網上銀行及手機銀行等電子渠道完成交易，所以大大減少了對于人工柜面的操作和傳統營業網點服務的依賴。這樣網點的工作重心也越來越網絡化，一些網絡的服務方式和銷售方式也開始逐漸變化，柜員開始走上街頭或公司，在一些微信朋友圈社交媒體上發布信息，尋求客戶等出現了新的銷售方式。

3 實現運營管理轉型的舉措

3.1 促進網點深化改造

由于受到網絡銀行的沖擊，傳統的銀行網點已經不如原來具有競爭性，所以應該改變網點現行的營業狀態來實現網點的深度轉型，要以顧客需求為中心，找準網點定位，最后實現網點的功能和作用。

3.1.1 確定網點定位

網點不再是傳統意義上只辦理銀行業務的網點，可以選擇具有區位優勢的商業中心，然后可以嘗試與商家進行合作，引入圖書、文化產業、甜品飲品等各種其他產業的聯合，在顧客到店期間，可以介紹推薦銀行的一些優惠產品，從而促進企業銀行產品的銷售。

3.1.2 選擇網點區位

根據網點的優勢和特點選擇合適的優勢區域，例如，作為與餐飲結合的網點就應該選擇居民區和商業區，與汽車保險有關的銀行應該靠近汽車修理廠、加油站附近等。并且結合網點自身的優勢方面，如信用類產品優勢的網點，就可以選擇結合一些奢侈品或珠寶店，在辦理網點優惠信用業務時來促進消費。若是保險類業務優勢的網點，可結合汽車4S修理店或保險業專柜來實現網點優勢的促進鏈條。總而言之，要避免網點特征同質化，應該豐富各網點的共性。

3.2 發展新型金融科技

若是網點想要真正實現工作效率的優勢化和基礎業務的提升，那么就必須要在網點科技上下工夫，實質性的提升網點的辦事質量和辦事效率，最終實現網點內部的轉型。

3.2.1 通過掌握大數據來實現精準營銷

大數據的建立有利于銀行掌握客戶的信息，然后分析客戶的需求，從而實現產品的推銷。通過挖掘客戶，從而實現客戶的需求。如通過與支付寶、淘寶還有微信平臺的聯合，然后分析客戶的需求度，根據需求度信息的分析，進行產品廣告定向的推銷。

3.2.2 通過智能設備改善業務程序

在網點服務應該大量促進自主化的智能服務，從而減少服務的工作量，減少銀行人員的成本開支，每個網點只需要配備1～2名工作人員進行客戶必要時的詢問。此外，還要建立完善的相關設施，例如各網點進行業務的聯網、網點與銀行內部系統聯網，以及一些安全保障措施，如攝像頭、報警器等，真正意義上實現智能化的網點服務。

3.3 開展服務營銷轉型

銀行網點是面向顧客服務的營銷一線，所以對于服務營銷的轉型是至關重要的。網點需要建立服務營銷文化、線上線下的渠道鏈接、網點服務營銷體系等，這些措施的建立都可以提升網點的競爭力，從而實現網點的營業目標。

3.3.1 建立服務文化

在網點的服務和銷售方面都是一個網點服務質量的體現，所以建立一個網點的服務文化是十分重要的，應該從員工培訓、服務規范、營銷策略、員工生涯規劃等方面著手，最終實現整個企業服務文化的建立。

3.3.2 提升服務的能力和客戶的體驗

服務是主動的，是一種企業的象征，只有做好了服務，企業才能在其他方面進步。作為前臺的人來說，平時的工作可以通過服務場景模擬、服務換位體驗、服務案例分析等來提高服務能力。其次是需要對客戶的服務體驗感做系統的調查，通過問卷、參訪、意見信箱等的方式，主動收集客戶對于網點的體驗評價，并綜合反饋信息，做到及時地改正。

3.4 實施人員崗位重組

網點從服務、營銷、管理三方面來說，需要做一個合理的安排，用合理的科學考核機制分析其業務水平，通過篩選合適的人才，幫助人員發揮所長，盡快地適應崗位。

3.4.1 安排崗位勞動重組

由于設備的更新，網點人員的變動是毋庸置疑的，很多網點前臺服務的人員都需要轉向銷售，并加大在銷售部門的培訓和資金投入，讓轉崗的員工對其工作更有吸引力和積極性。建立了一套合理的人員使用機制，對于排班、人員間的配合，都應該符合工作效率和人員需求，這樣才能充分發揮人員的價值和工作的穩定性。

3.4.2 提升人員綜合化的專業水平

由于客戶金融知識的不斷提高，服務人員也應該不斷提升專業知識和綜合化專業水平，在與客戶溝通、交流的過程中取得客戶的信任。網點需要定期舉辦講座、學習討論會、組織內部人員跨專業培訓等。

3.4.3 完善考核機制

考核機制是硬指標，網點運營方式的轉型和崗位職責的提升，必將帶來不同標準的考核機制，若只采用傳統的客戶量和上班時長來決定員工考核，那么就不能促進員工的工作積極性，應該采用跟蹤的考核機制，如進點客戶分流率、客戶維護率、應替代未替代率、網點常辦業務量、設備日均業務量等，促進網點考核機制的轉型。

4 結語

通過一系列的分析和闡述，對于農業銀行營業網點運營管理轉型有了初步的了解，很多想法都是從實踐中來的，最后也必將投入到實踐中去，通過發現問題、分析問題和解決問題這一步驟，真正實現了網點轉型這一問題的深刻理解，最終通過實踐和思考得出一些行之有效的模式，希望通過這些敘述能為營業網點運營管理轉型提供一些可靠的幫助。

參考文獻：

[1]陳寧軍.農業銀行營業網點運營管理轉型探討[J].現代金融，2020（2）：7-9.

[2]趙睿鐸.郵政儲蓄銀行營業網點轉型研究與實踐[J].投資與創業，2019（2）：158-159.

[3]徐南玥.科技金融背景下的我國商業銀行基層營業網點轉型問題研究——以某商業銀行為例[D].杭州：浙江大學，2018.