我國大型企業戰略管理實務芻議

舒文定

摘要各大企業戰略管理應當以服務本企業和我國經濟社會長遠健康發展，以充分動員企業內外部資源、防控重大風險、實現戰略利益為基本目標；以遵紀守法合規、增強核心競爭力、守住安全底線為基本原則。企業戰略管理的核心要義在于依法實施戰略定位、權力運行和風險隱患三項控制。本文分析認為，各大企業廣泛深入地開展了戰略管理實踐與探索，各取所需，各具特色，有喜有憂，有的經驗做法或教訓可資學習借鑒。本文結合企業戰略管理實務問題及原因，提出了關于加強監管的對策及建議。

關鍵詞 大型企業；戰略管理；三項控制；核心競爭力

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.001

2012年以來，我國積極協調推進“四個全面”戰略布局，大力實施長江經濟帶發展、京津冀協同發展、粵港澳大灣區建設、長三角一體化發展、科技創新、“走出去”等國家戰略和“一帶一路”建設倡議。同時，堅定不移地實行高質量對外開放和深化改革政策，堅決打好防范化解重大風險、精準脫貧、污染防治等“三大攻堅戰”。當前，我國各項戰略規劃正在逐項梳理完善和協調有序推進，取得了一系列舉世矚目的成就，民生福祉大為改善，綜合國力和科技實力日益增強，也為企業戰略管理提供了一個良好的參考范例。

一、我國大型企業戰略管理經驗探索

企業戰略管理事關戰略規劃制定、執行與效果，既嚴格區別又有機統合企業內部各戰略業務單元、各職能部門、各層級單位及其單項或系列性重大經濟決策事項。對企業經營投資乃至國民經濟運行影響深遠，是改善公司治理，實現從小到大、由弱變強的一條有效途徑。各大企業在其發展歷程或大型企業成長中，深入開展了戰略管理實踐與探索，有些經驗做法或教訓難能可貴，發人深省，可資學習借鑒。

（一）企業戰略管理目標

企業戰略管理應當以服務本企業和我國經濟社會長遠健康發展，以及充分動員企業內外部資源、完善產業或業務結構、防控重大風險隱患、實現戰略利益為基本目標。

企業戰略管理應當著眼全局、現在和未來，具備前瞻性、長遠性、方向掌控、權力運行制約與監督、風險防控等基本特征，各項監管活動應當力求專業嚴謹、摒棄空談、自覺接受再監督。換言之，企業戰略管理應當高瞻遠矚，深謀遠慮，監管有度，切實防范化解戰略規劃制定、執行、評價中的各種風險隱患。避免發生方向性、源發性、應付性、投機性錯誤。防止出現戰略規劃不周、執行落實不力、評價片面失真、權力運行失控、盲目冒險投融資造成的重大損失等問題。

（二）企業戰略管理原則

企業戰略管理應當以遵紀守法合規、增強核心競爭力、守住安全底線為基本原則，應當做好貫徹落實國家政策措施與決策部署工作，有機對接國家發展戰略與政策。當然，企業戰略管理應當酌情甄別國家政策措施與決策部署的穩定性（長期或應急），及時客觀地反饋政策執行效果，適時準確地調整企業戰略管理重點。

企業戰略管理應當做到嚴格遵守法律法規、企業章程、行業規范和職業道德；重視核心競爭力建設；充分權衡戰略決策利弊，留足競爭后手或周轉余地，具備底線思維；依法維護國家、企業、投資者和客戶利益；嚴厲懲戒各種違紀違法違規行為。

（三）企業戰略管理重點

企業戰略管理通常有兩種表述，一種表述為企業戰略管理應當解決三個基本問題：一是定位。確定企業發展方向，回答可以做什么，應當做什么，以什么為主業，如何統籌規劃。二是核心競爭力建設。確定企業前進路線，回答如何持續做好人才、技術和投融資準備，如何做好需求調研、市場營銷、產品制造、服務提供。三是風險隱患控制。確定企業風險底線，回答如何防止定位失準、權力運行失控、能力不足等各種風險隱患，如何應對（承受）各種風險隱患及損失。另一種表述為企業戰略管理應當完成三項基本任務：一是戰略制定，包括戰略論證、審定、修正。二是戰略執行，包括任務分解、投融資項目決策、技術研發和市場營銷，以及戰略方向、權力運行與風險隱患等控制。三是戰略效果評價，包括戰略檢討、風險評估、績效考評、人才激勵。

（四）企業戰略管理的核心要義

值得關注的是，上述經驗做法或教訓表明，企業戰略管理的核心要義在于依法實施戰略定位、權力運行和風險隱患等三項控制（以下統稱三項控制）。三項控制是企業能夠堅定正確的發展方向、持續提升核心競爭力和實現戰略利益的根本保證。企業戰略定位不準或方向游移，得過且過，前途必然渺茫，風險隱患將防不勝防。權力運行一旦失控，投融資方向將發生偏離，風險隱患叢生，預示戰略定位或權力運行出現問題。因此，三項控制水平一定程度上決定了企業戰略管理效果與企業興衰。當然，上述經驗做法能否被借鑒采用，教訓能否被吸取，三項控制能否真正到位，卻見仁見智，差別異常明顯。

二、我國大型企業戰略管理現狀及特點

（一）企業戰略管理各取所需且各具特色

1.企業戰略管理各取所需

各大企業戰略可謂名目繁多，包括但不限于國際化發展、科技創新、國內領先、世界一流、行業引領者、投融資、兼并重組、業務發展、市場營銷、經營業績等。各大企業戰略管理，因具體做法特別是三項控制水平不同而大相徑庭，真實結果往往高下立判，冷暖自知。

例如，中國寶武鋼鐵集團有限公司提出了“成為全球鋼鐵業引領者”的戰略愿景，近三年大力實施兼并重組戰略，努力打造億噸鋼鐵集團。截至2020年9月，相繼控股了馬鞍山鋼鐵集團有限公司、太原鋼鐵（集團）有限公司、重慶鋼鐵集團有限公司等原省（市）屬國有企業。寶武鋼鐵集團已初步達成擁有億噸鋼鐵產能的目標，迅速增強了在鋼鐵業特別是不銹鋼領域的綜合競爭力，但兼并重組的實際效果還尚待市場檢驗。再如，有些企業將上榜特定排行榜單或排名靠前確立為戰略目標。一方面，或者出于自身外宣需要，或者受新聞輿論影響，各大企業往往以躋身《財富》世界500強、《福布斯》全球企業2000強或我國工業企業500強等榜單為榮。另一方面，出于滿足國有資產監管中的兼并重組、業績考核評價和對標管理等需要，有些企業以躋身經營業績考核前列為榮。

2019年，我國企業上榜《財富》世界500強達129家占25.8%，上榜數量首次登頂《財富》榜單，比排位第二的國家多了8家，超過排位第三至第六的四國總和。2020年，各大企業上榜及其排位與2019年大致相當。其中，國有控股企業93家，私營企業28家[1]。2019年，國務院國資委履行出資人職責的97家央企的經營業績，從高到低被評定為ABCD四個等次，在A級的48家中，中國航天科技集團有限公司、中國兵器工業集團有限公司和國家開發投資集團有限公司等8家企業連續16年獲評A級榮譽。在已經進入特定排行榜單的企業中，有的三項控制比較到位，企業做大做強了；有的三項控制不夠盡力，企業變得大而不強，深陷各種泥坑難以自拔。事實上，無論企業做出何種戰略選擇，最終結果通常取決于三項控制的真實水平。

2.企業戰略管理千姿百態

各大企業因所處行業產業領域和自身專長不同，戰略管理實際做法繁簡不一，差異較大。有的差異屬于正常情況，有的差異不太合理。其中不合理差異主要體現為應當高度趨同的戰略管理原則及其執行效果大相徑庭；有的企業戰略管理一貫較為穩健；有的企業起起伏伏、陰晴不定，甚至同一企業在其不同的發展階段或主要領導人員任期，因對待三項控制的認識不同，戰略管理狀態也是涇渭分明。企業戰略管理時而改善，時而又變得糟糕，變得糟糕的根本原因大多在于三項控制失控，特別是個別企業領導人員試圖將個人意愿凌駕于三項控制之上，導致決策權力濫用，嚴重干擾戰略方向與風險隱患控制。例如，華潤（集團）有限公司在原董事長宋林任期（2008年5月至2014年4月），“再造新華潤”戰略宣傳和對外并購聲勢浩大，令人眼花繚亂。在宋林任期內，華潤集團違法違規投融資事項明顯增多，三項控制幾乎全線失守，一改往日的規范穩健風格，宋林、王帥廷、蔣偉等時任集團領導班子成員因涉嫌嚴重違紀違法被免職，并被分別判處十多年有期徒刑和大額罰金。

各大企業的戰略有些是委托專門研究機構，經多番調研論證編制而成；有些是由企業主要負責人自行提出，再由企業智囊和職能部門補充完善；有些是由企業所屬職能部門或單位，根據權力機構授權，組織精干力量，集中研討編制。因此，有些戰略規劃制定方式頗為嚴謹，有些稍顯突兀或應付。其中不乏精準、高明、智慧型戰略，不乏空洞、口號或唬人式戰略，也不乏長期睡眠在抽屜里的戰略。企業戰略管理機構稱為戰略發展研究部（院）或稱為戰略投資決策委員會；有些專門負責戰略規劃制定與定期檢討或兼具戰略規劃制定與監督執行兩種職能；有些作為企業職能部門而獨立存在或作為董事會決策服務機構，具體機構稱謂、職能與服務對象不一而足。有些戰略管理機構履職盡責比較到位，而有些難免差強人意。

（二）企業戰略管理效果參差不齊且有喜有憂

1.部分企業戰略管理效果較為理想

一是戰略定位較為精準。企業能夠在敏銳捕捉和主動引導潛在的龐大市場需求、及時確立為戰略發展方向的同時，能夠持續深度挖掘自身潛力和提升核心競爭力，指導企業沿著正確的方向快步前進，不斷贏得市場和未來。二是戰略執行較為嚴謹。企業在戰略方向既定的基礎上，能夠穩扎穩打，堅持久久為功，定期檢討評估戰略執行，及時修正偏差，穩步推進重大投融資項目，決策權力運行和風險隱患等控制較為得當，競爭實力得以發展壯大。

例如，華為技術有限公司[2]精準鎖定了電信終端智能設備和聯接服務領域及其潛在的巨大市場。嚴格制定并執行了以客戶為中心、公有云、智能云計算等戰略，以及輪值董事長等制度。自覺實施嚴格的決策權力運行制約和監督。近十年累計投入研發費用超過6 000億元。注重在全球范圍內設立通信技術研發機構和培養引進激勵高端人才。在申請獲得通信科技發明專利與高端標準認證、高端芯片設計、5G技術、智能通信設備制造、國際化經營、全球財務風險控制、品牌建設等核心競爭力方面卓有建樹。三項控制堪稱業界楷模，當之無愧地躋身世界頂尖電信企業行列。盡管天有不測風云，華為遭遇了5G國際業務發展受阻和手機芯片代工受限等高危時刻。但亡羊補牢，未為晚矣，華為已迅速啟動南泥灣墾荒（研究）計劃、天才少年引進計劃，采取強化短板、深耕和依托國內市場等應對措施。即便遠水難解近渴，依然明智地選擇攜手國內供應鏈上下游企業共同成長，毅然決然地踏上破解困局之旅，未來值得期待。

再如，中國航天科技集團有限公司和中國兵器工業集團有限公司等眾多企業，大力實施自主科技創新戰略，盡管過程異常艱辛曲折，甚至曠日持久，但依然咬定青山不放松，分別在航天航空、兵器、船舶、通信、鐵路、橋梁隧道、電力、自然資源勘探開發、石油化工、大型水利水電、中醫藥等工程技術領域，成就斐然，令世人矚目。有關火箭、兵器、北斗衛星導航、雜交水稻、高鐵、盾構機等技術，更成為一張張亮麗的名片，在國家建設、國際交流合作和“一帶一路”互利共建中發揮著重要作用。其中北斗衛星導航科技攻關，從啟動到2020年全球組網成功，歷經26載，讓我國時空信息掌握在自己手中，堪稱繼“兩彈一星”之后，自主科技創新的又一奇跡。

上述企業戰略管理的特色和亮點，其實就是能夠主動對接國家戰略和市場需求，堅決貫徹落實國家政策與決策部署，全面助力服務國家建設和經濟社會發展，獲益自然豐厚，企業綜合實力和核心競爭力顯著增強。

2.部分企業戰略管理效果不太理想

實務中，真正戰略管理較為理想的企業為數不多，可能屬于熊貓量級，多數企業尚有較大的可提升空間。一是戰略定位不夠精準。企業戰略目標、任務與對策不夠明確，牽強附會，難以落實。企業戰略事項存在先天性重大缺陷，企業戰略空洞模糊，似有實無，無實質內容。二是戰略執行不夠嚴謹。企業對重大投融資方向掌控不夠審慎穩健，對決策權力運行和風險隱患控制不夠到位，對核心競爭力疏于關注與提升。做表面文章，口頭重視，忽視甚至設法規避權力運行控制，戰略管理幾近做秀。例如，江蘇賽麟汽車科技有限公司（以下簡稱江蘇賽麟汽車）和江蘇南通嘉禾科技投資開發有限公司（以下簡稱江蘇南通嘉禾）等企業戰略管理漏洞較多。

江蘇賽麟汽車于2016年8月正式成立，注冊資金100億元，以“中國智造，行銷全球”為戰略目標。該企業共有5個股東，其中唯一的國有法人股東江蘇南通嘉禾現金出資33.42億元，占股33.42%；其他4個股東，主要以乘用車型技術作價，共計非現金出資66.58億元，占股66.58%。正常情況下，上述合資方均應確保江蘇賽麟汽車注冊資金及經營投資的真實合法性，否則江蘇賽麟汽車和江蘇南通嘉禾戰略管理就無從談起。然而，直至2020年4月27日上述非現金天價出資的真實合法性才引起質疑。江蘇賽麟汽車前法務高級經理喬宇東，實名舉報江蘇賽麟汽車時任董事長王曉麟，通過實際控制的“空殼公司”，于2016年以不具備出資要件的授權許可使用的技術作為出資財產，將購入價值僅2050萬美元的非自有的汽車制造技術使用權作價66.58億元，虛假出資入股江蘇賽麟汽車。頗具諷刺意味的是，江蘇賽麟汽車網站公開披露，有關汽車制造項目總投資178億元，已列入江蘇省“十三五規劃”，這一網絡信息并非宣傳噱頭，而是確有江蘇省2018年重大項目投資計劃名單為證。

2020年7月，江蘇省如皋市經濟開發區管委會發布通報，稱已責成江蘇南通嘉禾對江蘇賽麟汽車進行審計，已發現王曉麟涉嫌提供虛假證明文件、利用職務便利挪用江蘇賽麟汽車巨額資金等犯罪問題且公安機關已受理此案并開展偵查[3]。然而江蘇南通嘉禾此前一度發布聲明，公開否認喬宇東先生的舉報事實，其中原因或隱情，恐怕相關涉事主體和當事人心知肚明。江蘇賽麟汽車投資項目現已擱淺，上述企業和有關監管部門及人員自然難辭其咎。

事實證明，上述企業戰略管理敷衍做秀的成分居多，三項控制多數落空。有關企業宛如“漏船載酒泛中流”，時刻處于險境卻無所作為或渾然不知。

三、我國大型企業戰略管理問題及成因

毋庸諱言，無論能否登上特定排行榜單，各大企業改進戰略管理和爭創世界一流的征程依舊任重道遠。當前各大企業在如期實現戰略愿景、落實戰略協同目標和投融資事項、做出恰當價值判斷方面，在兼顧發展規模與質量，尤其是在三項控制方面，問題依然較為突出，原因錯綜復雜。

（一）部分企業境外重大投融資項目管理較為薄弱

1.主要問題類型

一是境外項目投前監管漏洞百出。項目戰略方向把控、風險評估、盡職調查、可行性研究、投融資方案和付款條件等審批有名無實卻一路綠燈。一些企業竟然為了掩蓋境外小額不合理支出而不斷編造理由追加投資，漸漸欲罷不能，最終境外項目變成無底洞和吞金獸。

二是境外項目運營管理幾近失控。企業無法正常參與境外項目管理和主張自身權益，境外機構特許經營權或礦業權難以延期，實際控制權或追償權已經旁落。有些高溢價收購境外長期虧損、高負債企業的優先股，后者很快申請破產保護，自身卻無能為力。

三是境外投資和投機業務混淆不清。企業長期篤定的將境外大宗投機交易，作為正常投資業務或創新業務來開展。偶爾還不管不顧，賭性發作，不惜狂擲一把，反復涉險至今依然生疏，卻渾不自知地進行境外投機交易，損失慘重。

四是個人利用企業境外投融資契機牟取私利。企業負責人員借境外投融資項目管理之機，利用職務便利違規干預投融資決策，大量牟取私利或協助親友牟利，侵害企業和國家利益。

例如，哈藥集團股份有限公司近年境外并購遭遇重大挫折。哈藥股份1993年A股上市，為國內首家醫藥上市企業，2010年曾以5000萬美元收購美國輝瑞公司在我國的動物疫苗業務，結果不太理想。2019年2月，哈藥股份以2.995億美元（折合人民幣約20.63億元），高溢價收購已連續多年虧損的美國保健品企業健安喜控股有限公司299.95萬股可轉換優先股。同年2月，以等值2000萬美元的人民幣對價認購健安喜上海獨資企業65%的股權。2020年6月，在上述優先股轉換為普通股之前，健安喜申請破產保護，能否借此起死回生，事關哈藥股份巨額投資是否血本無歸。

再如，中國石油化工股份有限公司自2003年起大量從事境外油氣投資，2008年金融危機前后達到峰值。其中2009年以76億美元收購瑞士Addex石油公司，2010年至2012年又以47億美元收購加拿大Syncrude項目和以42億美元收購巴西RSB項目。2008年至2009年期間，中石化集團時任總經理蘇樹林在境外項目管理中，通過濫用職權致使企業和國家利益遭受重大損失，直接或通過其親屬非法收受相關人員給予的財物，被判處有期徒刑16年并處罰金300萬元。近年來，隨著國際原油價格一路探底與劇烈波動，中石化集團面臨較大經營困難。

2.主要原因分析

一是管理人員失職。有關人員承擔的盡職調查、可行性研究和投后管理等基礎工作流于形式。對境外政治風險和法律風險等考量不足，對境外用工成本與員工素質、能源支撐與環境約束、基礎配套質量等投資敏感因素考慮不周。

二是管理人員瀆職。有關人員特別是企業各級主要負責人，濫用決策權力或自由裁量權限過大，違規干預境外重大投融資項目管理。有些企業三項控制名存實亡，無法及時糾正管理人員的錯誤，只能寄希望于事后監督或外部監督。

三是管理能力不足。有關戰略管理機構及人員，對境外大宗商品、股權、礦業權、知識產權和金融衍生品交易的熟悉程度及話語權少之又少，長期滿足于一知半解或習慣于被動接受，不懂如何監管，主動作為不夠，風險控制預案存在重大疏漏。

（二）部分企業面臨關鍵核心技術卡脖子風險

1.主要問題類型

一是卡脖子風險已然顯現。受困于關鍵核心技術專利使用權、產品制造和材料斷供僵局，正在經歷各種艱難困苦。有些企業技術困局已初現端倪，但自身卻并未察覺，依然懵懵懂懂，空談核心競爭力提升。

二是卡脖子陰影揮之不去。技術引進久拖不決，自主研發進展不大、投入不多、人才培養引進激勵不夠。有些企業寄希望于并購重組，試圖短平快地控制一些成熟技術或在研技術，不乏自投羅網損失巨大者。

例如，2018年以來，華為技術有限公司深受部分國家禁購中國5G設備、斷供高端芯片和被拒參與5G建設等不利事件的影響，引發社會公眾對于我國高端芯片制造的高度關注，引發各行業對于全球化發展戰略的深刻反思。所幸當前的困局，根本原因并不是戰略定位不準、不是產品國產化率不高，而在于高端芯片制造和部分產品曾過度依賴或信賴特定市場。華為被施壓者扭住短板不放，遭遇重大挫折，教訓依然十分深刻。

再如，2020年12月，一汽大眾和上海大眾相繼披露車載芯片供應短缺消息，也引發了社會廣泛關注。事實上，我國自主汽車制造不是真的“狼來了”，而是群狼始終環伺左右。多數選擇合資的汽車企業，安心采用國外專利技術、發動機、動力電池、芯片久矣，一定程度上已經淪為國外品牌和技術的普通打工仔或長工，經年奔波忙碌，勉強賺點辛苦錢。兜兜轉轉，走過了“以市場換技術”等路徑，尚未擺脫對國外技術和品牌的依賴，長期依靠合資品牌求生存，本企業自主品牌卻日漸式微，應當引起高度警惕。

2.主要原因分析

一是關鍵核心技術對外依存度較高。企業將關鍵核心技術、產品設計、制造工藝設計、制造設備、零部件或原材料等供應大量外包外采，對外依存度長期居高不下，部分關鍵產品國產化率較低，造成“所有雞蛋放在一個籃子里”的既成事實，難以有效應對供應鏈突然斷裂而受制于人的局面。其中多數企業戰略定位不準，應當及時調整發展方向；少數企業過度依賴特定市場，減少依賴即可。

二是自主科技創新管理有些失控。短視也好，投機也罷，企業為了完成階段性業績考核目標特別是利潤指標，在自主研發投入方面行動遲緩，存在較強的等靠拖思想，并未付諸太多實際行動。“搞技術研發是找死，不搞技術研發是等死”的現象比較普遍，有些企業研發投入不足，科技成果及轉化應用寥寥，缺乏技術引進談判籌碼與發展后勁，陷入惡性循環。

三是高新技術收購監管形同虛設。有的企業和有關人員急于求成被人慫恿利用，或者自甘墮落與對方勾結合伙牟利，助推高價收購一些市場前景不明的所謂高新技術或產品的經營代理權，甚至收購一些子虛烏有的或難以轉化應用的紙面上的技術，侵害企業利益。

（三）部分企業境內重大投融資管理有些失控

1.主要問題類型

一是重大違法投融資事件時有發生。企業和有關人員欺詐發行證券，虛假注資，違規開展大額票據、貿易性融資和授信，違規辦理巨額抵押、質押、擔保貸款。違法開展并購重組、從事限制性投資、引入境外投資者，非法輸送巨額利益。違法提供盡職調查、保薦上市、證券承銷、財務審計、工程造價和資產評估等服務。違法挪用客戶資金，違法利用內幕信息、個人和客戶賬戶牟利。嚴重侵害國家、企業、投資者或客戶利益，導致重大風險。

二是重大盲目投融資事項屢見不鮮。企業及有關人員，特別是各級主要負責人，以戰略投資名義，不顧內部職能機構的風險提示和反對意見，強行指令按賬面價值或高溢價收購長期虧損或停建的、無發展前景的巨額投資項目，強行指令斥巨資建設非公益的、無合理回報的工程項目，讓本企業充當冤大頭，造成大量經濟損失和資產閑置浪費，以及巨額債務和商譽難以消納。

三是部分重大投融資項目存在高風險隱患。企業和有關人員，以投融資監管創新的名義，通過實體業務金融化或金融業務實體化等方式，變相超范圍經營投資。具體做法為模棱兩可、似是而非、未經論證擅自引入一些不知所謂的做法等，人為增加投融資項目的復雜性，干擾正常業務監督，不同程度地背離投融資制度的本質，違反公開公平公正的交易規則。

例如，中國華融資產管理股份有限公司原董事長賴小明，在職期間以創新資產管理的名義，違規決定公司重大投融資項目，不當干預具體項目決策，催生一系列違法、盲目和高風險投融資事件。賴小明利用職務便利為他人謀取利益并收受巨額財物，已涉嫌受賄等職務犯罪，企業戰略決策權力運行墮化為賴小明個人快速牟利的武器，確實觸目驚心。

2.主要原因分析

一是三項控制關注程序合規有余，實質監管不足。在企業資本市場業務（含上市證券發行、并購重組、市值管理、中介經紀等），信托管理業務（含循環注資、交叉或委托持股、資金池、剛性兌付等），以及機構投資業務（含私募股權基金、結構性融資、高管跟投和資產管理等）等敏感領域，實質性監管明顯不足，有關人員濫用決策權力有恃無恐。

二是部分實體企業和金融機構相互勾結規避三項控制。一方面，有的實體企業和有關人員故意違規辦理投融資事項，要么失職被騙、投資失敗殃及金融企業，要么利誘金融企業協助欺詐發行證券，要么虛構資產及交易騙取貸款，并以投資之名行違規輸送利益之實；另一方面，有的金融企業和有關人員惡意充當“野蠻人”，或者謀求全面控制實體企業，強行干預后者產業布局或投資決策，或者違規為后者提供通道與資金便利，助推違規投融資。

四、監管建議

本文結合當前各大企業戰略管理實務問題及原因提出以下監管建議：

（一）加強企業戰略實質性監管

1.緊扣監管重點

各大企業應當在清理廢止一些有名無實的戰略基礎上，將各項重大投融資項目的三項控制放在首位。在戰略方向把控中，除了應當嚴格擬投融資項目的審查，還應當及時清理不符合戰略方向的在投項目。在決策權力運行監督中，應當將各級主要負責人履職用權和越權行為作為監督重點，加大處理處罰力度。涉及嚴重違紀違法的，應當及時移送紀檢監察機構和司法機關查處。在重大風險隱患防控中，應當將核心競爭力建設作為監管重點，防止短期行為。操作上應當周密規劃、穩扎穩打、協調推進、及時檢討、靈活調整。

2.增強監管能力

企業戰略監管機構和有關人員，應當切實加強企業戰略、重大投融資項目及相關法律法規和政策研究，勘實三項控制的關鍵節點，深入細致地做好實質性核查工作。確保能夠及時發現和嚴肅查處各種擾亂企業投融資方向、屢次置企業于險境的不良行為，以及各種投機討巧的非法利益輸送行為。企業各級主要負責人應當自覺增強遵紀守法守規意識，自覺接受監督并承擔失職瀆職責任。

（二）客觀評價企業戰略管理效果

1.緊扣評價重點

企業戰略管理評價應當秉持科學態度，不宜過于模糊籠統和面面俱到，更不能以偏概全。評價重點有六項，分別為：企業戰略方向的市場前景或潛在市場到底有多大；重大投融資項目是否符合戰略方向；戰略制定和重大投融資項目決策權力運行控制情況；核心競爭力（含關鍵核心技術研發、人才培養引進激勵和工程項目建設）提升情況；重大違紀違法違規問題查處情況；重大損失和潛在損失控制情況。

2.夯實評價基礎

企業戰略管理評價應當有效解決評價基礎不牢、評價結果出現偏差等問題。一是核實企業戰略決策和重大投融資項目決策權力運行情況。應當建立健全戰略決策制度、決策權力運行信息系統及其檔案管理體系，實行決策留痕管理。二是核實企業財務狀況。應當充分考量企業公開披露或向國家有關部門報告的信息與其真實財務狀況可能存在的重大差異，不宜直接采信企業賬面反映的或經中介機構審定的財務狀況和經營成果數據。

（三）充分發揮審計監督職能作用

審計監督兼具實質性核查和客觀評價兩種功能，依照《審計法》《黨政主要領導干部和國有企事業單位主要領導人員經濟責任審計規定》和《審計署關于內部審計工作的規定》（審計署令第11號）的有關規定，以及中央審計委員會和企業黨委（黨組）、董事會或審計委員會的授權，國家審計機關和企業內部審計機構，應當開展企業戰略規劃制定、執行、效果審計[4]，應當根據企業實際發展狀況或真實市場表現，特別是防范化解重大投融資風險隱患情況，依法獨立客觀地進行審計評價。

AFA

參考文獻

[1]孟慶川.世界500強中企數量躍居榜首[EB/OL].[2020-8-14].https：//china.china‐daily.com.cn/a/202008/13/WS5f3540cfa310 a859d09ddbe7.html.

[2]黃世忠.解碼華為的“知本主義——基于財務分析的視角”[J].財會月刊，2020（9）：3-7.

[3]王海平.江蘇賽麟汽車存在不規范生產整車行為[EB/OL].[2020-08-11].http：//finance.east‐money.com/a/202008111590052472.html.

[4]中共中央辦公廳國務院辦公廳印發《黨政主要領導干部和國有企事業單位主要領導人員經濟責任審計規定》[J].中國審計，2019（14）：7-7.

（審稿：劉春奇編輯：馮金玉）