平衡計分卡，化危為機的點睛之筆

當前世界經濟低迷，市場需求尚未完全恢復，同時國際經濟和社會環境日趨復雜，國際需求萎縮，我國經濟發展面臨的不穩定和不確定因素依然很多。但正如習總書記所說，“要堅持用全面、辯證、長遠的眼光分析當前經濟形勢，努力在危機中育新機、于變局中開新局。”當前經濟局勢的變化，對于企業來說，是挑戰也是機遇。

經濟新常態下，企業如何運用管理會計工具應對財務危機？企業應如何提高經濟質量效益和核心競爭力？平衡計分卡如何幫助企業化“危”為“機”？帶著這樣的問題，本刊記者專訪了暨南大學博士生導師胡玉明教授。

一、新常態下的“危”與“機”

世界經濟低迷，市場需求尚未完全恢復，許多企業經營面臨嚴峻的挑戰，甚至嚴重的經營危機。胡教授認為，不同行業或同行業的不同企業，面臨的外部環境并不相同。從商業的角度看，新常態在給一些企業帶來負面影響的同時也給另外一些企業帶來商機。例如，外賣和線上教育培訓等行業近期快速發展，但像酒店、影院、線下教育培訓等行業則面臨嚴重的打擊，似乎只有“危”，鮮有“機”。

經濟新常態下，企業經營如何化“危”為“機”？有些企業可以在疫情防控期間取得預期成效后，沿著原來的經營模式復工復產。有些企業則要立足行業特征主動謀求轉型，從“線下思維”轉向“線上思維”也許是一個不錯的選擇，但企業經營從線下思維轉向線上思維的過程并不容易。而那些不能沿用原來經營模式也不能順利轉型的企業，只能盡可能“保命”，以生存求發展。

二、管理會計在新常態下可以發揮更加積極的作用

企業的戰略規劃或經營決策會受到內部因素和外部因素的影響，企業決策者能夠控制內部因素的影響，而外部因素多種多樣，具有一定的復雜性。胡教授認為，外部因素是企業經營過程必須考慮的重要因素，企業經營過程中只有充分考慮外部環境因素，才有可能達到“不管風吹浪打，勝似閑庭信步”的境界。胡教授提到，企業可以借助管理會計工具應對外部因素的變化。全面預算作為管理會計工具之一，已經得到廣泛的關注和應用。全面預算管理可以通過對企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務事項做出一系列具體計劃。運用好全面預算管理工具，可以助力企業“順境時，未雨綢繆；逆境時，心存希望”。全面預算編制需要進行系統的設計和科學的安排，不能讓預算演變為“暗算”，乃至“失算”。

胡教授認為，新常態下企業的經營活動面臨著消費方式變化、市場需求萎縮和跨界競爭加劇等多重因素影響。新常態下，企業應該更加注重提高經濟質量效益和核心競爭力。因此，企業應該重點關注如何運用管理會計工具輔助企業合理控制成本費用。企業可以借助管理會計知識，分析成本費用信息，追蹤成本費用發生的來蹤去跡，揭示企業的成本費用為何發生和如何發生，這樣有助于找到企業降低或避免成本費用發生的落腳點，從而將“成本避免”（Cost Avoidance）與“成本控制”（Cost Control）和諧統一。企業借助管理會計精細化的成本費用信息，在保證員工權益和產品質量的前提下，合理降低或控制成本費用，從而“將昨天的成本轉化為明天的利潤”，持續創造現金流量，進而協調Cash（現金）和Cost（成本）這兩個“C”的關系。經濟新常態下，企業尤其需要協調這兩個“C”的關系。如果企業不能按期取得現金，企業所發生的成本就不能得到真正的補償，進而導致資金鏈斷裂將企業推向死亡的邊緣。

胡教授進一步強調，企業不能依賴管理會計解決企業經營中的全部問題。管理會計并非“法力無邊”，也未必能夠使企業“起死回生”。無論是會計學還是財務學都不是“萬金油”，企業面臨的任何財務問題，歸根結底還是業務問題。企業的生存與發展還是要靠富有競爭力的產品或服務去支撐。企業的業務出現問題，才會引發財務問題，即業務危機導致了財務危機。去年爆發的疫情嚴重影響了某些企業的業務，企業沒有業務訂單就沒有現金流量，進而導致企業的財務危機。疫情可能是倒逼某些企業轉型的“助推器”，“強迫”企業試著應用線上思維，從事新業務，開拓新市場，創造新的現金流量和利潤增長點，艱難渡過財務危機，進而獲得新生得到發展。

三、平衡計分卡如何助力企業高質量發展

中國共產黨第十九屆中央委員會第五次全體會議提出，堅持把發展經濟著力點放在實體經濟上，堅定不移建設制造強國、質量強國、網絡強國、數字中國，推進產業基礎高級化、產業鏈現代化，提高經濟質量效益和核心競爭力。十九屆五中全會擘畫了我國未來發展的宏偉藍圖，作出了應對變局、開辟新局的頂層設計，進一步明確了下一階段國家的發展方向和發展目標。胡教授認為，企業應積極主動地響應國家號召，結合國家的發展戰略相應調整企業的戰略規劃，并“化戰略為行動”。平衡計分卡作為管理會計工具，提供了一套科學嚴謹的邏輯結構，可以將抽象的戰略規劃轉化為具體的行動方案和衡量指標，可以有效助力企業戰略落地。

胡教授表示，經濟從高速增長轉向高質量發展，可以理解為從單一維度轉向多維度發展，這樣的發展方式更強調協調或平衡。平衡計分卡的精髓也在于強調“平衡”。平衡計分卡以戰略為導向，其基本邏輯框架包括財務維度、顧客維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。平衡計分卡的四個維度之中任何一個出現了問題，都可能“殃及”其他維度，企業都難以實現其最初設定好的戰略。平衡計分卡首先需要平衡的便是四個維度之間的關系。除此之外，使用平衡計分卡時，還要關注財務（或價值）指標與業務（非財務或非價值）指標之間的平衡、先行性指標與滯后性指標之間的平衡以及企業內外部不同群體利益之間的平衡。平衡計分卡多個維度的平衡理念與高質量發展戰略不謀而合。

平衡計分卡理念涉及戰略管理、會計學、財務學、市場營銷、生產經營管理、人力資源管理、組織行為學等眾多學科，并在其基本邏輯框架中構造了一個從戰略開始又回歸到戰略的大循環體系。企業的內部與外部視角互相結合，企業的戰略與管理會計互相融合，并將業務與管理會計連為一體。從而將經營過程立足于財務指標，體現“環境—戰略—行為—過程—結果”一體化的戰略績效評價思維。理解了平衡計分卡的基本邏輯框架，如圖1所示，企業的整個運營框架也變得一目了然。

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為“無法衡量，就無法管理（If you cant measure it，you cant manage it.）。”作為一種戰略績效評價思維，平衡計分卡在企業管理中的重要性不言而喻。顯然，作為一種管理工具平衡計分卡這種外來事物顯得有些“高大上”，因為它涉及企業管理的方方面面。平衡計分卡不是一種戰略形成機制，而是一種戰略執行機制。實施平衡計分卡的前提是企業必須制定出明確或清晰的戰略。只要企業制定出清晰的戰略，平衡計分卡就可以化戰略為行動，輔助企業戰略逐步落地。平衡計分卡也逐步成為了非常有效的企業管理工具。

如今越來越多的企業認識到平衡計分卡這種管理會計工具的作用。國內很多企業也引入了平衡計分卡，但部分企業由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程中出現了一定偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果。正如平衡計分卡的倡導者羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）曾經的判斷：“盡管世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，但有一半以上都是用錯的”。胡教授指出，平衡計分卡本質是一種管理工具，但任何管理工具的運用都必須具備與其相匹配的應用環境或前提條件。如果條件和環境做不到匹配和適合，管理工具的運用未必能夠取得預期成效，也無法在企業管理中發揮重要作用。胡教授進一步指出國內企業在平衡計分卡實施的過程中，應關注以下幾項要點，避免進入誤區。第一，企業必須先確定組織愿景和戰略規劃。在缺乏明確的組織愿景和戰略規劃的情況下，企業推行平衡計分卡必定會導致失敗。第二，平衡計分卡應該由超越具體職能部門的戰略管理委員會（或類似職能的專門委員會）主導實施，而不應該由人力資源管理部門或財會部門主導平衡計分卡的實施。第三，平衡計分卡是“一把手工程”，企業的一把手必須充分理解和認可平衡計分卡的基本理念。如果企業一把手與平衡計分卡的管理理念背道而馳，平衡計分卡難以得到有效的實施。第四，企業要做出長遠的戰略打算，必須通過激勵機制將經理人的管理行為引導到實現企業戰略的軌道上來。沒有激勵機制的平衡計分卡只是一種精致的文本，無法真正落地。績效評價與激勵機制相結合才能實現企業戰略。第五，平衡計分卡并沒有模板可以套用，因為每個企業都是一個獨特的經營主體，擁有各種不同的戰略定位和管理情境，平衡計分卡對于每個企業來說都是獨特的，必須按每個企業的需求和特征“量體裁衣”。第六，企業要通過組織平衡計分卡知識培訓，使全體員工更好地理解平衡計分卡的基本理念。

四、新常態下的績效評價體系構建

胡教授指出，傳統的以財務指標為主的績效考核評價體系過于強調財務指標，關注企業的短期效益目標，已經越來越難以滿足企業維持核心競爭力和可持續發展能力的需要。財務指標主要導源于財務報表，指標的計算基于歷史成本原則，并以會計語言描述企業經濟活動過程及其結果，財務指標“講故事”的邏輯起點是結果導向，這樣的語言只能說明企業過去的經營成果，不能保證企業“明天會更好”。胡教授認為企業績效管理過程中，應該樹立“環境—戰略—行為—過程—結果”一體化的戰略績效評價思維，引入財務指標與非財務指標或業務指標。財務指標體現結果導向，非財務指標體現過程或原因導向，企業應該試圖建立二者相融合的多維度的績效評價指標體系，平衡計分卡正是這樣的績效評價體系。

如圖1所示，財務維度是最終目標，顧客維度是關鍵，內部業務流程維度是基礎，學習與成長維度是核心。財務維度解決的是“想賺多少錢”的問題（關注投資者或財富），顧客維度解決的是“想賺誰的錢”的問題（關注顧客），內部業務流程維度解決的是“擅長干什么才能賺錢”的問題（關注產品或服務的質量），學習與成長維度解決的是“是否有能力持續賺錢”的問題（關注員工或核心競爭力），平衡計分卡最終解決的是“如何持續創造價值”的問題（關注整個企業的可持續發展能力）。把可持續發展的企業看成一棵果樹，它的樹根是學習與成長維度，樹干是內部業務流程維度，樹枝是顧客維度，果實是財務維度。卡普蘭曾經說過，“評價什么，就得到什么”，如果企業各個維度的指標都表現很好，自然就“根深葉茂，繁花似錦，碩果累累”，企業也就得以可持續發展。

在工業經濟社會，企業創造的利潤就是績效評價指標之一。在奉行“股東至上”的管理情境下，以利潤為基礎的每股收益（EPS）和凈資產收益率或權益報酬率（ROE）是衡量企業績效的合適指標。而在奉行“利益相關者”的管理情境下，以息稅前利潤（EBIT）為基礎的資產收益率（ROA）是衡量企業績效的合適指標。

在金融社會，現代企業經營活動包括生產經營與資本經營，現代企業的成本包括生產經營成本與資本經營成本（簡稱資本成本，Cost of Capital）。生產經營成本發生于企業生產經營過程，包括生產成本和期間費用，生產經營成本主要與有形的生產要素市場相聯系。資本成本發生于企業資本經營過程，主要與無形的金融市場相聯系，有形的生產要素市場與無形的金融市場共同影響企業的成本。資產負債表中，企業的資本來源包括債務資本與權益資本，相應地資本成本包括債務資本成本與權益資本成本。現行財務會計體系對債務資本成本與權益資本成本區別對待，債務資本成本盡管可能作為資本化處理但最終都作為費用處理，而權益資本成本卻作為利潤或股利分配處理。從成本補償的空間來看，利潤只是補償了生產經營成本，并沒有完全補償資本經營成本，尤其是權益資本成本。企業賬面上出現巨額的利潤，也有可能虧本經營，如何借助“一雙慧眼”，揭開利潤的“面紗”，進而透視企業是否創造價值呢？需要借助經濟增加值（Economic Value Added，EVA）觀念。經濟增加值成為比較好地衡量企業績效的合適指標。但胡教授也指出，經濟增加值離利潤只有“一步之遙”，它依然延續了利潤指標的某些缺陷。無論是凈資產收益率或權益報酬率還是經濟增加值，都是一種結果導向的績效評價指標，沒有將企業戰略及其實施過程與結果完全一體化，這樣只能揭示企業創造價值的結果，無法揭示企業的價值創造動因，更無法揭示價值創造動因的可持續性。而平衡計分卡則避免了結果導向，將企業戰略與其實施效果進行良好融合，以平衡計分卡構建的綜合績效評價指標就是比較好地衡量企業績效的合適指標，平衡計分卡更是帶給企業新機會的“點睛之筆”。

胡教授進一步說明了平衡計分卡作為績效管理工具能夠解決的問題。他認為，平衡計分卡四個維度及其績效評價指標的“因果關系鏈”和“時間差”是解決問題的抓手。例如，顧客滿意度較差可能影響財務目標的順利實現（因果關系鏈），但從顧客不滿意到顧客流失還需要一段時間。顧客滿意度較差不會馬上危及財務目標的實現（時間差）。此時使用平衡計分卡就可以對企業的經營狀況起到預警作用。企業也就可以“未雨綢繆”，在顧客流失之前改善顧客滿意度，從而持續創造價值。

企業戰略是企業實施平衡計分卡的起點和終點。每個企業也許都制定了戰略，但沒有落地的戰略只能是一種美麗的幻想，許多企業的經營失敗是因為戰略落地的問題，而不是戰略制定的問題。如何使戰略制定與戰略落地之間變得更加協調，是企業發展過程面臨的關鍵問題，也是績效評價需要解決的重要問題。

戰略很抽象，而戰略的落地卻非常具體。企業如何通過各種目標與績效評價指標的選擇來描述戰略，化戰略為行動呢？胡教授認為，需要借助績效評價指標解決兩個問題：（1）引導戰略落地。通過確定各種目標并選擇相應的分析指標，描述戰略、引導戰略、化戰略為行動，從而使戰略落地。（2）分析已經落地的戰略實施成效。借助各種績效評價指標檢驗戰略實施成效，進而反饋在戰略的制定或修訂上，圖2就體現了這種思路。

以財務維度為例，如圖2所示，企業經理人首先立足于企業的戰略，確定財務維度的目標，將戰略具體化為戰略主題。財務維度的目標可以是利潤最大化、現金流量最大化或價值最大化。如果企業經理人確定了財務維度目標是價值最大化，就要將具體目標轉換成關鍵績效評價指標。經濟增加值指標是評價價值最大化最合適的績效評價指標。如果企業采用經濟增加值指標作為財務維度的績效評價指標，那么就應該通過經濟增加值指標評價企業是否實現了財務維度的價值最大化目標，同時觀察由此而引起的企業經理人的管理行為反應，以及這種管理行為反應是否有利或偏離企業的戰略，并評價戰略實施成效，通過績效評價將企業經理人的管理行為引導到實現企業戰略的軌道上來，反饋于戰略的制定或修正。這一做法的目的是用關鍵績效評價指標引導戰略的有效實施并評價戰略實施成效。例如，前文提到的采用經濟增加值指標作為財務維度目標的績效評價指標，可能導致企業的經營模式從以利潤為主導的財務模式轉向以經濟增加值為主導的價值模式。這種轉換顯然是績效評價指標的導向功能在起作用。企業經理人必須深入思考這種經營模式的轉換是否與企業戰略相匹配。否則績效評價指標的導向功能可能與企業戰略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”。

由圖2推演出來的績效評價指標體系，既能引導戰略落地，又能評價已經落地的戰略實施成效，進而對戰略的制定進行修訂，以戰略為起點和終點，從戰略開始又回歸到戰略，無限循環，不斷完善，由此構建了一個良性的閉環循環系統。

最后，胡教授再次強調，企業需要準確把握平衡計分卡的實施要點，才能事半功倍，成功借助平衡計分卡助力企業戰略落地。同時，胡教授也鼓勵企業的會計從業人員能夠以平衡計分卡的思維透視企業，這樣會讓會計從業人員對企業經濟活動過程及其結果有一種與眾不同的認識，“業財融合”“無縫對接”，進而拓展會計從業人員的職業發展空間。

（采訪：劉宸希 張偉明）