基于平衡計分卡理念重構國有企業績效考核體系

孫昊明

摘 要：績效考核是企業戰略管理的重要實現途徑，是企業激勵機制的有機組成部分，是企業文化理念的有效傳播載體。當前國有企業績效考核不同程度地存在著引領作用不強、過程流于形式、溝通和執行欠缺、結果運用不當等共性問題。平衡計分卡以企業戰略實現為目標，從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個方面出發，系統考慮企業業績驅動因素，實現對績效的多維度評價。將平衡計分卡引入國有企業績效考核，是解決上述問題的有效舉措。文章著力于運用平衡計分卡理念，將新發展理念和要求落實到國有企業績效考核評價中，通過重構績效考核體系，更加精準體現和發揮績效考核的目標導向和激勵作用，促進企業各部門和廣大員工緊盯目標、履職盡責，推動企業治理不斷向好，助力企業高質量發展。

關鍵詞：績效考核 平衡計分卡 國有企業 戰略目標 高質量發展

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）10-082-02

一、前言

績效考核是指在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對組織過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對組織將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法[1]。它是反映組織關鍵業績的指標與依據，是衡量工作績效的量化評價方式。

建立健全績效考核體系，可以使組織最大程度地發揮職能、提升效率，促進管理水平和服務水平的提高。近年來，作為國民經濟的中堅力量，國有企業聚焦提升核心競爭力，大力推動技術進步和管理創新，提質增效降本節費，重視投入產出效率，發展質量和效益顯著提升。完善績效考核體系，并結合實際情況有效實施，有利于國有企業立足新發展階段，全面貫徹新發展理念，更好融入新發展格局，加快實現高質量發展。

二、國有企業績效考核現狀

相比較而言，當前國外企業績效管理更為成熟和完善，國內企業尤其是國有企業的績效管理實施并不盡如人意。這與國有企業特有的文化氛圍、管理模式、人員結構等實際情況存在著一定的關系，多方面因素造成國有企業績效考核無法充分發揮其應有的激勵和導向作用。

本文利用調查問卷、文獻查詢、專家咨詢等方式，對目前國有企業績效考核的現狀進行分析，對存在的問題進行了歸納[2～4]：

（一）無法跟企業的戰略目標較好地契合，引領作用不強

現代績效管理思想起源于西方，國內企業（尤其是國有企業）在引進吸收轉化使用過程中未能充分結合企業實際，進行有效的創新融合，普遍問題就是偏重對人的評價，而缺乏對事的考量，導致企業的戰略目標與績效考核脫鉤。而績效考核的設計和開發，應該是管理者站在企業自身發展的角度統籌進行的。績效考核指標的設定，要充分考慮企業整體的宏觀目標（包括長期、短期目標），從企業角度進行關聯。以戰略目標指導績效考核體系建設，以績效考核的實施促進戰略目標的完成，這才是績效考核存在的真實意義。

（二）考核過程流于形式，溝通機制和執行力度欠缺

即便企業已經制定了相對詳細的績效考核體系，但在實際執行過程中也會出現考核過程流于形式，執行力度不夠的情況。主要因為：一是考核指標的制定缺乏有效的溝通，考核對象對指標的認識不到位，甚至不認同。二是傳統國企“吃大鍋飯”的意識還普遍存在，加之考核過程不夠公開透明，考核對象并不關注考核結果。三是考核的關注點大多放在結果上，忽略績效考核對企業經營過程的關注和影響。

（三）考核結果應用不當，反饋不及時并缺乏合理的績效改進

績效考核最根本的目的是為了改善員工、部門和企業的績效，最終實現企業的戰略目標和愿景。故績效反饋和績效改進是績效考核非常重要的環節，它能幫助國有企業快速發現薄弱點，強弱項、找差距、補短板。但在實際中，很多企業還存在不反饋或者一年一反饋的情況，有些大型國企因績效考核比較復雜，評價反饋程序和時間冗長。最終導致績效考核形同虛設，企業既不能從考核中及時發現問題，也無法采取有效的糾正措施。

之所以會存在上述問題，究其原因還是因為目前國有企業未能建立起符合企業實際、體現企業戰略導向的績效考核體系。國有企業的績效考核體系應從目標性、系統性、針對性和服務性方面予以提高。

三、平衡計分卡的原理及內容

平衡計分卡是由美國的羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·洛頓研究了傳統績效測評方面處于領先地位的12家企業以后所提出的，是現代企業的績效考核采用比較多的一種方法[5]。它以企業戰略為基礎，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個方面出發，系統考慮企業業績驅動因素，實現對績效的多維度評價。

平衡計分卡的目標和指標并不是把財務和非財務的指標進行特定的組合，它們應該是在企業使命和戰略的驅動下，通過一個自上而下的流程發展而來的。它平衡了顧客的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習和成長的內部指標，平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標，平衡了客觀的、易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標[6～8]。

當然，平衡計分卡也存在一定的缺點[9-10]：實施難度較大：它要求企業有明確的組織戰略、企業高層具備分解和溝通戰略的能力和意愿、企業中層具有指標創新的能力和意愿等;實施工作較大，要在深入理解企業戰略的基礎上，再將其分解到各個部門，制定合理的指標。

國有企業在國民經濟中扮演重要角色，戰略目標清晰，平衡計分卡存在的固有缺點可以得到解決，為平衡計分卡的應用奠定了基礎。同時它主張的“平衡”理念，可以使績效評估更加全局化、立體化、長期化、群眾化、及時化和動態化，有助于解決現在國有企業績效考核存在的客觀問題，最終實現企業戰略的落地。

四、重構績效考核體系的主要做法

（一）明確體系框架

平衡計分卡是一個全面的框架，它能幫助管理層把企業的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標，對具有戰略目標引領的國有企業十分實用。平衡計分卡的四個維度可以實現財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果性指標與動因性指標、企業內部與外部、領先指標與落后指標等多個方面的平衡。因此，根據國有企業績效考核指標體系的因果關系，將整個考核指標體系劃分為三大主模塊、五個子模塊。

整體績效考核體系根據國有企業特點，各個層級關系清晰、鏈接緊密、重點突出：堅持黨建引領，關注組織效益，把控運行狀態，夯實基礎管理，推動差異化改善。這種系統融合的績效考核體系，我們將其稱為“1+3+X”績效考核體系。

其中黨建引領模塊，包含黨的建設、全面從嚴治黨等方面內容和指標，凸顯堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”，是國有企業的獨特優勢;組織績效模塊包含承接企業發展戰略方向和重點工作目標任務要求，以及體現各部門職能所對應的核心指標;運行狀態模塊，包含反映各部門充分發揮職能，支撐企業年度經營主要目標的分解指標;基礎管理模塊，包含內管規范、安全保障、風險控制、體系運行等方面管理要求所對應的指標;差異化模塊，包含部門需要花大力氣推進，解決或提升重點難點工作，以及人員能力素質提升所對應的指標。框架設計思路體現了考核體系的目標性、系統性和差異性。

（二）細化指標設置

根據“1+3+X”績效考核體系的整體框架，在綜合考慮和參照國家政策和企業發展戰略、行業先進標桿、歷史目標、指標趨勢、指標完成情況以及階段性重點工作的基礎上，通過信息收集、各部門溝通、反饋上級領導、各部門再溝通、建立績效指標的數據庫等幾個步驟確定具體指標和指標的目標值。其中，在建立績效指標的數據庫時，每一項指標應包含所屬模塊、指標名稱、指標編號、指標層級、指標描述、統計口徑、單位、極性、考核頻率、確保目標、力爭目標、數據來源、目標值確立的合理解釋、行動方案等內容。

通過建立績效指標數據庫，可實現對指標的全面梳理和存檔。在實際指標確定過程中，借助指標庫，運用SMART原則，即指標要具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現（Attainable）、相關聯（Relevant）和有時限（Time-bound），根據發展需要和關注重點，增加新指標，刪除不適用指標，合并關聯指標，拆分細化特定指標，做到指標數量精簡有效，兼顧定性定量，保證了考核目標的科學性、適宜性和有效性。

（三）實施考核監督

為保證基于平衡計分卡理念的績效考核體系在企業內能夠得到有效的實施運用，必須確定領導團隊、執行部門、工作機制以及考核細則，以此為基礎予以具體實施。工作機制應包含溝通機制、學習機制、反饋評價機制等;考核細則應包含考核對象、考核目標設立的原則和步驟、考核程序、考核評定以及結果應用等。

實施過程中，績效管理部門需要定期組織集中會議、反復與業務部門溝通，注重結果跟蹤和過程調整，通過收集分析考核數據，重點關注未完成目標和產生波動的指標，定期對指標進行評估，明確繼續執行、適時調整等評估意見。

（四）加大結果運用

能否合理有效使用績效考核結果是提高績效考核效果的重要條件。績效考核結果的應用一方面是通過及時的歸納總結，用于不斷完善績效體系建設，實現良性循環，促進螺旋上升;另一方面要與部門月度績效獎金、部門負責人考核、部門年終嘉獎等相關聯，充分發揮績效考核結果的正向激勵作用，調動部門和員工的積極性。

主要做法是：一是實現數據共享，通過整合數據來源，打好共享基礎;二是形成常態溝通，以月度、季度、年度為時間節點，及時傳遞考核結果;三是加大結果互用，建議部門績效考核結果按照不低于50%權重計入部門負責人工作績效考核分，黨建工作考核結果分別按照同等權重、不低于20%權重計入部門績效考核分、部門負責人工作績效考核分。

五、總結

平衡計分卡作為績效考核的重要工具，具有與企業戰略緊密關聯、指標系統全面、層層分解便于落實等特點，可在國有企業中普遍使用。運用平衡計分卡建立的適用于國有企業的“1+3+X”考核體系，綜合考慮長期發展需求，突出高質量發展戰略任務，明確體現差異化和強化補短板的導向，整體展現出以黨建和新發展理念為引領，推動企業高質量發展規劃落地實施，強調抓重點、補短板、強弱項的新時代內涵。

參考文獻：

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[6] 秦建.基于平衡計分卡的JHZY集團績效考核方案設計研究[D].南京：南京航空航天大學，2017：9-12.

[7] Niven P. Balanced Scorecard： The era of strategic business management system[J]. International Journal of Operations &Production Management， 2003（6）：77-79.

[8] 張磊.平衡計分卡在虛擬企業績效評價中的應用問題探討[D].南昌：江西財經大學，2008：24-27.

[9] 湯瑞.績效考核體系研究[D].銀川：寧夏大學，2011：12-13

[10] 靖瀟.平衡計分卡理論發展與研究綜述[J].中國市場，2020（1）：138-139.

（作者單位：浙江中煙工業有限責任公司 浙江杭州 310000）

（責編：賈偉）