事業單位人力資源管理中的績效工資管理策略

叢亦彬

（威海市文登區社會保險服務中心，山東 威海 264400）

人力資源管理中的薪酬管理在事業單位中起著至關重要的作用，績效工資是薪酬管理的主要組成部分，直接影響著事業單位的發展趨勢，實施績效工資制度有利于激發工作人員的積極性，可以使事業單位總體工作效率和服務質量得到同步提升，顯然，績效工資制度的實施對于事業單位來說是一個科學的選擇［1］。但目前績效工資制度在實施中仍存在一些不容忽視的問題，需要我們加大力度改革創新。本文對事業單位人力資源管理中的績效工資現狀進行探討，分析問題產生的原因，并積極探索合理的解決對策，力求使績效工資制度充分發揮其價值。

一、事業單位人員對績效工資政策的認識

（一）對該政策的了解程度

從總體上看，98%以上的事業單位人員表示知道績效工資政策，其中只有19%的人員表示對該政策很清楚，說明大多數人并沒有深入了解該政策。

（二）對該政策的了解途徑

通過網絡、新聞等媒體平臺了解該政策的人數占總數的33%，通過文件與會議知曉政策的占57%，私下交談得知的占10%（如下圖），這組數據充分體現了政策傳輸途徑的重要性，新媒體的作用日益凸顯，上下級傳達的有效性正在受到挑戰。

對政策的了解途徑圖

（三）對該政策的支持度

被調研對象中，表示支持該政策的有78%，其中，很支持的有60%，持不支持這一負面態度的只占8%，另有14%的人員未表態。這說明大多數人員對該政策持正面態度，也有部分人員持理性和觀望態度。

（四）對該政策實施的預期

堅信該政策能起到積極作用的只有18%，擔心打折扣的多達71%，體現出多數事業單位人員對政策實施層面的擔憂。

二、事業單位實施績效工資的幾個認識問題

（一）實施績效工資制度是不是變相漲工資？

這種說法是不準確的。績效工資是事業單位工資構成中的重要組成部分，需要按照按勞取酬、優績優效的原則分配，根據工作人員的實際貢獻適當拉開差距，以便充分調動廣大職工的積極性，并不是簡單的漲工資。

（二）實施績效工資制度，是否意味著事業單位績效工資平均水平與公務員平均工資水平持平？

機關公務員執行的是職務與級別相結合的工資制度，事業單位實行的是績效工資制度，兩者在工資項目和類別方面不存在對應關系，因此沒有可比性。此外，由于職務層次、崗位職責、工作實績等不同，事業單位中即使是相同職務等級的人員，其績效工資也可能不一致。因此，簡單地把兩者進行比較是不夠科學的。

（三）獎勵性績效工資，是不是用我的錢來獎勵我？

實施績效工資制度前，事業單位工資是按照不同的職務或職稱等級進行發放的，按照績效分配程序，事業單位績效工資基礎性部分按月進行發放，獎勵性績效主要按照績效考核辦法年終再分配。因此，獎勵性績效工資是從績效工資總量中預先劃分出用于搞活分配的部分，并不是拿個人工資的錢獎勵自己。

三、績效工資政策實施現狀分析

（一）政策實施的基本情況

績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資組成。基礎性績效工資主要取決于地區經濟發展和物價消費水平等因素，由人社部門審批并按月隨工資發放。獎勵性績效工資主要考慮工作業績、實際貢獻等因素，由主管部門和各單位根據實際考核結果核定，年終發放。

（二）績效工資政策實施的初步效果

第一，實施后每月工資變化情況。績效工資政策實施后，從事業單位人員每月收入的變化情況以及體會等方面可以大致判斷這一政策的實施情況。獎勵性績效工資的分配沒有拉開檔次，95%的事業單位人員仍按每個層次的標準金額發放，其他人員也相差甚少，范圍集中在5～10元，獎勵性績效工資沒有真正發揮激勵作用。

第二，事業單位人員工作積極性的變化。對績效工資實施前的預期和實施后的判斷進行比較可以發現，政策實施前，超一半的事業單位人員認為這一政策有利于自身積極性的提高，但實施后，這一比例下降到9%。有意思的是，實施前態度不明的人不少，但實施后態度不明的人減少至7%，其中，認為“沒什么變化”的人大幅上升。

四、績效工資實施后存在的問題

（一）對績效工資的認識片面

長期以來原有事業單位工資分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，工齡長、年齡大的職工在事業單位中占比較大，他們對于績效工資缺乏本質上的認識，這影響了績效工資在實際工作中的應用效果［2］。一部分職工認為實施績效工資制度就是變相的漲工資，他們只關注個人收入的變化，對具體的績效考核分配制度并不清楚；還有一部分職工認為工資標準已經固定了，與工作態度及貢獻多少無關，少發就是把自己的錢給了別人，沒有認識到績效工資獎勵性的實質，給績效工資方案的實施帶來了一定的阻力。

（二）缺乏行之有效的績效考核分配辦法

績效工資制度處于起步階段，缺乏經驗積累，沒有形成一個行之有效的績效考核分配辦法。在多數事業單位，績效考核通常是一年進行一次，這種考核忽略了對日常工作的規劃和整理。另外，績效考核在組織實施上耗費的時間越長，考核內容的復雜性也會隨之提升［3］。從現狀來看，事業單位績效工資方案的制定普遍是采用簡單的內容結構框架，沒有經過具體細化，更沒有與平時考核相結合，尚未形成適合本單位的績效工資考核分配方案［4］。

（三）績效工資差距尺度不好把握

差距過大易出現矛盾，造成職工隊伍的不穩定；差距過小，績效工資則無法真正起到激勵作用，如何把握好差距尺度是現存的主要問題。

五、解決問題的方法和建議

（一）提高認識

一是組織召開績效工資會議，面向事業單位人員講解績效工資模式的內涵，從積極的角度分析績效工資考核分配方案對其薪酬結構的優化作用，幫助職工了解績效工資制度為事業單位的長期發展以及個人利益帶來的影響，在激發職工對績效工資制度的認同感的同時，提升職工對事業單位的認同度。二是充分發揚民主精神，鼓勵職工參與到績效工資方案的制定中，讓職工充分體會到績效工資考核分配方案與其自身關系的密切性，方案擬定后，通過公布在單位內部辦公系統、公開欄等平臺或召開職工代表會議（人數較少的可召開全體職工會議）的方式廣泛征求職工意見，對職工提出的合理化意見要予以采納并及時修改完善，確保考核分配方案具有可操作性和實效性。

（二）規范程序

每年年初，事業單位都要根據文件精神擬定事業單位績效工資考核分配方案，完善內部考核制度，對考核內容、考核方法、績效分配辦法、職工（代表）大會名單等作出明確規定，由領導班子集體研究，經職工（代表）大會通過后，在本單位公開。

（三）合理分配

獎勵性績效工資不得平均分配，必須合理拉開差距，差額補助和自收自支事業單位績效工資水平可根據其效益情況上下浮動。

（四）加強監管

設置意見反饋通道，為績效工資考核中取得的成績和存在的不足提供反饋平臺，形成良性的監管模式。對于階段性的績效考核結果，單位也應及時在公眾平臺上展示，便于公眾監督。

六、結語

事業單位績效工資管理雖是一項復雜且實效緩慢的工作，但優勢顯著，作用明顯，不僅能提高職工的工作內驅力，還能幫助事業單位進行更有效的人力資源管理，對于單位的長期穩定發展具有重要意義。只有全面提高認識，優化考核分配機制，才能使績效工資制度真正成為具有活力的激勵手段，才能更好地推進事業單位改革工作順利完成。