生產企業成本管控與體系建設探討

寶利根（成都）精密工業有限公司

引言

銷售市場產品供應層出不窮、日新月異，加劇了企業之間的競爭，特別是市場同質產品競爭愈發激烈，然而對于傳統勞動密集型企業卻由于生產與運營成本居高不下，嚴重削弱了企業的市場競爭力。低成本是體現企業競爭力水平的核心要素，更是企業競爭取勝的關鍵，面臨日益加劇的市場競爭環境，為保持企業持續、健康發展，有效控制成本勢在必行。因此企業需要不斷地挖掘內部潛力，降低企業產品和營運成本、提升企業市場競爭力，以實現企業經營效益的最大化。

一、成本管控管理現狀與存在的問題

成本管理是貫穿于每個生產企業存續期間生產經營過程中長期的管理活動，但由于各個企業成本管理管理水平參差不齊與重視程度的不同，其控制效果也有高有低，總體來講，作為生產企業成本管控工作主要存在如下現象與問題：

（一）成本管控管理高度不夠，局限于點、面，系統性較差

成本管理活動局限于某個點或面，系統性較差，往往有幾項成本控制指標及其所對應的管理措施，缺少牽頭部門進行系統性的管理，也沒與公司的整體經營目標進行掛鉤。成本管理活動不僅是生產車間或管理部門的個別行為，更應該提升至公司的高度，提升至公司層級進行統籌管理。特別是在全面預算管理模式下，成本作為影響公司利潤目標達成的重要影響因素，其成本管理舉措更應作為全面預算管理的重要策略。

（二）成本管控考核管理導向不能有效帶動業務部門成本控制積極性、能動性

各項管理控制活動都離不開考核，但往往業務部門是被動地接受考核，考核導向是以激勵為重，或是激勵與處罰并重，如果考核機制設計不合理，則不能有效地調動業務部門的積極性。比如企業往往是管理層決定考核指標，不能有效地調動被考核部門自發地開展有利于成本節約的工作或舉措。同時生產業務部門對于財務監督管理活動，并不是完全認同的，反而可能會有著天生的抵觸情緒。如果考核機制以重視獎勵、弱化處罰的導向下，則可更好地調動業務部門的主觀能動性。調動生產業務部門的積極性，能夠充分調動業務部門主動地降低成本，使成本控制活動是主動的，而非被動，主動與被動效果截然不同。同時發動起業務部門的主動性，在一定程度上更利于彌補財務人員業務面經驗、知識不足的短板。

那么，如何調動生產業務部門的積極性呢，一方面財務要加強與業務部門的溝通、深入學習，具有一定的發言權。至少能懂得一些概要，不要讓業務部門說你不懂。二是能夠為業務部門解決問題，讓業務部門能夠信服財務。三是財務人員要有較強的洞察力、理解力，在與業務部讓的交流溝通過程中，能夠識別、發現成本控制管理線索，找準成本控制方向與關鍵點。四是要有適當的激勵，重賞之下必有勇夫，對于控制有效的要及時地獎勵，同時對于成本管控，主張重獎勵，弱處罰。

（三）財務部門對生產業務了解深入度不夠，對成本控制工作主導性較弱

成本管控，突出“管”與“控”，財務與業務，財務是管，業務是控。成本的高低最終是由業務、生產部門產生的，所以控，離不開業務部門；管，財務人員未介入實質生產活動，通常是以建立機制、方法、以流程、制度形式去管理成本，監督業務部門的業務活動。但如果說財務人員不熟悉業務，則會處于被動狀態，而不能更好地去主導成本管控的方向，從而影響成本管控的工作質量。

有效的成本管控模式，哪些方面對成本產生影響，影響成本的環節或關鍵要素是什么，更多地需要依靠業務生產部門。離開了業務生產部門，成本管控猶如“閉門造車”起不到最佳的效果。所以財務人員一定要深入生產經營一線，了解生產、業務流程，熟悉企業各項成本費用的產生及主要受影響的因素，并能夠轉化財務管理思維，實現業務財務融合。通過財務人員對生產與業務的熟悉、了解程度，并且根據成本控制與公司整體經營目標的關系，運用專業的方法建立控制體系，以更好地統籌成本管控活動。

（四）成本控制目標與行動計劃未建立有效、閉環的關聯關系，缺乏科學的評價機制

確立成本控制目標，如果說沒有與其相適應的控制措施與行動計劃，對成本控制活動的效果則不能實施有效的跟蹤與科學的評價，并且對于管理存在的問題也不能得以更好地改善和建立更有效的科學管控措施，最終會影響成本控制目標的達成。

返璞歸真，無論成本管理的方法多么的先進、獨特，均離不開成本構成的主線，所以成本管控無非不是以圍繞“料、工、費”三大要素去開展各項工作。同時應將成本的影響與企業整體經營目標進行掛鉤，梳理其影響因素，并建立與之相匹配的跟蹤、分析與評價機制，以促進成本控制活動的有序、有計劃地進行。

二、成本管控體系建設

企業成本控制工作由于自身管理模式、行業特點等因素原因，成本管理程度寬度與深度也不盡一致，所以其成本管理模式與重心有著不同的個性。成本管控工作的是一項系統性工作，搭建系統與完善的成本管控體系，有利于更廣泛、深入地開展成本控制工作，同時也是指導開展成本控制的工作指引與方向。

那么應如何建立一個企業的成本管控體系呢？一個體系通常包含組織與人員、目標與計劃、執行與跟蹤、激勵與評價等幾個要素，作為成本管控體系也同樣主要圍繞著這幾個要素去建設與開展各項工作，下面就具體談談各要素與工作的開展情況：

（一）組織機構與人員方面

成本具有廣義與狹義之分，這里的成本是指廣義的成本。成本的管控牽涉到企業各個部門、各項業務環節。當然對于成本的管控也不可能面面俱到，事無巨細，而是要根據企業的實際情況，輕重緩急，由點到面，逐步深入開展。

組織機構可以設立虛擬組織，也可以是常設機構。最重要的是盡可能包涵企業的各個部門，每個部門根據各自的管理范圍與責任均應有屬于自身成本管控點。比如生產車間主要是對形成產品的各項成本進行管控，管理部門是對所在部門的管理成本進行管控，銷售部門則是對各項銷售費用的管控。比如可以設立成本管控工作領導小組，由總經理或分管高層管理擔任組長，并在財務部門設置專門的成本管控部門或專職崗位，負責成本管控工作的統籌與日常管理，同時各個部門負責人及其他相關人員作為成本管控成員，對所屬部門成本控制承擔管理責任。

（二）控制目標與管控計劃

目標的確定，可以自上而下或自下而上的方式或兩種方式相結合的方式進行。不同的業務部門控制目標側重點不盡一致。控制目標來源于哪里，需要落實到具體的業務流程或環節，管控精準，目標具有落地性，是實現控制目標的關鍵。目標與計劃的確定步驟如下：

1.摸底調查階段

管控前期工作，需要對成本控制關鍵點進行摸底調查、了解，以確定合理的控制目標與管控計劃。財務部門作為成本管控工作的統籌與管理部門，需要對各個部門的業務活動具有較為深入的了解，同時可以采取與各個部門逐一進行溝通交流會議方式等，以發現成本控制關鍵點，并與業務部門進行初步交流、探討控制目標。但由于業務部門并一定非常配合財務人員，所以財務人員要懷有一顆幫助業務部門解決問題和提供財務支持的態度去開展交流，而不能以一種純粹監督的視角去討論或看待問題，否則，可能達不到預期的效果。

2.整理階段

財務部門在收集到第一手資料后，需要對各項素材進行整理，并將其轉化成可量化、并實施考核的管控指標。比如生產材料物耗率、產品合格率、機物料消耗、人工效能與人工成本、存貨周轉率、部門重點費用項目控制等，并根據可歷史水平、市場環境、預算額度等因素確定控制目標。同時對于目標進行剖析，對目標進行分級梳理，并能與具體的管控措施進行匹配，比如影響材料成本的因素有采購成本、物料消耗成本、產品合格率等。通過項目指標的分解、匯總，最終形成“金字塔式”的管控指標體系。

3.目標與行動計劃的確定

經過上述1、2階段的摸底與梳理，最終可形成企業成本費用控制分級目標、并根據部門的管理職責與范圍，形成各個單位或部門管控目標。比如表1所示。

表1

（三）成本控制執行與跟蹤

目標與行動計劃如何落地實施，需要建立執行與跟蹤機制，定期對各項成本控制目標的達成情況進行分析，檢查各部門成本管控的效果，對于偏差較大的項目應進行分析，以查清原因并整改落實。所以在成本控制執行與跟蹤方面應做好以下幾個方面：

（1）定期對成本管控指標進行分析總結，財務部門對整體綜合執行情況進行分析、總結，各業務部門應對所屬管控指標達成情況進行業務分析。

（2）組織成本管制工作總結會議，對執行情況進行通報。

（3）對于與成本控制目標相關的工作計劃，其工作計劃的落實應納入部門的KPI指標考核，以促進業務部門嚴格按照計劃開展各項工作。

（4）加強日常成本管控工作執行過程的不定期跟蹤，了解與掌握在執行過程中存在的問題，以利于根據實際情況對行動計劃進行優化。

（四）激勵與評價

對于成本管控年度結束后，應對成本管控工作的推動效果進行評價，同時根據年初制訂的激勵政策，落實獎懲。

1.激勵管理方面

為更有效地帶動業務部門對于成本控制工作的積極性，促進年度成本控制目標的達成。一方面是激勵政策的確定，二是激勵政策的落地執行。

（1）在激勵政策的制訂上，應充分考慮激勵機制的科學性。目標設定過高，可能使激勵成為空談，反之若目標設定過低，則有可能使激勵變成一種變相的發放獎金的行為。故控制目標與獎勵機制應充分考慮目標達成的與獎懲額度的有機結合。

（2）激勵政策的實施時要，樹立激勵政策的嚴肅性，以保證成本管控工作的持續、健康推動。

（3）激勵機制導向：重獎勵輕懲罰，以對成本管控工作起到一個正向的激勵作用，而不是作為業務部門日常工作的負擔。但同樣也要有一定的懲罰考核。

2.評價管理方面

年度終了，應對年度成本管控工作成效與不足進行全方位的總結評價，同時根據總結評價梳理新一年成本管控工作的方向，以促進成本管控工作質量的持續提升。總結評價方向可包含如下方面。

（1）總結評價成本控制目標設定的科學性、合理性。

（2）總結評價成本控制目標與具體控制行動計劃關聯性、有效性。

（3）總結評價激勵政策設定的科學性、合理性。

（4）總結評價成本管控覆蓋是否存在遺漏，應使成本管控工作盡可能地全方位覆蓋，以更好地支撐公司經營目標的實現。

結語

成本管控工作是企業有效控制各項成本費用的重要措施，其成本管控工作的管理高度、管控指標的科學性、管控體系的完善程度等將影響成本管控工作效果。要提升企業管理水平，不斷挖掘成本節約增效的潛力，建立科學、系統、全方位的成本管控機制具有充分的必要性。