再啟程 跟緊品牌腳步 迎接時代大考

從批發到運營做好自身角色轉變

2005年，浙江天之美電器有限公司成立以來，一直以美的冰洗產品為主進行渠道市場的鋪陳。彼時，整個家電商業模式多以渠道批發為主，公司的主要獲利模式也是一買一賣的傳統貿易方式。在當時的市場，我們幾乎和所有的家電品牌代理商一樣，通過信息不透明和渠道層級進行利潤分配。

隨著家電產業的發展和變化，尤其是電商的興起和迅速發展，傳統渠道的獲利空間遭到擠壓，公司的運營和發展也面臨抉擇。在承接湖州和杭州市場之后，這種壓力愈加明顯。直到2016年，美的提出新零售概念，并號召代理商跟隨品牌，進行改革和轉型，以迎接接下來的時代和市場大考。

2005年，浙江天之美電器有限公司成立，負責美的冰洗產品在嘉興渠道市場的運營。后續，運營范圍擴大到湖州、杭州地區，渠道銷售網絡得到進一步延伸。與渠道市場同期擴大的，是天之美公司的整體規模化發展，同時伴隨著公司從傳統批發商到運營商的轉型。天之美總經理孫濤告訴記者，美的發出新零售戰略轉型之后，對于傳統代理商而言，是一次抉擇、歷練，更是一次蛻變，同時也是對商家內功的一次大考。大考之后，是跟緊品牌發展腳步的再次啟程。

很慶幸，我們跟隨了一個具有前瞻性和戰略眼光的品牌，并且提前啟動、行動，在后來的整個市場變化中，無懼考驗。

實際上，從2016年開啟轉型期，也意味著公司進入下一個發展階段，即從傳統的批發商向運營商轉變，轉變的核心，是服務。

過去，我們與分銷客戶合作，是非常簡單的一買一賣，作為中間商，賺取利潤差價是主要盈利模式，這也是當時貿易時代的典型特征。從2016年，美的工廠要求代理商向更為精細化的運營商轉型。一方面，庫存和資金壓力減輕；但另一方面，對公司內部整個團隊的管理壓力增加。

雞蛋從外部打破是壓力，從內部孵化，是動力。

為了更好的完成品牌戰略轉型，公司首先從內部進行自我革新。

首先，團隊方面。

我們將過去以銷售為主的人員培訓，迅速調整為以服務為主。過去，團隊銷售人員追求產品銷售規模，現在我們將績效考核轉為幫助分銷客戶追求利潤。要想實現考核目標，團隊的業務人員需要進行思維調整，繼而付諸行動。走到市場一線，不再像客戶兜售產品，而是交給客戶如何銷售產品，如何推廣產品，如何布局產品。通過收入和考核導向的變化引導團隊轉型。

內部的變革是最難的，其中不乏有人員思維和行動無法轉化而出局，但這種淘汰是轉型中必然付出的陣痛和代價，整個業務銷售團隊轉型成功與否，直接決定了我們能夠跟上品牌的戰略腳步，謀求下一個階段的發展。

經過兩年的調整之后，20%的人員離開換來了100%的服務架構搭建完畢。

其次，公司的舍與得。

舍與得，不是對立面，而是基本的平衡面。

在做戰略轉型規劃時，公司決策層決定積極參與和支持美的工廠的新零售策略，并在內部做出了兩年無盈利的思想準備。

實際上，在轉型的第一年，確實非常難，人員的流失和行動力缺失，分銷客戶對我們的猶疑態度，市場反饋的停滯，由于產品結構調整帶來的產出效率低，等等問題接踵而來。這一年，不僅沒有盈利，公司整體投入反而增加。

但這些，在公司整體轉型的思想準備之列。沒有一帆風順，只有理性堅持。

兩年后，這些問題都迎刃而解，因為在團隊穩定和客戶穩定的基礎之上，解決問題最核心的，是讓大家都獲利，而獲利的途徑，是通過產品結構的調整，對公司、對市場的重新定位。

從特價到高端矩陣獲利邏輯的轉變

這幾年，可以非常明顯的看到美的在品牌、在渠道，包括在消費市場上定位的調整。這種調整，讓這一傳統品牌重新煥發更新的品牌活力。作為品牌在地方市場的承接者和執行者，我們也享受著品牌帶給公司的紅利。

最明顯的，是產品結構的調整。

過去，公司和分銷客戶的產品結構中，特價機占比非常高，似乎除了特價機，沒有可撬動渠道市場和消費市場的杠桿。在美的工廠的轉型策略中，除了要求代理商向運營商轉變，還有一個非常硬性的指標，即產品、尤其是中高端產品在產品結構中的占比調整。

為刺激商家進行產品調整，工廠針對中高端產品，制定了更高的服務費用。我們同時引導分銷客戶進行產品調整，通過思想、政策、行動以及業務團隊的一線幫扶，分銷商客戶看到了產品結構帶來的明顯效益，轉型速度非常快。

實際上，產品結構的調整，是伴隨渠道職能調整的另一個發展方向。

隨著電商的發展，傳統代理商的銷售空間被擠壓。但相比線上精簡的渠道分級，傳統渠道的多層化造成了渠道臃腫、效率不高、終端價格和線上相比不占優勢等等短板。線下代理商在價格上顯然無法與線上抗衡，在對線上線下進行戰略規劃時，工廠對傳統代理商的發展指引是銷售中高端產品。

中高端產品一定需要渠道賦能，需要終端面對面給予目標消費群以有溫度的體驗，這是線下代理商做中高端產品的最大優勢。

同時，中高端產品的服務費用和獲利空間更為理想，有了理想的盈利模式，無論對于分銷客戶而言，還是從公司持續、良性發展角度而言，都是目前最好的發展路徑。

基于此，我們和分銷客戶同步進行產品結構調整。至今，中高端機型從過去30%的占比發展到今天65%的占比，背后是整個盈利模式的變化，以及美的在終端市場上的品牌重新定位。

在浙江地區，目前美的冰洗的中高端機型市場占比達到50%。背后，是美的冰洗產品力的再一次提升，包括推出的T+3產品定制制度，安德物流的迅速承接和工廠在倉儲版塊給予我們的全方位支持。2020年，受疫情影響，幾乎所有行業都停擺了三個月，在這樣的情形下，公司的全年銷售并沒有降低，而是較比2019年有所增幅，這與整個美的冰洗品牌在市場上快速反應、有力幫扶不無關系。

度過艱難的轉型期之后，公司目前發展進入良性階段。代理商的位置并沒有被取代，而是以一種更為輕資產、重服務的全新方式，重新進入下一個發展賽道。

再尋發展跟緊品牌即融入時代

如果說2016年標志著公司發展進入另一個里程。那么2021年，隨著美的冰洗戰略的再一次調整，也意味著天之美的發展也將再次啟程。

2020年底，美的冰洗五大系列品牌在杭州共同召開發布會，這在我們多年與工廠合作歷程中，是第一次所有品牌聯動，也是一次具有里程碑意義的大事件。

美的冰洗品牌矩陣，過去都是在各自領域獨立運營，在產品所針對的客群中發揮著品牌最大化效用。這一次的品牌聯動，對于我們商家而言，釋放了更多的利好訊號。

首先，釋放強大的產品力。

冰洗合并，制定更有針對性的零售策略，發布聯動協同訊號，再一次增強了在零售終端的產品力和品牌力。

過去，各品牌產品各自為戰，這一次，很多冰洗產品形成了交集互動，COLMO配套美的、東芝等都出臺了互相聯動的產品。各品牌之間的產品互聯是一次強強聯合，將釋放更強大的產品力，進一步增強市場競爭力。

其次，釋放強大的零售力。

美的冰洗針對全國零售客戶，推出了“新珠峰俱樂部”。

并且對線下美的客戶給予更強大的支持，除了產品力加持之外，在盈利結構、培訓機制、服務細化上進一步完善。

就在前不久，我們走訪浙江零售客戶，對方對美的冰洗的戰略布局非常感興趣，我們整個的洽談過程非常順利，清晰的品牌定位和價格定位，讓更多優質的零售客戶對未來美的冰洗的發展非常看好，2021年也將是美的冰洗在零售終端強勢發力的一年。

另外，釋放渠道區隔力。

今年，美的冰洗的兩極分化也將進一步明晰。即線上線下的品牌區隔、產品區隔將進一步呈現不同的張力。對于線下傳統代理商而言，這種清晰的定位等于給我們吃了定心丸，公司全體將加快推進線下的全方位布局。

今年，我們將繼續在美的新零售戰略中，扮演自己的運營商和服務商角色，堅持新零售發展方向，持續深化布局腰部和頭部產品矩陣，包括在零售終端的落地，承接工廠專營店、專賣店的零售布局。例如，今年三月份，無論是COLMO，還是美的冰洗專賣店都將在浙江地區落地，屆時，在零售端，將看到更多品牌身影，聚焦更多品牌目標客群。同時，協助東芝進一步擴大產品覆蓋群，位列目標品牌圈層，實現品牌的兩倍、乃至三倍的銷售翻番，是今年的戰略目標。

為了實現這一目標，公司在2020年底開始了新一輪的調整，在原有的人員框架和業務體系上在進行深化，按照品牌的不同定位組建不同的項目團隊。更重要的是，美的現在擴大了新零售的范疇，不再僅僅指線上線下的融合和區隔，而是將更多包括新營銷、新渠道的新零售的執行權進行下放。

例如，現在江浙市場的精裝房推進速度非常快，這是一塊新興市場的大蛋糕，雖然總部成立了專門的團隊與房地產開發商進行對接，但具體執行、落地和服務，將交給具有承接能力的商家。這對于我們而言，是一次機會，但前提是我們需要有足夠說服廠家的理由和能力，也就是我們自身的服務能力要過硬，才能夠進行本地化的服務承接。而且在服務費用的比例和結算方面，美的給商家的服務費用補貼，也是一筆不小的收入來源。

包括前裝在內的新業務渠道，只要我們有能力，就能夠得到擴大業務半徑和收入半徑的機會，這對于公司發展而言，也是一種持續的驅動力。依托品牌力的釋放，通過天之美本身內生力的加持，我們將全力以赴做好準備，為公司的再發展續航。

目前我們處于整個時代的變化周期，包括家電市場的調整，這些變化影響著每一個品牌、每一個公司、每一個人的發展走向。有人落在時代之后，有人追趕時代，有人超越時代。跟緊品牌的發展腳步，夯實內功，做追趕并融入時代的企業，是一件幸事。