鋼鐵企業對標管理案例研究

潘 蕾

（首鋼集團有限公司發展研究院，北京 100041）

一、對標管理的內涵

對標管理，即對比標桿找差距，企業以業內、業外的優秀企業或以企業自身最好水平為標桿進行比較和分析，尋找自身的不足和改進空間，通過向標桿企業學習不斷改進和提高，形成趕追標桿企業、不斷追求優秀業績的良性循環。

對標管理有四個基本環節，即建標、立標、對標和創標。第一，合理建標，即企業應確定建立哪些指標、建立多少指標。第二，科學立標。企業要成立對標管理領導小組，集體研究、溝通協商，確定每個指標的基礎值、創標值等，形成科學、合理的指標體系。第三，嚴格達標。以鋼鐵企業為例，對其產量性指標要做到按月分解、按周通報，每月下達指標，要求各相關部門進行標志性指標攻關。第四，全力創標，即將對標指標納入績效考核體系，與員工薪酬掛鉤，嚴格考核。

二、鋼鐵企業推行對標管理的背景

隨著我國經濟融入全球的快車道，我國許多企業實現了高速成長，并將“全球500強”作為趕超目標。對標管理作為一種有效復制領先企業各種優勢與策略的方法正在我國企業界盛行。對標管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法，由施樂公司自創，后經美國生產力與質量中心系統化與規范化。目前，全球500強中約90%以上企業在日常管理活動中應用了對標管理。

俗話說：“鞋子合不合腳，自己穿著才知道”。管理理念與運營模式適合不適合企業現狀，對照標桿體系就清楚了。企業要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業中最頂尖的企業學習。正如汽車企業學豐田，IT行業學IBM，做戰略咨詢學麥肯錫一樣。

鋼鐵企業實施對標管理在我國有歷史傳統，最初帶有行政色彩。鋼鐵行業于1995年將“對標”管理這一理念引入企業管理中并付諸實踐，但真正有組織地開展對標挖潛活動則始于1999年，當年4月國家冶金工業局發出“關于在大中型鋼鐵企業中開展對標挖潛活動的通知”。2015年中央經濟工作會議對2016年經濟工作進行全面部署，明確去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務，鋼鐵企業開始全力應對產能過剩、勞動生產率低下、運行效率不高等痼疾，而迅速進行角色的快捷方法就是開展對標挖潛工作。如寶武集團開展“對標世界一流管理提升”行動；沙鋼集團對標國家重點工程，向高質量發展新征程邁進；鞍鋼集團迅速行動對標世界一流管理；方大鋼鐵下屬各鋼鐵企業開展全方位對標賽馬等等，與行業先進企業比，與兄弟企業比。

當前，鋼鐵市場競爭日益激烈，企業開展對標管理，是主動應對市場，變壓力為動力，眼睛向內，深挖潛力，增強企業生存發展能力和創效盈利能力的有效管理舉措。

三、鋼鐵企業對標管理案例分析

（一）河鋼的全面對標

河北鋼鐵集團（以下簡稱“河鋼”）實施對標管理的特點是實施全面對標，它適用于集團式企業，既在生產、產線方面實施對標，又在管理、營銷等方面實施對標。既要補短板，也在優勢領域向行業佼佼者看齊，或以保持和提升自身優勢為己任，從而提升企業的整體水平。

表1 各子公司產能與產品情況

1.對標工作的新思路、新方法

河鋼集團董事長在集團工作會上強調，河鋼未來的主要工作是：一個中心、一條主線、兩個結構、一個確保。首先，要把對標工作作為集團的主線工作來抓；其次，要緊緊抓住對標這條主線，快速釋放產線效益、產能的提升；此外，明確了對標工作既要包括裝備功能的提升、產品檔次的提高、產品結構的調整、產品質量的提高，還包括管理效益的提升、人力資源的配置等方面，充分發揮產線的裝備優勢，優化產品結構。

2.對標實施內容

（1）鐵前工序對標

鐵前工序主要是針對成本進行對照，與此同時也對比原料結構、節能減排、資源的綜合利用做法及技術指標。河鋼的各個子分公司首先選擇集團內部同類型高爐做比較，然后再選擇外部同類爐型先進指標進行比較。根據爐型，集團外標桿選取了國豐、文豐、濟鋼、承德建龍、邢鋼、日照、通鋼等。通過對比，河鋼看到了差距，進而分析與其存在差距的原因，制定措施和目標并實施，達到了所提出的目標。唐鋼2014年6月將煉鐵成本降低到了1856.6元/噸，石鋼、舞鋼煉鐵成本也都大大降低。

（2）鐵后工序對標

鐵后工序對標的重點內容是河鋼產品的品種結構。子公司唐鋼通過產線對標，找出和先進企業在創效產品生產上的差距，成立產銷研一體化項目組，進行重點創效產品的開發攻關。在2014年上半年唐鋼的8個產銷研項目組總體計劃84萬噸，實際完成108萬噸，完成計劃的128%。其中，汽車用鋼項目完成了目標的132%，結構級鍍鋅板項目完成了目標的107%，薄規格產品、電工鋼高碳鋼、高強鋼筋和優質鋼結構系列用中厚板等5個項目也都超額完成計劃。

河鋼集團旗下子公司邯鋼按照“鋼后保質提檔上量”要求，抓好四線產線對標，促進各產線優化產品結構、提高綜合售價，使得高端產品的比例達到50%。

（3）技術人才產線配置對標

唐鋼在各區域設立工藝專家和設備專家，實行專家負責制，同時下設工藝工程師、質量工程師、機械工程師、電氣工程師和液壓工程師等技術崗位，選拔優秀的本科畢業生、研究生擔任副作業長，跟班解決工藝和質量問題。每個區域以工藝員牽頭，形成機械、電氣、液壓等專業配合的“四位一體”的專業融合體制，并且各專業相互支撐，提升產線的整體管控水平。

河鋼集團旗下另一子公司承鋼以1780產線為試點成立熱軋卷板事業部，優化人力資源配置，將技術人員充實到生產一線，工序工程師和產品工程師服務一線跟班作業，提升工序控制水平和產品監管力度。

（4）營銷模式對標

舞鋼實施了“貼近市場的價格管控體系”“專業技術銷售團隊”“全責到位的考核激勵機制”“獨具特色的銷售服務”四位一體的營銷模式；石鋼積極開展技術營銷和服務營銷，圍繞目標市場、目標用戶和目標品種進行產品開發和差異化服務；唐鋼結合產線對標工作，積極推進銷售人員績效考核機制，將銷售人員的薪酬劃分為基本工資、工資補貼和業務提成三部分，其中業務提成為績效薪酬，與當月的產品銷量、創效額和貨款回收額等銷售任務指標掛鉤，并將銷售產品分為三個檔次，即普材、一般品種和特殊品種，業務提成根據這三種產品類型享受由低到高不同的提成標準；邯鋼成立了“汽車板”“優特鋼”事業部，組建100余人的專業銷售團隊，采用靈活銷售政策，提升產品競爭力；承鋼依托現有組織機構和人員，成立了業務獨立運行的“營銷中心”，設立營銷管理、市場信息、計劃排程、客戶服務等部門，實施營銷管理一體化，實現了快速定價、一級排程、一站式服務，統領電商現貨部、期貨貿易部、長材品種部、熱卷品種部等八個營銷機構。

（5）設立示范線，促進產線對標

唐鋼1580熱軋線通過與鞍鋼鲅魚圈、首鋼京唐、梅山鋼鐵等公司的產線對標，確定了1580線以高強汽車鋼與高端MR鋼為主導品種的產品定位，結合二冷軋高強汽車鋼產品的需求，1580線投資6.5億元對現有裝備進行技術改造，同步實施“不銹鋼升級改造項目”與“300萬噸提產改造項目”，進一步提升不銹鋼1580線產品檔次與市場競爭力。

邯鋼2250冷軋線自開展產線對標攻關工作以來，冷軋廠準確定位與對標單位首鋼京唐二冷軋就技經指標、品種結構、市場營銷、質量管理、工序成本、設備管理和人員配置及激勵等七個方面的差距，認真總結學習標桿單位好的管理辦法和技術方法，內部制定具體攻關目標和保證措施，狠抓落實。在品質創效方面，在保證品種鋼產量穩步提升的基礎上，保證了公司挖潛增效指標的完成和各項生產技術經濟指標全部達標。

（二）陜鋼的機制對標

2018年，陜鋼集團漢中鋼鐵有限責任公司（以下簡稱“漢鋼”）確立了追趕超越對標公司，緊緊抓住“對標挖潛”這個“牛鼻子”的目標，著力推進對標項目得以實現。陜鋼漢鋼對標管理的特點是，既瞄準標桿企業的技術經濟指標，更學習標桿企業的管理運行機制。即不僅注意指標對標，更重視機制對標。

1.對標工作思路：深化內部對標機制

為了進一步發揮漢鋼追趕先鋒作用，激發提質創優新活力，漢鋼在集團的指導和幫助下，深化內部對標機制，細化完善各項對標措施，使各項指標得到不斷提升，降本效益顯著。

2.對標實施內容

（1）建立對標組織管理機構

漢鋼成立了對標管理領導小組，領導小組下設辦公室，主要負責漢鋼的對標管理工作的整體部署。此外，漢鋼頒布了一系列對標工作相關的管理辦法，包括《2018年挖潛增效攻關獎勵管理辦法》《2018年對標管理實施方案》《2018年追趕超越項目管理辦法》等，將對標工作目標從年度細化到季度和月度，由領導小組每個月對對標項目進行跟蹤督查，全面了解對標項目的推進情況，從而形成以對標小組為主體的對標挖潛推進體系。

（2）豐富對標數據庫，找到自身短板，明確對標方向

漢鋼從四個層次（包括與龍鋼公司、與陜西區域、與陜晉甘川、與中鋼協行業）建立對標指標共107項，促使公司可以全面系統地分析自身現狀、尋找與對標企業的差距，及時地制定整改措施。對員工關注、內部檢查、基層調研、去先進鋼企學習所發現的問題和經驗進行總結歸納，采用分級歸納法將生產經營、技術、管理等多項問題納入對標項目中，運用銷號式管理模式逐一解決上述問題，從而保證對標項目的完整落實。

（3）推行管理創新，改善重難點指標

兩座120噸轉爐是漢鋼提質創優、降本增效的主戰場，轉爐車間首選轉爐鋼水合格率、合金中下線、生產事故控制及一倒不點吹等重點指標進行內部對標并成立了對標小組。在對標過程中，對標小組成員與作業人員及時協調解決生產過程中出現的操作和技術難題，每周組織一次對標交流會，1#、2#轉爐成員還結成對子，互相觀摩、學習對方的實際操作過程。2020年4月，轉爐鋼水合格率達到99.97%，其中1#爐達到100%、合金中下限比例達到94%，環比提高4%，生產過程控制平穩，一倒不點吹比例環比提高5%。

漢鋼車間組織先進班組、先進個人為其他班組進行安全管理和操作經驗交流以實現安全環保的目標，提升安全生產水平。針對1#、2#轉爐進行對標交流學習，共同提出并實施了轉爐兌鐵后將鐵水包斜對轉爐煙罩停留30秒，抽盡鐵水罐紅煙，以及當煉鐵送煉鋼的滿罐鐵水有大渣塊或鐵水罐結蓋嚴重時，將鐵水直接兌入轉爐，確保了轉爐生產過程環境質量。

（三）通鋼的精準對標

通化鋼鐵集團股份有限公司（以下簡稱“通鋼”）實施對標管理的特點是精準對標，即根據自身情況和特點，有針對性地選擇標桿企業和重點指標，優先彌補企業自身的短板。

1.樹立精準對標思維，打破陳舊觀念，不斷追趕先進

通鋼樹立精準對標思維，選準對標企業。各部門、各工序結合分管工作，根據通鋼工藝設備條件，確定“內學水鋼、外比營口中板、吉林建龍”的對標目標。在確立對標目標后，通鋼通過與對標企業對標找差、取長補短，不斷反思本企業在思想觀念、創新方法等方面與對標企業的差距，打破傳統舊有的思維模式，不斷實現創新方法的突破。

2.對標實施內容

（1）學習外部先進經驗，致力于突破技術瓶頸

通鋼不斷學習外部的先進經驗和先進理念，追根溯源，解決生產難點，突破技術瓶頸，提升生產經營水平。其煉鐵事業部2020年9月份以來，通過開展對標學習活動，不斷轉變觀念，打破慣性思維，尋找差距突破自我，深挖生產潛能。9月份2號高爐生鐵產量完成18.90萬噸，利用系數達到2.35t/m3.d，創2017年9月25日開爐以來最好水平，利用系數較攻關進度提前51天完成目標。

（2）創建對標體系，多維度對標找差

通鋼以從公司、事業部到作業區的三級對標體系為紐帶，建立了全流程、全工序對標體系，立足崗位、全員參與，廣泛深入開展對標找差工作。

煉鋼事業部與同類型企業6家單位（重點3家）共進行5次對標，以提升生產效率、工藝指標、信息化管理、品種升級、學習新工藝、新技術和降低生產成本。結合鋼筋產品鋼種牌號合并優化方案，2020年6月份組織160mm方與120mm方兩種規格方坯的“混拉”生產試驗并取得成功。這大大提高了生產效率，降低方坯庫存，減少資金占用，在一個澆次下兼顧棒材線和輝軋線兩條軋鋼產線的用坯需求。采用混拉模式后使煉鋼方坯與棒材線作業時間同步率由61.32%提高至70.8%，熱裝率由37.5%提高至49.48%。

軋鋼事業部以棒材線負差管理為突破口，開展了一系列工作。通過提高工藝調整水平，提高數據覆蓋率，使頭中尾負差波動控制在0.3%以內；完善鉤子稱程序增加在線數據顯示器，實現數據實時反饋、工藝及時調整；測量不同規格取樣負差和鉤子稱負差差值，準確掌握數據規律，進一步提高負差數據的準確性；每日收集數據，形成統計分析圖表，逐步摸索各規格和各班組控制規律；建立負差波動容錯機制，開展負差命中率競賽。9月底負差平均命中率達到78%，平均值能夠精準控制在4.4%—4.5%之間，成材率指標提升至最高值100.78%。通過三個月的負差管理，1—9月份棒材線綜合成材率相比年初預算提高0.09%。

（3）開展細致對標，確定重點攻關指標

2019年以來，針對煉鋼石灰消耗居高不下的問題，通鋼公司與對標單位的煉鋼工序開展了細致對標，針對影響煉鋼石灰消耗的關鍵控制點逐項對比找差。在開展冶金石灰降耗攻關后，通過采取加強爐前操作，多用石灰石等措施，石灰消耗由2018年的噸鋼59.66公斤，下降到噸鋼46.98公斤。

為進一步提高轉爐作業效率，通鋼將煉鋼轉爐冶煉周期確定為階段性重點攻關指標。以行業先進作為標桿，強化爐前操作，提升成分、溫度控制水平，煉鋼轉爐冶煉周期由2018年的48.77分鐘減少到35.15分鐘，降低了13.62分鐘。通過降低冶煉周期時間，使煉鋼工序在日均冶煉爐數由78.38爐提高到80.08爐的前提下，降低了轉爐作業率（由85.63%降低到65.54%），減少了消耗，降低了冶煉成本。至2020年9月份，37項指標總體計劃完成率達到63%，其中27項比去年有進步，提升率77%。

四、鋼鐵行業對標工作取得的成效

（1）促進企業技術進步、節能降耗和高質量發展

多年來，全行業實施對標挖潛，加大研發投資革新技術，使主要技經指標不斷提升。據鋼協統計，其會員鋼企高爐利用系數由2000年的2.22提高到2019年的2.64；入爐焦比由437千克下降到361千克；轉爐鋼鐵料消耗由1114千克下降到1065千克；綜合成材率由92.48%提高到96.38%；噸鋼綜合能耗由885公斤標準煤（TCE）下降到549公斤標準煤；主業在崗職工勞動生產率由145噸/人提高到848噸/人。環境保護也取得明顯成就，噸鋼新水消耗量由30立方米下降到2.56立方米；噸鋼二氧化硫排放量也由4.5千克下降到0.48千克。

（2）全行業持續降低工序成本，增強行業內在競爭力

根據近20年成本網數據，鋼鐵生產各主要工序加工成本占比呈現顯著下降趨勢。煉鋼環節加工成本占鋼坯成本的比重從1999年約30%降到2019年的約16%；軋材環節加工成本占鋼材成本的比重從20%降到10%以下；2001年1月為基期，2020年7月冶金焦和進口粉礦采購成本分別為基期的3.9倍和2.7倍，熱軋薄寬帶和Ⅲ級鋼筋制造成本分別為基期的1.77倍和1.89倍，制造成本上升幅度明顯小于原燃料采購成本升幅，這表明在采購成本大幅上升而鋼材售價滯漲情況下，鋼企獲利主要得益于內部挖潛。

（3）推動降本增效，形成各具特色的優勢企業

為了實現企業降本增效的目的，鋼鐵企業紛紛開展對標工作，參與的鋼企由最初的十幾家增加到60多家，企業類型也由單一國有企業拓寬到涵蓋各種所有制企業。行業內的鋼企不斷創新對標方式和對標內容，先后開展了專項對標、產線對標、全流程對標、全方位對標等，不斷完善對標工作，在業內形成一批極具特色的優勢鋼企。

五、對標管理的啟示

（一）對標管理要因企制宜

企業開展對標管理一定要根據自身實際情況，量體裁衣，因企制宜。對于規模和體量較大、成熟度較高的集團式大企業適用于實施全面對標，以提升企業的整體效能。如本文中的河鋼，在生產、管理和營銷等多方面開展對標管理，有利于其補齊短板，促使其劣勢變優、優勢更優；對于規模和體量較小、仍處于上升期的企業則適用于精準對標、機制對標，如漢鋼和通鋼，可以優先完善內部管理機制，彌補企業自身短板，待發展成熟再調整對標思路，向下一階段邁進。

（二）做足體制機制文章才是對標治本之策

創新體制機制才是企業管理的治本之策，實施對標管理亦如此，企業管理者應該具有見賢思齊、善“立”善成的思想境界。企業體制機制良好，則能保證其內部管理從無序到有序、從僵化到優化。內在機理順暢，環環相扣，毫無淤塞，才能為企業發展和提高收益提供強勁驅動力。漢鋼深化內部對標機制，細化和完善各項對標措施，使各項指標不斷優化，為其他企業實施機制對標做了良好示范。此外，對標管理要建立長效機制。對對標管理信息要及時反饋，不僅要有與時俱進的情懷，更要具有與時俱進的行動，結合國內外行業發展動態和本企業發展現狀不斷改進對標管理方式和流程，持續推進對標管理，不斷學習和創新對標方法。

（三）對標管理的重點是補短板、強優勢

對標管理并非單純地復制和模仿，也不是對數據進行簡單的對比，而是一個取長補短，不斷進步的過程。企業在吸收借鑒標桿企業的經驗、學習其優秀生產管理方式的同時，必須針對自身現狀進行分析和調整，決不能照搬照抄。如通鋼公司實施精準對標，開展細致對標，確定重點攻關指標，結合自身實際順利推進對標工作。企業應運用強化管理、管理創新、技術創新等手段，合理借鑒標桿企業的經驗，不斷縮小與標桿企業的差距，甚至超越標桿企業，提升企業生產經營效率，實現企業效益最大化目標。