解勇：反者道之動

沈偉民

53萬件！

這是國內本土化妝品企業生產“非特殊化妝品”①累計的巨大備案數量，然而，在本土市場的前十大品牌中，國內本土化妝品卻完敗于來自美國的寶潔、雅詩蘭黛，以及日韓的花王、資生堂、愛茉莉太平洋、LG生活健康等外資公司的品牌^②。

“外資強、本土弱”，國內化妝品行業的整體市場格局，依然如故。

一個即將在2025年整體市場規模或達5000億人民幣的龐大市場^③中，中國化妝品企業為什么就不能像家電企業的海爾、美的、格力那樣，出現真正的領導力品牌？

對于本土的化妝品競爭力企業、品牌而言，如上海家化、伽藍集團、珀萊雅、相宜本草、百雀羚等，我們期待的時間已經太久，但依然沒有看到這些“知名企業、知名品牌”能夠展現超越能力，甚至其中部分公司、品牌和其他本土品牌還在迷戀于價格戰、廣告戰。

而另一些體量更小的化妝品公司，則打著所謂的“國貨”噱頭，或者取一個不解其意的洋名，用低質量的營銷手段，混跡于市場。

除此，作為化妝品行業商業鏈的最后兩個環節——商場和消費者，對于本土化妝品正在失去信賴。有部分商場甚至規定，凡是來開業的化妝品公司，要想取得黃金鋪位，店牌必須使用英文，不能使用中文;而消費者呢，其實對于本土化妝品品牌并不熱衷，從每年在天貓、淘寶雙十一期間的化妝品銷量排名上，可以得到驗證。

“作為化妝品行業內的經營者，我很遺憾看到國內化妝品企業存在于這樣的商業、消費環境。我一直在反思。我們不能去埋怨商場、消費者——他們為什么對于本土品牌缺乏信賴，我們應該去思考中國的化妝品企業、品牌，到底應該如何活出自己的尊嚴？”北京植物醫生生物科技有限公司的創始人、董事長兼總裁解勇認為，中國化妝品企業對于“大而不強”的問題，需要集體反思。

“植物醫生研發中心”內，匯聚了多達80余位跨行業專家學者開展高山植物護膚研究。

事實上，從國際化妝品巨頭公司的成功路徑來看，有兩條路：第一條路，通過不斷跨國并購蠶食，形成滾雪球效應，最終形成龐大的品牌資源、市場資源、技術資源，代表者為寶潔、歐萊雅等;第二條路，先依靠自身單一品牌，在細分品類內做強之后，再通過技術、市場孵化，衍生自身體系內的分層品牌，再加上適度并購以補充產品矩陣，形成優勢，代表者如資生堂、愛茉莉太平洋。

相比之下：本土化妝品企業之間至今無一發生并購，反過來，被外資收購卻大而有之，而在“單一品牌”和“細分品類”等兩個必須同時滿足的要求方面，要么僅滿足其一，要么沒有做深、做專。

解勇表示，假以時日，“植物醫生”或將通過真正做到依靠自身單一品牌，在細分品類內做強，并有志成為中國化妝品行業的引航者。

救贖

“植物醫生”，不僅是北京植物醫生生物科技有限公司的核心名，同時也是該公司系列護膚品的品牌名稱。公司前身為“明弘科貿”，由解勇創立于1994年。

關于解勇的創業歷史，大致如此：上世紀90年代初，解勇從西安建筑科技大學畢業后，一度在電梯企業擔任工程師，后辭職，在汽車模具行業內初次創業，再之后赴北京，于進口化妝品貿易行業內再度創業。其后，解勇不斷推進公司轉型，從單一品牌的進口化妝品生意，轉型為各大品牌的區域代理商，轉型為獨立生產和品牌的經營模式，此舉也為日后的植物醫生品牌，夯實了基礎。

“我將之稱為植物醫生發展歷史的第一階段。這個階段中，我們主要在實踐中總結教訓，其中最重要的是，轉型為獨立品牌商后，通過渠道經營，使得我們有了渠道和市場。”解勇表示，該過程持續到2014年。

高山植物場：綠絨蒿、紫靈芝。

在經歷了前20年的市場實踐后，解勇進行了反思：公司的產品核心競爭力到底是什么？

由于中國的市場足夠大，能容下無數的化妝品企業，因此中國本土的化妝品公司普遍都很努力，但是如何從普通產品走向更高級的品牌溢價，卻困難重重。本土化妝品公司為什么始終難以做到國際品牌那樣的高度？

“植物醫生”在日本設立研究中心，并高薪聘請到來自資生堂、FANCL的日本專家，由他們對中國的草本基料如何運用于人的肌膚進行應用研究。

解勇梳理了包括文化、歷史、時尚、設計、聲譽、消費者心智等基因問題之后，最后判斷：中國的化妝品公司要真正打造出一個具有和國際巨頭公司過招的品牌，唯有華山一條路——科技研發和創新！

問題是，小小一瓶化妝品，到底如何進行科技創新？

硬核

國際化妝品品牌每推出一款新產品，除了靚麗的時尚包裝、形象代言人之外，都會明確一項其研究發現或技術原創專利。盡管，消費者并不清楚國際化妝品品牌所講的到底是什么，但是，基于品牌的背書，消費者會確信他們是科學的。那么，國際化妝品品牌到底如何科學創新？

僅以歐萊雅在2012年時期為例。歐萊雅的研發和創新團隊擁有近60個國家的3817名員工，他們來自生物學、化學、物理學、光學，微生物學，統計分析，生物信息學，民族學，社會學，皮膚醫學等30多個學科，超一半員工是博士或工程師。2012年，歐萊雅提交的專利數就超過600個。

解勇希望自己的公司也能擁有自己硬核科技能力。在仔細分析當時的化妝品，特別是護膚品的國內外市場中，解勇認為基于植物成分的護膚品是主流，也是大趨勢。

2012年時，解勇試圖將公司從品牌到公司名全部易名為“植物醫生”。品牌更名比較容易，但公司名稱中因有“醫生”兩字，更名較艱難，直到8年之后才得以通過，此是后話。

經努力，在2014年，解勇代表公司和中科院設在昆明的植物研究所，共同成立了“植物醫生研發中心”。該中心主要任務是，對適合化妝品的植物基料，進行基礎研究。

由此，以“植物醫生”為全新品牌的公司，進入到了第二個歷史階段——科技驅動品牌發展。

不過，有一個細節是，之前已有相宜本草及其他化妝品公司和昆明植物研究所有過合作，為什么昆明植物研究所最終會決定排他，并單獨簽約植物醫生？根據解勇的說法，在和昆明的植物研究所專家溝通合作的時候，雙方一致認為，科研最需要的是持續投入和專注！

“植物醫生研發中心”內，匯聚了多達80余位跨行業專家學者開展高山植物護膚研究。在此后的6年中，該中心相繼成功研究出了石斛蘭、紫靈芝、雪蓮、野山參等多達13類高山植物產品的基礎研究，并為植物醫生奠定了中后期的產品應用開發基礎。

除了基礎研究之外，解勇還推動公司“科研產業鏈化”。在中國科學院昆明植物研究所植物醫生研發中心之下，相繼設立了位于日本東京的漢方護膚科學研究所、順德植物護膚配方及臨床研究基地、北京亞太皮膚科學研究所。2020年6月，再次和昆明植物研究所深入合作，成立“中國科學院昆植所植物醫生研發中心植物護膚研發實驗室”，由此，在植物醫生的“科技研發創新鏈”形成了一個中心和四個基地的完整架構。

這里要提到的是位于日本東京的“漢方護膚科學研究中心”。

解勇表示，論全球護膚品領域的專家，當屬日本的護膚品公司，但是苦于無法學習到日本護膚品公司的經驗，所以干脆就在日本設立研究中心，并高薪聘請到來自資生堂、FANCL的日本專家，由他們對中國的草本基料如何運用于人的肌膚進行應用研究。

不過，為了加速推進有實驗室成果向產品轉化，一開始，就項目的研究開發，公司要求國內的研發中心和日本的研發中心同步進行，并進行內部“比稿”。但是，這一在國內企業中較通行的科技團隊之間的競合模式，卻遭到日本研究團隊的反對，他們提出，公司應充分授信他們，“比稿”會損耗公司研究資源。

為了平衡管理文化的沖突，解勇做出了決策：可以不再“比稿”，但日本研發團隊需要證明自己的研究結果是成功的。怎么證明呢？最直接的辦法是，日本研發團隊開發的產品，在日本生產、在日本銷售，最后看日本消費者的態度。

為了一方面在日本市場進行市場實踐，另一方面在日本檢驗當地研發團隊的成效，2019年4月，植物醫生在日本大阪心齋橋商業街開出了第一家門店，隨后又在當年9月8日，開出第二家門店。

結果，植物醫生的產品在日本空前大銷。“事實上，我很相信日本團隊，日本的研發中心早在前幾年就推出過我們在日本的副品牌——抹茶美人，主要走日本的藥妝店渠道，由于是在日本OEM生產，在日本市場銷售情況良好。”解勇表示。

根據最新信息，植物醫生日本的石斛蘭鮮肌凝時面膜，在2020年還創下日本COSME網站護膚品類和面膜品類口碑評價第一的記錄。

截止目前，除了植物醫生之外，還沒有出現一個中國化妝品品牌能“攻入”日本化妝品市場的腹地，按照解勇的解釋，“讓世界愛上中國化妝品”是植物醫生的經營哲學。

解勇表示：“在國內市場，‘讓中國人愛上中國化妝品都很難做到，又如何‘讓世界愛上中國化妝品？我們提出的這個使命，很多人會覺得不符合現實，但我認為，如果掌握核心的科技創新能力，中國的化妝品也能做到中國家電一樣的高度。”

給自己規定每周連續學習時間至少48小時的解勇，提到了“反者道之動”——這句話，源出《老子》第四十章：“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無。^④”

解勇認為，在目前的國內競爭市場環境中，本土化妝品要想短時期內獲得受尊重的地位，很難實現。為此，通過中外科技創新的兼收并舉策略，逐漸通過部分海外市場做到“讓世界愛上中國化妝品”，由此實現“讓中國人愛上中國化妝品”。當然，這一策略的核心是科技創新。

科技創新不容易，一個最大的必要條件就是，要舍得研發投入。植物醫生尚未上市，但可根據其公開的每年營收規模及研發、廣告占比數據，來對比同屬于化妝品護膚類的A股的上海家化（600315.SH）、珀萊雅（603605.SH）、御家匯（300740.SZ）三家公司的數據（以2017?2020年財年為例）：

三家A股公司在最近的四年中，用于每年的推廣、廣告的營銷開支占比營收規模的比率，都超過20%，而研發費用占比營收規模的比率，卻均不及2.5%。與之相反的是，植物醫生最近四年的營銷開支占比營收規模的比率僅控制在4%左右的水平，而研發費用從營收中提取的比率則高達10%左右，按照收入規模遞增以及穩定的研發提取比率，意味著，植物醫生的研發投入，現在已經超過了三家A股公司研發費用的總和。

在研發上不惜投入，使得植物醫生的四大研發中心，源源不斷地將實驗室成果迅速走向產品化，也由此，為植物醫生的成長打開了空間，特別是推動了其國際化步伐。

確信

事實上，植物醫生當初設立日本研發中心，并沒有明確的國際市場戰略，而是希望借助日本的技術，反哺于植物醫生的產品應用創新，但是為了解決管理文化沖突，采取了“自主研發、自主市場驗證”的策略，無意中，卻觸動了植物醫生的國際化按鈕。

2019?2020年，是植物醫生國際化行為最頻繁的時段，也可稱為公司正式開啟了第三個歷史階段：國際化急速。這一階段，除了前文提到了兩家在日本的專賣店于2019年開業之外，2020年，又相繼開出了日本的第三家專賣店，以及兩家在中國香港的專賣店，并入駐亞馬遜新加坡。“如果不是疫情影響，我們進入東南亞市場的速度還會更快。”解勇表示。

布局全球市場，對植物醫生而言充滿興奮，但也面臨巨大挑戰。解勇表示，除了儲備跨國人才之外，關鍵還在產品和管理的基礎。

前已述及植物醫生的科技創新和研發，但事實上，植物醫生產品的成功，背后都或多或少有過失敗的足跡。

解勇特意在其總裁辦公室隔壁，開辟了一間集失敗案例、專利獲獎、數字監控的綜合空間。

其中，在一堵墻上掛滿了來自研發、運營等環節的失敗教訓案例。每個失敗案例，都明確其發生原因、事情經過、發生時間、教訓結果。根據觀察，這些案例中，涉及科技創新、研發、生產的問題，至少占了一半。

解勇表示，公司會定期召集管理層、研發人員進行討論：第一、為什么發生？第二、應對的解決方案是什么？第三、是否還在發生？

“這些失敗案例中，有些是科技創新和研發、生產環節的缺陷，有些是不適應市場。我們必須科學分析和研究。這個過程的加入，對于提升植物醫生產品的優質化和市場化，都具有積極意義。這也是對科技創新和研發的風險控制。”解勇表示，公司采取這一辦法，將科技創新和研發和管理做了有效融合。

除此，在該空間內的數字監控墻上，則是由一套可視化的全國營銷數據的適時監控、可查系統在運轉。“我們配備了100多位IT人員，在負責和運維這套系統，同時，我們在2020年開設了自己的‘小植商城，擁有了公司自己的私域，使得我們能對接到每一位終端消費者。并通過區域、消費者年齡、性別、愛好和每筆訂單、季節消費等等數據，解決了我們過去繁復的決策不準的問題。”解勇表示，根據這套精準的數據分析、篩選、判斷系統，植物醫生甚至都已經明確了2021年到2022年上半年的產品和市場決策計劃，由此，管理層可將注意力集中到對未來的戰略思考中。

“一個公司要想發展得更有效，基于未來的判斷和思考，至關重要。”解勇認為，植物醫生目前，不僅產品可以自信，管理也做到了自信，那么，未來更可以確信。

注：

①非特殊化妝品。特殊用途化妝品分別是：育發、染發、燙發、脫毛、美乳、健美、除臭、祛斑和防曬9類化妝品，除此之外的化妝品叫做非特殊用途化妝品，即普通化妝品。相關數據來源于中國日用化學品工業信息中心。

②依據來自前瞻產業研究院。

③依據來自中國日用化學品工業信息中心

④《老子》第四十章 原文譯為：循環往復的運動變化，是道的運動，道的作用是微妙、柔弱的。天下的萬物產生于看得見的有形質，有形質又產生于不可見的無形質。