以流程再造為核心的變電集控站管理

王世坤，劉故帥，高 嵩

（1.國網山東省電力公司淄博供電公司，山東 淄博 255095；2.國網山東省電力公司電力科學研究院，山東 濟南 250003）

0 引言

當前的電網管理模式和生產分工較為松散，生產機構分工不合理，機構設置過于復雜，這和發展智能電網的新要求背道而馳［1-2］。為加快提質增效的步伐，提高全員勞動生產率，整合現有的變電運行人力資源，滿足電網快速發展的需要，必須優化變電站的運行管理模式［3］。

目前，許多公司大力推進管理體制機制創新，取得了良好效果，但問題是這些創新并未真正的觸動電網管理模式和電網業務組織框架的根本，這種改革創新是很不徹底的，并不能從根本上解決問題［4-5］。文獻［6］分析了變電站無人值守模式執行以來，由于變電站信息量的劇增，使得調度、監控及運行人員作業壓力與日俱增。文獻［7］以分層管控為集控站管理思路，系統闡述了集控站模式的技術特點和網絡設計等內容，但是未對集控站模式的業務流程改變進行分析。文獻［8］從調度管理模式轉變的角度闡述了集控站管理的核心思想，并對調控一體化建設所需的核心技術進行了介紹，但是沒有深入分析變電工作與調度管理的業務聯系。文獻［9］對比分析了無人值班模式、集控站模式及有人值守模式的優缺點，提出監控、運行和維護作業的集中管理更加有助于變電業務效率的提升。

提出一種以流程再造為核心的變電集控站管理的新思路，想要發展智能電網模式，必須著重在組織管理模式、資源配置方式、業務流程優化等方面下功夫。變電集控站模式是將復雜的電力系統按地理區域和網絡的具體結構分解成數個子系統，不同系統之間相對獨立，在主網絡的控制下又能夠保證協調一致。

1 變電集控站管理機制分析

1.1 集控站機制分析

以突出重點、貼近設備，落實責任、優化智能，強化保障、精益運維為工作思路［10］，整合現有變電運維班組，增設監控班和輔控班，明確職責分工和業務流程，集控站管理機構設置如圖1所示。

圖1 變電集控站機構設置圖

集控站全面負責所轄變電站的主設備、輔助設備、消防、網絡安全等監控職責，全過程落實變電設備驗收、運維、檢測、評價、檢修、退役、運維成本分析和資產全壽命管理等業務。集控站下設監控班、輔控班、運維班、檢修班，監控班與運維班組人員每季度輪換，輔控班不參與輪換。變電集控站n的結構如圖2所示。

按變電站地理位置、設備規模、運維難易程度、人員技術水平等因素，對集控站所轄站進行合理劃分［11］。各變電站通過光纖通道將數據傳至集控站中，集控站將所轄區內的各變電站信息集中管理、實時監控，并且可以隨時調取歷史數據。變電集控站模式下，相比傳統管理模式數據量相對合適，信息處理方式更為規范，穩定性較高，有助于提高運維人員對電網故障的分析和預控能力，優化生產應急指揮的有效性和最大化生產資源的共享度。

圖2 變電集控站n結構

1.2 班組職責及值班方式

為保障變電集控站各項業務有序開展，明確各班組和人員的崗位職責、工作標準和工作流程，確保工作規范化、流程標準化，編制下發《變電站設備集中監控管理規定》，班組職責及值班方式如表1所示。

表1 變電集控站班組職責及值班方式匯總表

需要特別說明的是，監控班和運維班人員實行常態化定期輪換機制，改革過渡期間可由原地區監控班與集控站監控班合署辦公。各班組人員均應掌握主設備、輔助設備、消防設備監控系統和各類生產管理系統的使用，并經培訓考試合格后持證上崗。

人員配置方面，集控站在過渡階段可以由變電運檢中心指定1 名副主任兼任集控站站長，遠期人員機構配備如圖3所示。

圖3 變電集控站人員配置

2 變電集控站流程再造優化分析

目前，若變電站內出現異常故障信號，則由監控中心將信號異常指令下達至運維班，運維班現場檢查后，若需要檢修人員配合，則由調度向變電檢修中心下達命令，待檢修人員到站后再協同處理，由于變電站距離辦公地點距離不同，平均運檢半徑約60 km，路上所用時間占異常故障處理總時間的二分之一，特別是涉及多個不同電壓等級的變電站時，在路上的時間將會更多。此外，由于變電運維中心和變電檢修中心由不同領導分管，由于職責分工不同導致責任劃分不清，推諉扯皮的情況較為普遍，嚴重影響了作業效率和作業人員的心理狀態，成為影響安全生產的一大不穩定因素。

變電集控站建成后，監控班、運維班和檢修班將合署辦公，所有的人員在集控站站長帶領下共同履行職責，將徹底消除責任劃分帶來的隱患，以異常故障處理為例闡述集控站帶來的管理性優化，變電集控站模式下異常故障處理步驟如下。

1）集控站的監控班發現設備故障跳閘后，應立即向調度簡要報告開關動作情況，并通知運維班到現場檢查確認，需要說明的是檢修班可以根據故障類別判斷是否需要共同到站檢查。

2）運維班到故障現場應迅速收集、整理詳細故障信息，包括事故發生時間、主要保護動作信息、開關跳閘情況、故障錄波及測距等信息，并根據故障信息進行初步分析判斷，及時將有關信息向調度做詳細匯報。

3）調度根據故障信息擬定操作指令，監控班根據操作指令立即進行一鍵順控操作，并在遙控操作完成后，通過監控系統檢查設備遙測、遙信等信號的變化，應有兩個及以上的指示（不同性質）同時發生對應變化，確認設備狀態與遙控操作一致后，由運維班在現場開展驗電、接地等安全措施，然后檢修班處理故障。

4）故障處理后，由運維班驗收，及時將現場一、二次設備運行工況匯報給監控班，監控班核對現場設備狀態與監控系統運行指示一致后進行異常故障分析和總結。事故異常處理流程如圖4 所示，圖中的數字編號表示流程的先后順序，只有當上一項所有步驟均執行后，才能執行下一項。

圖4 事故異常處理流程

需要注意的是，事故處理過程中，若遙控操作失敗，監控班應立即向調度匯報，然后由調度下令，運維班現場進行傳統倒閘操作，盡快隔離故障，避免故障進一步擴大。

3 變電集控站管理保障及考核機制

3.1 組織保障

集控站建設工作在公司的統一指導下開展，由運檢部牽頭，變電運維中心、變電檢修中心和調控中心具體實施，設立領導小組和工作小組。

領導小組主要負責集控站建設的組織工作，包括審定工作方案，落實進度和分工，決定建設中的重大事項，協調各參與方的工作任務，為集控站建設工作的順利開展提供必要條件。

工作小組主要負責組協調公司集控站建設工作，制定工作計劃，定期向領導小組匯報工作開展情況，組織集控站建設協調會。

3.2 技術保障

堅持安全第一的原則，工作小組及時根據運檢業務專業化管理的要求，全面分析面臨的安全風險，穩步實現各類監控信息系統內資源的無縫銜接。以設備全壽命周期管理為主線，拓展系統功能，推進深化應用，提高輔助決策能力，加強設備全壽命周期管理，為變電運維標準化、精益化和智能化管理提供堅強支撐。

按照國網山東省電力公司“先高壓后低壓、先偏遠站后就近站，先新站后老站、先GIS 后AIS，先分閘后合閘，先站端后遠控”的改造原則，結合國網淄博供電公司在運站“逢停必裝”、新建站“同步投產”、雙確認裝置“逢停必檢”的工作思路，穩步推進變電站一鍵順控應用，進一步縮減操作時間，降低誤操作風險和人身傷害風險。

結合集控站建設持續推進“機器人+”和“視頻+”立體自動巡檢實用化進程，替代人工開展例行巡視、熄燈巡視和部分特殊巡視，全面提升監控人員對變電設備設施的狀態感知、缺陷發現、設備管控、主動預警和應急處置能力，提升變電站安全運行水平。

3.3 考核機制

以流程再造為核心的變電集控站管理機制的實施，能夠真實準確地反映出不同工種員工個人能力的大小，使得對變電工作的開展情況有了更加客觀、公正的評價。特別是通過對管理流程的再造，每項工作、每一個人建立起直接或間接的聯系，成為一個網狀的有機整體。通過變電集控站管理機制直接與績效評價掛鉤，作為決定員工獎金收入多少的重要依據，有效激發了員工隊伍活力。

考核內容細化到最小作業單元。在變電集控站管理機制建立之初就制定了《供電公司業績考核辦法（變電部分）》《變電運檢中心業績考核管理辦法》。為每個工種量身打造了詳細的崗位職責說明書，建立起一套交互式的全流程量化評價體系，客觀真實地反映每個變電作業的工作效率和績效，以月度為周期，對每一項工作的完成情況進行通報考核。

考核數據來源于信息平臺。在集控站成立了績效考評委員會，每月根據不同信息管控平臺反饋的變電工作執行情況對業務工作進行綜合評價，并落實到具體專工、班組，實現工作質量、執行效率、創新能力、技能素質直接與效益工資、工作業績、榮譽獎勵等的掛鉤。其中，受到省、市公司加分的工作內容還要進行翻番加分獎勵，以此來充分調動員工的工作積極性和主動性。

在每一個班組內部，根據變電工作得分貢獻度多少，對相關執行人員進行加分獎勵。建立起與個人素質、能力和業績相匹配的新型二次分配機制，班組成員的績效得分往往超過專工和班組長，獎金收入也隨之提升。

考核結果進行交互評價應用。不同于傳統的績效考核方式，變電集控站管理機制建立起不同工作、員工之間的交互關系，每一項變電工作的執行過程和完成質量在影響本身的同時也會對參與其中的各個環節的員工貢獻度造成影響。因此，在實際工作中還進行了績效結果的交互評價應用。對每一項工作的負責人員進行獎懲的同時，與之有關的負責人也會得到相應的獎懲。這些結果還綜合運用到“黨員示范崗”的選拔、季度工作之星的推舉，年底評優晉級等各個方面，極大地提升了員工的工作積極性和責任心。

4 實施效果

變電集控站模式徹底改變了變電運檢中心的工作形態，原來需要調度電話通知的事故異常，現在集控站就可以第一時間掌握；原來需要去現場完成的人工巡視和倒閘操作，現在集控站就可以遠程集中監控和一鍵順控；原來不易發現的設備缺陷，現在集控站就可以主動預警和遠程智能診斷，管理效率得到了明顯改善，具體指標增益如表2所示。

表2 管理效益實際應用指標分析

經濟效益大幅提升。以國網山東省某供電公司為例，按照目前的人員配置標準，不進行集控站的建設和改造，在“十四五”期間，變電運行值班人員將至少增加到130 人，才能滿足值班需要，如果按時完成集控站的建設和改造計劃，集控站共需變電運行值班人員80人，減少50人。原來需要去現場完成的人工巡視，現在在集控站就可以遠程集中監控，累計節約效益如表3所示

表3 經濟效益指標 單位：萬元

另外，由于在實施集控站以后，監控運行值班和操作隊的人員相對集中，只需在集控站按照標準建設相應設施外，受控變電站可以大大減少變電運行人員的工作、生活設施，變電站的建設面積也可以大大減少。

5 結語

變電集控站模式能夠提高作業人員的運維、檢修和監控等一體化業務的水平，有助于增強變電人員的“主人翁”意識和綜合運維能力。

集控站模式下的考核細則能夠明確特別是“小、臨、散、急”作業中不同工種的具體職責標準和考核內容，職責責任劃分更加清晰、明朗。

班組的二次分配機制最大限度地激發了人員的活力，促進了員工隊伍整體綜合素質和管理水平的提高。

變電集控站模式按變電站地理位置、設備規模、運維難易程度、人員技術水平等因素，對所轄變電站進行合理劃分，符合“分層分區”的管理思路，有助于大電網背景下的精益化管理。