EPC項目管理模式存在的問題及對策

陸小進

（南京市浦口新城保障房開發建設有限公司，江蘇 南京 210000）

1 EPC項目特點分析

首先，在EPC項目管理模式中，發包方應該給予承包方最大的自主權，不應該嚴格控制承包方的各項活動。承包方在雙方合同的范圍內進行設計、采購和施工等，發包方僅僅對工程建設的質量和工期環節進行監督和檢查。其次，在EPC項目管理模式中，發包方對工程建設項目的管理主要采用過程控制和事后監督2種不同的管理模式[1]。除此之外，部分發包方會以事后監督的模式對承包方進行監督。在該監督模式中，發包方一般不會對工程建設項目進行具體管理，僅在工程建設完畢后的竣工驗收環節對該項目的質量和工期等環節進行嚴格的驗收，從而保證工程的質量。EPC模式中的項目運行關系如圖1所示。

圖1 EPC模式項目運行關系解析

2 EPC項目管理模式的優勢分析

EPC項目管理模式的一體化、流程化能夠保證建設工程的設計環節、采購環節以及施工環節緊密聯系[2]，形成聯系緊密并且有效的鏈條，保證建設工程的效率。在傳統的建設工程承包模式中，采購環節、設計環節和具體施工環節往往被分包給不同的承包方，不同承包方僅對各自環節負責，彼此之間的聯系并不緊密。在具體施工中各個承包方的責任不明確，出現問題時互相推諉等。并且在EPC項目管理模式中，合同的雙方為發包方和承包方，即總承包方。該管理模式使該項目工程的責任更加明確，發生問題時能及時找到負責人，保證項目工程的順利開展。在傳統的建設工程項目中，不同承包方所承擔的責任大小不同，甚至出現了承包方內部的分包和轉包問題。由于混亂的責任主體不利于發包方在出現問題時準確快速地找到責任人，也不利于建設工程的順利施工，因此EPC項目管理模式在明確責任主體和明確責任范圍方面具有突出的優勢。根據相關研究發現，近五年來，EPC項目管理模式普遍應用于建筑工程行業。近5年EPC應用率如圖2所示。

3 EPC項目管理模式存在的困難分析

3.1 EPC項目管理模式在設計環節出現的問題探析

首先，EPC項目管理模式在設計環節中出現的問題主要包括以下2個方面[3]：1） 在設計過程中，發包方和承包方對于工程建設項目的設計知識了解程度不同，如果發包方缺少專業的建設工程項目設計人才，在出現問題時往往不能及時與承包方進行協商，導致雙方意見不一致，進而對履行EPC項目管理中的合同造成一定的阻礙。而承包方一旦退讓，會使采購環節和施工環節不能按期進行，進而導致工程工期延后，甚至出現質量問題。2） 在項目設計中設計人員的資質問題也是導致EPC項目管理模式無法有效實施的障礙。在建設工程中，承包方往往會聘請專業的設計人員進行項目的設計，如果承包方同設計人員存在不同的設計理念，則會導致工程難以如期推進。

3.2 EPC項目管理模式在采購環節中的問題

相關人員由于缺乏專業知識，因此在設計變更方面存在一定的不足。在采購環節中，最重要的就是對原料的質量把控以及對相關技術設備是否安全可靠的把控。因此，EPC項目管理模式采購環節中出現困難的根本原因是由于工程的監理水平不夠，無法對承包方形成有利的外部監督，而承包方自身也沒有內部監督體系，因此在采購環節中出現2個問題：1） 在采購環節中，部分承包方會為了減少技術成本而忽略技術的精確性和準確性，對相關技術進行更改，進而導致工程出現延誤工期等問題。忽視了技術的精準性也會導致工程的質量出現重大瑕疵。2） 在原料采購環節中，部分承包方會將原料采購轉包給他人，但是如果承包方不能對轉包方進行有力的監督，有可能會出現原料參差不齊、以次充好等現象，進而導致項目工程的工程質量不如預期。

圖2 近5年EPC應用率

3.3 EPC項目管理模式在具體施工環節存在的困難探析

在具體施工環節中，EPC項目管理模式的實施仍然存在許多困難。在EPC項目管理模式中，雖然設計環節、采購環節和具體施工環節的聯系十分緊密，但是如果設計環節的設計圖紙粗糙，會導致在后續的各個環節中設計圖紙需要反復更改，進而使工程建設的施工進度受阻，無法如約完工[4]。EPC項目在進行招標前，忽略了招標總價的合理制定，例如圖紙屬于方案階段、并無有效的清單等，這些均會對后期的施工進展產生影響?？⒐るA段的造價控制管理工作也很重要，相關人員不能僅僅簡單計算核對而忽略該項工作。

4 EPC項目管理模式存在的困難及對策

針對目前我國建設工程行業應用EPC項目管理模式出現的困難。必須從設計環節、采購環節以及具體施工環節等方面進行改進，保證EPC項目管理模式的有效應用。

4.1 EPC計價優化

4.1.1 工程費不再采取單向控制模式，轉為總體控制

一般來說，項目工程最終審定價+變更細則=最終的工程價款。相關負責人應該提高重視程度，具有對細則項進行定義或變更的意識，明確變更范疇，保障暫列金的合理應用。

4.1.2 以項目類型為基礎進行適當的優化

首先，對美麗鄉村等室外景觀類項目進行調整。由于該類項目具有需求標準變化較大、設計區域范疇較廣的特征，價值需求量增加和招標前、招標后區域面積的調整導致造價的增加概率明顯提高，因此可在招標擴大將招標工程量。其次，對于體量在5000萬以下的小型改造提升類項目來說，其工期相對較短，不必要的預算審核可以省去僅對材料的價格進行審核即可。由于總的承包單位需要及時將施工圖預算規劃交到監理單位、審核單位、發包人以及業主進行二次備案，并且遵循施工圖的預算價格不得超過合同價的原則，因此將其作為工程項目結算過程中進行造價控制的憑據。最后是裝飾工程。需要進行限價，不得低于和項目匹配的裝飾限價。

4.1.3 促進設計管理工作的開展

首先，需要明確招標前整體的設計需求和設計標準。由于EPC項目不可以變更簽證，因此在招標前期工作人員需要對設計的需求和設計標準進行充分分析和調研后再進行方案的設計規劃工作，避免后期因方案變更導致的造價增加和矛盾問題。其次，在限額設計方面，總的承包單位需要及時對項目整體進行合理把控，同時限額設計，如果后期出現變更，需要一單一價；如果需要變更造價，應該及時發至上級發包人進行明確，實現造價的動態化管理，同時配合內部調控，盡可能使項目在具體實施期間所產生的費用不會超出預算。

4.2 設計環節

針對專業人員缺乏相應資質、發包方和承包方出現分歧等問題，承包方首先應該保證技術人員在具有設計資質的基礎上深入了解采購環節和具體施工環節，確保設計圖紙實際實施的有效性。其次，承包方應該積極與設計人員和供應商進行協商，使設計人員及時出具設計圖紙。為了保證設計人員和供應商都能夠履行相關責任，承包方應該與之簽訂相關 合同。最后，承包方應該就項目工程出現的問題、可以使項目工程達到最優效果的設計方法以及如何如約完成工期，與發包方和設計人員進行研討。EPC項目總承包單位要將發包人提供的初步設計方案規劃、任務書以及使用單位功能性需求等作為初期施工圖設計規劃方案的參考。在三方意見一致的基礎上設計施工圖紙，盡可能減少設計圖紙的修改次數，從而保證設計圖紙在后續的采購環節和具體施工環節中發揮其應有的效果。

4.3 采購環節

由于在EPC項目管理模式的采購環節缺乏有效的外部監管和內部監管，原料和技術設備參差不齊,因此，在應用傳統建設模式和EPC項目管理模式的基礎上，承包方應該積極加強對內部采購環節的監管，保證內部監管的有序性。管理人員應該對原料供應商的資質進行嚴格的審查。除此之外，發包方也應該對原料采購和設備采買等環節進行審查，使監理人員參與到項目工程的原料采購、設備和技術采買以及工程資金工期等各個環節中，進而使項目工程按期完成，保證工程采購階段的質量。

在采購階段，完成預算和審核工作后需要由發包人、監理和跟蹤審計對需要核算價格的材料設施進行審核，最后經過監理、跟蹤審計、發包人的審核批準，才可以計入送審結算。通過核定的材料以及設備價格在計入結算時不可下浮。EPC項目總承包單位要針對材料、設備及時進行價格核算，如果未完成這一步，送審結算時不予處理。

4.4 設計變更系統工作

設計變更系統工作的流程包括以下7個：1） 提出設計變更請求。2） 針對設計變更請求進行評審。3） 繪制設計變更的圖紙，對細節進行優化。4） 明確設計變更是否會對當前的項目進程產生影響。5） 業主需要明確設計變更。6） 簽發設計變更審核文件。7） 進行相應的設計變更。在針對設計變更進行實際管理期間，一定要注意識別其中不同的風險因素并且做好風險影響因素評估。在對設計變更審批權限進行管理時，未經審查批準的設計變更不能實施；對設計變更文件也要提高重視，做好相應的管理設計變更工作，在原設計文件的基礎上進行修改與優化；應該按照設計文件進行管理，從方案制定、批準到后期的實驗、驗證等全過程要有完整的記錄，并且按規定編目及時歸檔 。

項目設計通過圖審后，EPC項目總承包單位要以清單計價規范、合同以及政策文件等為基準，做好施工圖的預算工作，并且交至監理單位、審核單位和發包人進行最終的審核。在預算審核中關于設備材料價格的信息，要以《工程造價信息》的內容為基礎確定指導價，對于無信息價的材料和設備，要以待定的形式納入預算中；暫定價要另外進行價格的核算。預算審定價一定要以合同下浮率為準，并且單位工程預算的審核價不能超過合同的總價，合同的總價中不包括暫列金。

4.5 具體施工環節

在具體施工環節中，承包方不僅需要保證施工的有序性，更要保證施工的質量和工期。為了解決EPC項目管理模式出現的困難，需要注意以下3個方面：1） 承包方應該對施工圖紙進行仔細審查，保證施工圖紙設計的合理性、可實施性和可操作性，減少施工過程中施工圖紙與項目工程的具體施工不匹配等問題，為后續施工打好基礎。2） 在項目工程具體施工前，承包方應該建立完善的管理制度并對其進行落實，包括小組負責制等。為不同的施工部門配備正副2個負責人，由負責人承擔第一責任，并以此類推，將具體的施工責任落實到每位施工人員的身上。只有這樣才能保證施工人員施工時將安全意識和責任意識牢記在心，當項目工程出現問題時可以及時找到相關負責人，保證及時解決問題。3） 承包方應該制定詳細的施工計劃，包括施工的各個部門、各個環節等，保證施工計劃的合理性；并且安排每日的原料和設備使用，及時根據施工情況的變化調整材料和設備的使用，做到每日負責、每日檢查。只有這樣才能保證EPC項目管理模式的有效落實以及具體施工有條不紊。

5 結語

綜上所述，在我國建設工程發展的過程中，EPC項目管理模式雖然以其體系化、系統化和聯系緊密等優點受到了多方矚目,但是在EPC項目管理模式發展的過程中，也出現了監管不力、工程設計困難、具體施工責任混亂、工期延誤以及施工質量參差不齊等問題。因此，承包商應該加強內外監管，積極落實責任管理制度，保證EPC項目管理模式能夠在建設工程中有效地發揮作用，進而提高建設工程的質量，使企業在國內和國際市場中具有較強的競爭優勢。