寒冬如何變暖冬 餐飲業這些短板還需正視

彭婷婷

不可否認，新冠肺炎疫情對餐飲業造成了很大打擊。作為一個較強依賴現金流的行業，餐飲業從去年至今都在直面生死考驗：缺乏品牌效益支撐、運營渠道偏窄、供應能力仍顯不足等，讓一批餐飲企業的大量門店暫停營業。雖然目前餐飲上下游企業正逐漸恢復，但恢復速度遠未達到商家的預期，儲備物資消耗難、成本損失大等仍是企業急需解決的難題。

品牌效益支撐弱

疫情襲來，餐飲業面臨新一輪調整及重啟，由于缺乏品牌效益支撐，中小餐飲企業在疫情寒冬中黯然離場，而龍頭的品牌化企業，前期適當采取收縮政策，在熬過了融冰期后，頭部品牌連鎖企業的復工率遠高于行業水平。

據中國飯店協會統計，以去年2月為例，其調研的企業中73%復工復產率在10%以下，而頭部企業復工復產率高達60%。隨著復工復產進程的加速，部分品牌企業憑借強大的品牌效應、客戶黏性及超前市場布局實現逆周期成長，頭部效應增強，行業復蘇呈現明顯兩極分化態勢。

“品牌化對于行業抵御風險、增加客戶的黏度以及進行超前的市場布局都有非常重要的作用。”中國飯店協會研究院副院長張翔表示。

但我國餐企的現狀是多而分散。據美團研究院研究顯示，我國餐飲商戶80%的餐廳只有五人以下員工，這表明我國的餐廳以中小微企業、個體居多。另據東興證券分析，2009年—2019年我國餐飲行業市場規模年化增速為12.2%，行業總體呈現較快速增長態勢，市場規模已超過4.6萬億元。雖然餐飲市場規模仍在較高速擴張，但由于行業高度分散，供給端的競爭已從增量發展逐漸進入存量發展階段，單體餐企的生命周期正在不斷縮短，平均年限已不足兩年。

在此競爭環境下，單體餐企的生存環境變得更加艱難，而疫情帶來的不確定性又將其經營的脆弱性進一步突顯。加之我國餐飲業具有明顯的長尾特征，餐企連鎖化趨勢正逐步抬頭，連鎖餐廳市場份額從2014年的18.8%緩升至2018年的19.5%。但參考一些發達經濟體近50%的餐飲連鎖化率數據，我國餐飲業連鎖化率仍有很大的提升空間。

此外，與個體戶相比，連鎖品牌餐飲企業規模更大、現金流更好、抗風險能力更強。中國烹飪協會認為，一些小微企業不可避免地面臨淘汰，大量的鋪面空置、大量的消費機會被釋放，有實力的企業應有準備、有組織地拓展業務。

而同為連鎖餐飲，品牌與標簽化成為競爭的“利器”。一個好的品牌產品往往會讓人們對生產該產品的企業產生好的印象，最終使消費者認同企業的產品，從而提升企業的整體形象。

可口可樂前董事長羅伯托·戈伊蘇埃塔曾說過：“我們所有的工廠和設施明天都可能被燒毀，但你永遠無法動搖公司的品牌價值。品牌是企業的核心價值。”東興證券認為，疫情將強化餐飲業的馬太效應，推動行業供給端出清，形成龍頭連鎖餐企強者更強的格局。

運營渠道偏粗放

過去，餐飲企業主要依靠堂食服務支撐利潤，深耕到店消費就能活得很好。但疫情一來，餐廳客流銳減，那些只覆蓋到店的消費場景已經失去活力。餐飲老板內參創始人、CEO秦朝就充分感受到了疫情帶來的焦慮感。“餐飲行業增速放緩，需拋棄野蠻粗放的經營模式，用更內化的方式管理品牌、贏取利潤，這是所有餐飲人都需要面對的新挑戰。”秦朝說。

面對疫情的影響，外賣和新零售成為餐飲業破局的必要手段。美團點評CEO王興表示：“當一個行業的某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業可能會有百倍的爆發力。外賣市場的潛力是毋庸置疑的，據相關行業數據統計，到2022年，全國外賣市場規模或將破萬億元。”

張翔認為：“后續企業必須在數字化改造領域作出更多的改變。疫情發生之前，絕大部分餐飲企業都是采取堂食的方式經營；疫情來襲，很多企業紛紛拓展外賣及新零售業務，已經形成了一個三角形的經營結構，這是一個很大改變。”

巨大的市場缺口已打開，但要想分得一杯羹，需注重精細化運營，這也對餐飲商家帶來了更大的挑戰。這種挑戰的力度，絕不僅僅是把店鋪從線下搬到線上那么簡單。

其中，平臺扣點成為餐飲經營者身上重壓的大山。微盟集團高級副總裁、微盟智慧餐飲總裁白昱用“零和博弈”這個概念來解讀平臺與商家之間的關系。他認為，破局的關鍵在于“私域流量”的打造。“餐飲企業只有經營好自己的私域流量，才有可能逐漸積累對消費者的影響力和控制權，這與餐飲行業未來的發展需求不謀而合。”

商有（TG）外賣管家創始人兼CEO趙云表示：“餐飲企業對于外賣業務的理解，不能只停留在做滿減和補貼的層面。餐企的外賣之路，應落點到產品細節的琢磨、品牌包裝的精細層面，而對品牌的打造也將從簡單的視覺層面轉變成一整套標準的系統操作。”

事實上，一些及時轉型的餐企已慢慢走出疫情的陰影。比如，披薩品牌樂凱撒用外賣線上交易數據作為抵押，借來了第一筆“救命貸款”，之后通過發力外賣、開發智能化管理工具等數字化方式，保障了現金流的正常運轉，逐步從冰封狀態走了出來。

作為互聯網時代的基礎設施，餐飲的數字化進程在疫情期間大大加速，堂食+外賣、到店+到家，線上線下一體化的數字化轉型成為“標配”，更多餐企積極擁抱數字化，利用數字化重構經營模型。白昱認為，未來，餐飲業對于私域化、精細化運營將更為重視，同時也將更加注重通過數字化、智能化的模式及工具提升企業自身的運營效率、抗風險能力以及生存能力。

創新意識有待加強

一場疫情讓餐飲行業進入了冰封期，餐飲業迎來了前所未有的挑戰，有的企業在這場黑天鵝事件中倒下，再也沒起來。究其原因，創新難不能不說是其一大癥結。

目前餐飲企業經營中面臨的客觀現實就是全社會處于疫情常態化防控階段，且可能要持續較長時間。在這個階段，餐飲業只有創新求變才能在危機中育新機。

大連靈芝妹子海鮮米線創始人于東升認為，餐飲企業的產品創新探索是第一步，第二步是讓消費者“懂”。只有被消費者感知的創新才可重復、有周期，才是真正的商業創新。每一個產品都有自己獨特的發展周期，企業需要根據市場的反饋不斷完善更新、升級迭代。而談及創新的第三個核心要點，于東升認為，是要擁有行業品類的專業特長。

劉一手集團副總裁尹伊以人才舉例說明，餐飲行業的優秀人才大多集中于產品研發方面，其他方面的專業人才十分稀缺，大多都是靠過去的經驗來拓展，創新能力不足。而面對現在年輕的消費主力人群，經驗并不是首要的，創新才是。

在北京華天總經理賈飛躍看來，疫情其實也給當下的餐飲行業提供了反思的機會。在幾乎所有餐飲企業都在蒙受損失的時候，餐飲企業應當立足自身，借助有關扶持政策，化危為機，在逐步恢復生產中進行轉型升級，苦練內功，籌劃好疫情后的創新發展大計。

值得關注的是，面對疫情大考，更新菜單、創新菜品漸成推動市場銷售恢復的主要方式。據上海商情信息中心發布的《2020年上海餐飲市場發展趨勢報告》顯示，積極研發菜品，食材、口味、烹飪方式是餐飲企業創新研發的三大主攻方向，總提及率高達九成。此外，餐飲企業對餐飲零售化的態度積極，有約40%的受訪企業表示正積極參與并已推出零售產品，約20%的企業正著手研發。

與此同時，消費者的餐飲消費習慣正逐漸發生變化，如90后00后越來越“懶”，小份菜、個性菜品、綠色餐飲的想象空間無限。對此，業內人士認為，一家餐廳一個品牌要想長期經營下去，實現可持續發展，需要不斷進行創新，應需而變。但餐飲創新不能盲目行事，為了創新而創新，刻意地去追求一些花里胡哨的東西，那樣會得不償失。盲目跟風、沒有根基的創新往往只能曇花一現。

供應能力仍顯不足

疫情對餐飲業的影響是方方面面的，特別是供應鏈自上而下的各個環節。隨著餐飲品牌不斷尋求發展的差異化與專業化，對供應鏈企業也提出了更高的要求。

餐飲企業經營最根本的就是食材和口味的競爭，而這背后則是供應鏈能力的較量。疫情之下，很多餐飲因為供應鏈不佳，甚至導致資金鏈斷掉最終重建無能而銷聲匿跡，聚點串吧創始人張霖即意識到了這個問題。“對于一家餐廳來說，買肉買菜無小事，優質、穩定、安全的食材至關重要。”張霖說。

提及供應鏈市場，總讓餐飲人產生業務較分散、集中度低、整體供應鏈規范程度高低不均衡、互聯網管理技術缺乏等印象。“以食材供應來說，餐飲企業一直都是以‘菜販子模式為主。”美菜物流事業部總經理梁德偉表示。

“餐飲供應鏈是一個入行門檻較低的企業，但其中的門道卻并不少，其抗風險能力也比較弱。要想活下去，精細化運營不能少。 ”一位餐飲供應鏈企業負責人強調，同行里可能有60%的供應鏈從業者要么不會算賬，要么算不清楚賬。大家不知道是賺了還是虧了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈虧過程中起到了決定性作用。

“所以，一旦遇上危機，大家都沒有辦法根據數據調整優化業務，從而剝離虧損較大的業務，放大產生現金流的業務。”上述餐飲供應鏈企業負責人說。

這也導致出現了一連串的供應鏈問題，包括供貨無法做到準時、定量，對供應商無法有效進行管理和科學評價；集團對各門店的庫存和成本耗用無法有效掌握；中央廚房、門店、庫房、采購信息無法有效對接，造成時間滯后和做無用功；庫房揀貨策略、配送策略、安全庫存、最佳采購量、門店庫存等規劃配置缺乏科學管理的支撐等等。

尤其在如今的新零售形勢下，供應鏈所扮演的角色不能再是被動等待前端信息的傳遞，必須主動參與到更加前端的服務消費者的工作中去。有鑒于此，越來越多的供應鏈企業參與到了餐企的新品研發中，如餐飲供應鏈企業蓋世開始籌劃推出針對C端的產品在天貓等平臺上銷售。

這也就意味著，供應鏈企業一方面要理解市場和用戶，不僅要有洞悉產品的能力，還要有極強的整合能力，不斷推出標準化的工廠產品，最后還要保證下游企業順利賣出去。而對于供應鏈另一端的餐企來說，選擇、優化、升級自己的供應鏈已經成了另一項基本功。

業內人士表示，供應鏈就像餐飲企業的血管，雖然外面看不出來，但暗中保障著企業的有效運轉。可以說，在未來的餐飲業競爭中，供應鏈必然會成為核心競爭力，且依托的大數據和技術供應鏈會越來越完善。