平衡計分卡應用效果研究

李素云

【摘 要】針對我國一部分企業內部的績效評價制度內容和指標過于單一和寬泛的問題，文章提出引入戰略管理工具平衡計分卡評價績效，從不同的維度為企業提供可操作性較強的評價體系，使評價結果能真實地反映企業的管理經營狀況，幫助企業針對薄弱問題對癥下藥，使企業能充分發揮自身的競爭優勢，在競爭激烈的市場競爭中實現可持續發展。文章結合B公司案例，利用平衡計分卡分析企業績效，針對績效評價制度存在的不足提出建議，并對未來進行展望。

【關鍵詞】平衡計分卡;績效評價;B公司

0 引言

我國經濟的發展離不開會計的創新與進步，管理會計作為會計的一個分支，已經廣泛應用于各大企業，無疑加快了社會經濟制度體系的構建。目前，很多企業在積極推進管理會計的應用，典型的是平衡計分卡應用于企業的績效考核，它不僅能促進企業財務與業務的融合，而且可以從多方面反映企業真實的經營狀況，及時反饋其中存在的問題。

1 B公司簡介

B公司的主營業務是金剛石工具、涂附磨具、軌道交通裝備零配件等產品的研發、生產和銷售，采取經銷商的模式在全國范圍內布局營銷網絡，而且該公司的產品在海外也廣受歡迎。

2019年，B公司調整戰略規劃，為推進各項經營工作的穩步開展，繼續加強管理，提出了通過平衡計分卡進行戰略落地的要求，并嘗試在公司總經理層面進行績效方案設計。并且，在應用平衡計分卡的過程中，通過總結、述職和考核，檢測了平衡計分卡的落實情況和應用效果。從整體來看，公司高管在經營過程中，不再單純注重財務指標的達成，開始注重公司的長期發展。平衡計分卡對推動公司各項考核指標和全年工作計劃的落地起到了重要的作用，為B公司提高管理水平打下了較好的基礎。但是，在此過程中還需要采取進一步措施，將經營目標向基層有效傳導，企業各部門、員工緊密結合，共同促進戰略經營目標的實現。

2 平衡記分卡的概念

平衡記分卡是企業實施戰略管理的執行工具，從財務、顧客、內部流程運營、學習與成長4個不同的維度幫助企業構建自身的戰略績效體系。

2.1 財務維度

財務維度包括收入增長、成本削減及資產利用3個戰略主題。增加新產品的數量、開發新顧客和市場促進收入增長，用新產品收入占全部收入的百分比、顧客或產品的盈利能力等作為收入增長的指標。減少單位成本、渠道成本降低總的成本，業績評價的重點在于觀察是否存在削減成本的趨勢。改進資產的利用效率能提升資產的流動性，主要是通過投資報酬率和經濟增加值體現的。

2.2 客戶維度

客戶維度是收入的主要來源，前瞻性指標與滯后性指標的結合對顧客維度十分重要。所以，企業必須識別它們所競爭的市場，明確價值定位及目標客戶群。可以采用的業績指標包括市場占有率、回頭客比率、顧客利潤率等。增加客戶價值的驅動因素也要考慮在指標范圍內，企業不僅要讓客戶滿意，還要盈利，只有這樣，才能保證財務目標的成功。

2.3 內部業務流程維度

企業設計相關指標跟蹤并關注那些支持客戶價值定位的關鍵內部業務流程有助于增加顧客量，進而實現企業的財務目標。為確定該流程的目標和指標，必須重新評價企業的價值鏈，包括創新、經營、售后服務3個流程。

2.4 學習與成長維度

學習與成長維度是實現前面3個維度目標的能力源泉。企業的長期發展離不開人力資源等方面的建設，所以必須增加對人才、系統和組織程序、基礎設施的投資。

3 基于平衡記分卡的B公司經營績效評價

B公司為加強企業管理，在總經理績效考核方面初步引入了平衡記分卡機制，制訂了總經理績效考核方案，并取得了不錯的成效，但也存在不完善的情況。本文依次從4個維度出發，評價公司的經營績效。

3.1 財務維度

B公司在2019年初基于平衡計分卡制定了關鍵財務指標40%的提升目標，凈資產回報率在15%以上，主營業務收入在10%以上，利潤額在15%以上，總資產周轉率在5%以上。在目標完成度的計分評價方面，主要是將以上目標作為主要的參考指標。年度考核主要針對總經理，與具年終績效獎掛鉤，作為年終綜合考評的依據。B公司綜合辦公室的人力資源團隊要及時核算目標的完成情況，針對其中存在的不恰當的核算或者其他問題及時進行反饋和改進。

3.2 客戶維度

客戶滿意度能直接體現公司產品的質量和客戶對公司的信賴程度。B公司由于在涂附磨具領域掌握了國際前沿的生產技術，引進了國際一流的生產設備，因此已在該行業形成一定的技術優勢和壁壘，使得公司產品質量和穩定性處于行業領先地位。B公司與“金牛研磨”均屬磨料磨具制品行業，存在共性客戶。為整合資源、提升效率，在2020年報告期內，B公司對美國部分子公司的業務進行整合，加大了對產品的開發和升級力度，獲得了一批新的客戶，使得客戶量大大提升。通過應用平衡記分卡，2019年B公司的客戶滿意度比往年提高了20%，客戶投訴幾乎沒有，證明公司產品的性價比和產品設計的科學性較高。

3.3 內部與業務流程維度

2019年，全球的經濟處于下行趨勢，隨著中美貿易關系摩擦加劇，B公司的利潤有所下降。B公司運用平衡計分卡評價內部運營情況，通過對不良資產率、企業管理、運營效率、存貨周轉率次數、重大安全事故發生次數的計算和評分，幫助B公司找到清晰的戰略發展定位，找出助推內部運營成功的關鍵點;而且，對企業的單位時間資金使用狀況、售后能力評價進行及時分析，幫助B企業及時掌握生產經營狀況，同時建立有效的客戶服務機制，在售后服務績效部分得到了較大的提升。

3.4 學習與成長維度

B公司在平衡計分卡的學習與成長維度中設置了關鍵人才流失率的指標，董事會決定關鍵人才的選用。首先，在實施過程中需要各部門負責人和員工的相互配合，但是對于彼此之間的溝通是否有效很難評價。隨著關鍵指標在企業內部的推廣，有效地解決了各部門配合不協調、溝通不暢等問題。其次，為了能夠體現員工業務能力的強弱，B公司在員工的招聘機制中設置了績效指標，員工為了完成績效指標需要不斷地提高自己的業務能力，使員工的整體素質越來越高，所以B公司內部關鍵人才的流失率越來越低，并且通過創新與優化考評方式，將核心工作崗位的員工流失率控制在5%以下。

5 B公司應用平衡計分卡存在的不足

B公司在實行平衡計分卡后取得了一定的成效，但是也存在不足之處，影響了平衡計分卡作用的發揮。所以，B公司的管理層應該重視對不足之處進行改善。

5.1 內容評價比較單一

B公司在現有的績效考核評價過程中，采用的財務指標比較單一，這可能是由于在制度實行初期，部門財務指標的評價標準設置得比較少，只有幾個比較關鍵的財務指標，所以使得績效評價體系不能全面地發揮作用。因此，B公司應該考慮安全與環保等方面的指標，提高公司員工對制度的認可度。

5.2 指標體系不完善

指標體系不完善主要體現在客戶維度指標的不完善，在整個指標體系中主要以業績指標為主，但是更多員工對業績指標的單一設置存在不滿的情緒，這樣各部門之間的溝通效率也因此下降，無法及時反映內部管理存在的問題。所以，B公司應該考慮將產品質量納入評價指標體系，產品質量指標的增加必然提高公司創造市場價值的能力。

5.3 忽視了員工的培養

外資子公司、業務、人員的增多，導致公司在管理過程中出現了人員流動大、穩定性不高的問題，B公司選取學習成長維度指標體系，通過員工離職率、員工技術水平、業務水平等準確反映了員工在現實工作中出現的問題，但是忽視了員工的學習與成長情況。績效考核方式過于僵化，不能夠準確反映員工的工作量與能力。

6 相關建議

6.1 財務指標與非財務指標相結合

財務指標固然重要，但是非財務指標也起著不可或缺的作用，財務指標與非財務指標相結合能夠豐富平衡計分卡的內容和范圍，完善財務維度。在彌補財務指標涵蓋范圍不足的同時，糾正過分考量財務指標造成的損害，保證企業的健康發展。

6.2 指標構建應客觀、公正

在構建績效評價指標時，應該保證指標的客觀性和公正性，并且要符合行業相關法律法規的要求。為方便各項指標的制定與使用，應避免不能公開的資料，數據的統計和獲取要做到全面、公正，減少主觀干預，同時選擇的指標要能滿足公司部門的橫向比較與縱向比較，增加可比性[2]。

6.3 多角度進行評價

績效評價時按照員工職能可劃分為公司級、部門級、崗位級。在劃分的過程中，應保證各項指標的全面性和可操作性，能夠準確反映制造企業的發展戰略。盡可能多角度地進行評價，使指標適應不同層級的考核，也讓各層級的考核聯系更緊密[3]。

7 展望

7.1 調整公司發展戰略規劃

B公司為突出盈利能力，打造自身的核心優勢，從3個方面創新經營模式：一是以材料和技術應用為基礎形成五金工具創造硬實力;二是通過并購資產重組的方式促進外延式合作戰略;三是應用高端技術研發高速列車制動閘片產品，加大投資并購合作。以上3個方面形成公司重要的收入和利潤增長極，帶動公司的可持續發展。

盡管新冠肺炎疫情給公司帶來了不確定的挑戰，但是B公司根據“戰略穿透到基層、財務穿透到業務、數據穿透到決策、資源穿透到產品”的工作思路緊抓產品和客戶兩端，持續改善內部管理，控制好成本和費用，未來能夠提升盈利能力。

7.2 緊緊圍繞業務經營，用好各種管理工具

注重績效管理，加強過程管控，將戰略穿透到基層。2020年，平衡計分卡對推動B公司各項考核指標和全年工作計劃的落地起到了重要的作用，為公司提高管理水平打下了基礎。但是需要采取進一步措施，將經營目標向基層有效傳導，促進戰略經營目標的實現。2021年B公司繼續在各個子公司，包括金剛石工具事業部、軌道交通裝備事業部、泰國子公司采用平衡計分卡作為績效管理的主要評價工具，結合公司管理實際，優先選擇在全面推行平衡計分卡，進一步優化考核目標內容，做到指標可量化、可操作，將各公司全年工作重點和任務貫徹于平衡計分卡中，不斷地提升各公司管理標準化、流程化及指標化水平。這項工作作為上述經營主體的年度重點工作任務之一，促使年度經營目標的順利實現。

7.3 推動業財一體化，打造財務共享服務中心

將財務管理穿透業務經營實際。2021年，公司主要從3個方面將著力提升財務管控能力。一是全面改善集團財務組織構架，建立核算管理、預算管理方面的專業團隊，明確財務管理職責分工，逐步實現集團財務由核算會計向管理會計的轉型，使財務更好地指導、監督、控制業務，以及支撐企業的經營決策;二是加快“財務先生”費控項目、銀企直聯等財務信息化項目推進速度，提高工作效率;三是理清并優化財務制度與流程，包括各子公司的財務規范，實現各子公司財務管理人員本地化部署，為構建財務共享服務中心奠定基礎，實現財務管理團隊職能轉型及各子公司本地化財務人員的部署。

8 結語

平衡計分卡作為一種績效管理工具，在企業的績效評價中具有重要的作用。一方面，引入平衡計分卡可以從整個戰略層面為企業的發展建立完善的戰略管理體系;財務與非財務指標相結合能夠提供有效的績效評價[1]，有利于企業的長遠發展。另一方面，平衡計分卡深入企業內部，有助于部門之間、人員之間的協調發展。總的來說，平衡計分卡在外部戰略和內部管理方面都具有很大的應用優勢，可以讓企業的高管、員工對自身的現狀和未來的發展有清晰的認識。

參 考 文 獻

[1]胡玉明.平衡計分卡：一種戰略績效評價理念[J].會計之友（下旬刊），2010（4）：4-11.

[2]張志萍，高媛.論平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用[J].中國商論，2019（17）：124-125.

[3]郭軍太，羅俊平.平衡計分卡在組織績效管理中的應用[J].經營與管理科學，2017（1）：66.