企業集團資金集中管理的問題與優化措施

黃遠茗

摘 要：本文以企業集團資金集中管理為主要研究對象，結合目前企業的集中化管理模式以及資金集中管理實踐，對管理過程中出現的問題進行總結和分析，并提出具體可行的優化對策及建議，主旨在于為企業集團全面提升其資金集中管理水平和歸集率，改善資金使用效率低，降低財務風險提供有價值的參考。

關鍵詞：企業集團;資金集中管理;信息化;財務公司

資金集中管理不僅是集團財務工作中最重要的工作，也是其他相關財務工作的核心。其工作內容主要是通過制定統一的上劃下撥制度以及運用相關的信息化手段把集團子公司的資金集中在集團總部進行統一管理，以此來進一步優化企業集團內部資金周轉效率，提高資金營運水平和收益，降低企業風險。但是，在資金集中管理的實操過程中，經常受企業的內外部因素限制（例如：企業集團成員素質參差不齊或者集團信息化水平不足等問題），存在資金集中管理難度大、資金使用效率不高等問題，影響集團資金集中管理的效果。

一、集團資金集中管理一般模式

在我國，資金集中管理作為一種先進的財務管理理念，被很多大型企業集團所采用。一般來講，大型企業集團資金集中管理通常有三種模式：一是面對公司集團內各個子公司的所有資金進行集中收入與支出的“統收統支模式”，這種模式有助于集團總部控制整體資金的進出，實現全面平衡，但也容易影響子公司經營的靈活性;二是成員單位在結算中心開立結算賬戶的“結算中心模式”，結算中心是集團內部設置的辦理企業集團成員單位資金融通與結算的非金融機構，幫助管理子公司的現金收入和支出，有助于控制資金流向，減少了在途資金，提高了結算速度，并節省了結算銀行手續費;三是為企業集團成員單位提供財務管理服務的“財務公司模式”，財務公司是需要通過銀保監會審批設立的非銀行金融機構，合規性要求較高，能夠進行存款、結算、貸款和委托貸款、票據承兌和貼現、同業資金拆借等業務，有助于集團多手段多渠道管理資金。

二、企業集團資金集中管理中存在的問題

（一）信息化系統創新不足，擴展性受限

高效的資金集中管理，必須依靠適合企業自身的管理制度和強大的信息化技術做支撐。從管理角度，不同的企業集團，對于集權和分權的訴求不同，對下屬企業管理的靈活性要求也不一，在信息化系統建立之初，缺乏科學的調研和足夠的重視，因此無法支撐資金集中管理系統的完整性和個性化需求。從信息化角度，部分集團僅單純地依靠銀行銀企直聯系統，無法實現銀行賬戶的全覆蓋，難以實現多金融機構數據的整合和共享，子公司可以將資金轉入非歸集戶，為子公司逃避歸集留出了缺口;系統僅為基于財務管理系統的簡單應用，可能無法滿足內部結算、資金計劃管理、融資管理等需求;系統缺乏創新性，會直接影響系統的功能擴展，信息化系統無法實現向更高層次的跨越，最終影響集團內部資金高效管理。

（二）資金歸集率低，歸集難度大

通常來講，集團內的企業股權關系上均受同一控股股東控制，但仍舊存在不同的法人主體之間獨立性的沖突，集團內企業素質參差不齊，直接加大了資金集中管理的難度。對全資子公司而言，雖然可以完全根據母公司要求進行資金歸集，但是也可能一定程度上影響子公司對富余資金的控制權與主導權，部分子公司管理人員希望依托資金控制權，實現企業經營的自主管理，而忽視了集團的整體利益。同時，資金歸集也會影響子公司的投融資決策效率，特別是部分限制了用途的融資資金，需按照銀行等資金方要求監管資金用途，資金歸集往往與融資的限制背道而馳。對于非全資子公司而言，除了上述問題外，還存在其他股東方的排斥問題。尤其是當集團公司本部無絕對控股優勢，和其他股東共同管理公司時，其他股東可能會認為資金集中管理“刺穿”了法人獨立性，對大股東挪用資金產生異議，其他股東通過自己派出的董事、監事、高管等影響公司治理，從而影響企業集團資金集中管理的實施。

（三）資金利用率低，財務風險加大

企業集團資金集中管理的目的在于發揮“規模效應”從而降低財務費用，獲得更大的利益。但很多歸集到集團總部的資金，未能按照企業集中管理的目標和愿望發揮作用。究其原因，一方面資金歸集率低，集團總部可營運資金減少，一定程度上削弱了資金集中管理的意義;另一方面，集團總部的資金管理水平和員工主觀能動性受諸多因素影響，可能直接影響資金營運效益和歸集資金利用率。例如，歸集后的資金，通常需按一定比例留出一定數量的備用金，主要用于下屬企業的日常經營活動。但是，由于資金計劃的不準確性，對資金撥付期限及具體撥付金額缺乏有效、科學地研究，導致集團缺乏對資金統一調撥的安排，歸集資金無法得到更加合理地安排和優化，難以在備用金環節取得成效，影響了可營運資金的金額和營運期限的匹配。同時，由于集團子公司管理半徑小，規模相對較小，所承擔的財務風險相對可控，將資金集中歸集到集團后，資金管理鏈條變長，子公司主動進行流動性管理的意愿減弱，可能加大集團總部和子公司的財務風險。

三、企業集團資金集中管理優化探討

（一）統籌管理，優化集團內部信息化系統

首先，資金集中管理應被視為“一把手”工程，集團主要領導親自參與，自上而下進行動員和調研，重視現有職能部門的構建和其獨立性的考察，對企業集團的資金現狀進行系統專業的分析和探討，在設計管理舉措的同時有效把控子公司的富余資金情況，結合集團過往的基礎性的統計資料和實際運營數據進行科學評估，以此作為構建信息化系統的基礎。其次，集團需結合短期的工作目標和長期的戰略規劃，以提高資金周轉效率和營運效益為出發點，制定科學、自主的資金管理制度和銀行賬戶管理制度，明確集團和子公司的權限范圍，在合理授權的前提下進行資金歸集，加強對子公司日常經營以外的資金管理，清理閑置賬戶和企業整體合作銀行以外的賬戶，減少資金歸集系統建設難度。第三，集團內部需跳脫傳統思維，加強對網銀、資金管理平臺等專業系統建設，可采用“成熟化軟件+個性化開發”的方式，建設適用于企業自身的信息化系統，相關系統應與財務管理系統互相支撐和補充，實現資金使用的集中管理和過程管控，有效利用內部閑散資金，調劑余缺，提升資金營運效益，降低財務成本，滿足集團領導實時資金查詢及監控的管理需求，規避運營風險，為集團經營、戰略決策提供數據支撐。

（二）明確激勵與懲罰措施，提升各方積極性

資金歸集率是衡量企業資金集中管理是否有效的關鍵指標。在管理過程中，建議采用“胡蘿卜+大棒”策略，給予歸集率高的企業充分的激勵措施，同時對有意規避資金集中的子公司，應明確懲罰措施，敢于動真碰硬。第一，集團公司應向子公司持續灌輸資金集中管理理念，明確資金集中管理并不會改變子公司對自有資金的所有權和收益權。第二，建議充分評估子公司資金營運的歷史收益，歸集資金收益分配的收益率可參考子公司資金營運歷史收益，扣除集團管理成本、運營成本等以后，將收益的絕大部分返還被歸集子公司，提升子公司的“凈利潤”指標和企業管理者的積極性。第三，對于非全資子公司，可通過與其他股東的協商，僅按照出資比例歸集資金，或者全部歸集后，對出資比例以外的部分，適度提升歸集資金收益分配率，提升其他股東的配合度。對集團而言，適度共享的資金營運收益，通常高于活期利率，但仍舊低于融資利率，可起到統籌資金、降低財務成本的目的。

（三）提升資金利用率，降低企業財務風險

為了使資金集中管理工作進入良性循環，即一方面提升資金歸集率和各方積極性，一方面則更需要加強資金利用率和歸集后的資金管理。第一，需健全完善企業集團內部資金預算體系，細分年度、季度和月度計劃，建立相關預算指標體系，計算出當下最有效的現金流量，進一步規劃資金預算的控制、跟蹤、管理等，以此確保企業集團資金集中管理的盈利目標得以實現。第二，應建立資金預警預報制度，加強投融資的一體化管理，以投定融，減少資金沉淀，一旦出現融資過于集中或資金鏈緊張的情況，需提前做好預判，減少集團和子公司的信用風險。第三，對于成熟的企業集團，可探索財務公司的籌建。財務公司在資金管理上具有先天優勢，能夠最大程度地降低集團歸集資金成本和其他財務成本，改善融資結構，優化資產負債比例，創造新的利潤增長點，發揮資金價值引領作用。財務公司可通過多元化金融工具，如同業拆借、牽頭組建銀團貸款、發行財務公司債券等方式，解決集團融資集中到期還款的時點性、連續性問題，協助集團優化債務結構，降低公司高負債經營的風險，在一定程度上減少對金融機構的過度依賴，為子公司提供靈活多樣的投融資支持。

四、結束語

企業集團的高質量發展與適當的資金管理戰略有著密不可分地聯系，通過對企業集團資金集中管理的優化，可以有效提升資金的歸集和利用效率，提高公司的競爭力。但是，實際中的企業的情況是千變萬化、錯綜復雜的，資金集中管理的模式仍需在實務中不斷地去優化、去完善。

參考文獻：

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