房地產企業現金流管理研究

劉小玉

摘 要：現金是企業從事生產活動，及其后續發展的基礎，對于企業生存延續發展起關鍵的作用，所以現金流管理就必不可少了。現金流的管理不僅可以讓管理者看到自己公司的情況，更能幫助企業找到發展的方向。但在當前這個大環境下，許多公司依舊缺乏對于現金流管理認識，對于其的管理僅僅局限于現金流量表填制。特別是在房地產企業中，現金流的管理十分重要，現金貫穿著房地產整個建設流程，則房地產企業也更易面臨現金流管理風險。而財務管理水平不高，不能很好地對房地產企業進行有效的預測和控制，就會出現現金凈流量為負的情況。因此現金流管理至關重要，可以讓企業可以良好的發展下去。

關鍵詞：房地產企業;現金流管理;財務風險

對于現金的簡單管理不能說是現金流管理，在廣義上來說，這些是為了完成最終戰略，也就是企業自己設置財富最大化等一系列目標，這就必須運用各種手段來實現，比如合理的制定計劃、詳細且靈活的編制預算、分析計劃可行性、最終做出決策、嚴格實行內部管控和及時的向上級報告等，這些都對應著不同的發展階段，也對應不同行業，全方位準確系統性管理機制包括對于現金流入和流出的時間、方式、金額大小等一系列管理手段。

一、房地產企業現金流管理存在的問題

（一）現金流循環不暢

現金周轉天數較長，現金周轉效率較低，同時存貨周轉天數過高，現金流循環過程和渠道不暢通。而個人貸款的發放一般是項目完工后，這是國家政策決定的，對購房者來說是有好處的，可以減少一部分利息費用，但對于企業來說會增加現金占用的周期，增加財務風險。激進模式的采用，會讓企業不斷借債，使籌資活動現金流變高，債務利息出現不能及時支付的可能。最后企業出現生存發展困難時，資本鏈就會容易斷裂?，F在疫情的出現，經濟出現低迷，房價不見下落，會讓消費者對于買房出現觀望心態，然后持續實施的房價和房貸調控政策，會進一步限制銷售和銷售價格水平。上升趨勢的營收，現金及其等價物卻沒有出現相匹配的態勢，也就是現金給企業帶來的經營能力和質量并沒有提升。企業獲取貸款難易度也由于現在政策的影響逐漸變難，銀行這類間接融資變難，審批條件變高，而直接融資逐漸在房地產企業籌資中占據最重要的部分，比如發行公司債券等渠道。綜上可得獲取現金流對于房地產公司在變難，現金流狀況也出現危險。

（二）現金流預算管理缺陷

資金的收入與支出都需要并入預算管理中，要嚴格且系統去管理，更透明的運行資金，更充分合理的運用資金。但公司的現金流預算管理存在如下問題：

一是預算管理體制不合理，各部門預算意識不強，預算內容未能根據母子公司做出細化，僅有財務中心把控現金流預算，缺乏其他部門的配合。二是過程監控薄弱，預算編制較為合理卻缺乏公司管理部門對后續的監控。這也反映出未能做出好的預算控制，是由于日常跟蹤和調查的不完備，僅在事后才做出補救。流動資金計劃和月度資金預算制度也不能在公司日常經營中得到實行。三是預算編制隨意，在商業經營活動、市場經濟等實際情況上有一些出入，缺乏客觀性。各部門對于費用指標，為謀取利益爭取最大的預算，而在編制時缺失系統性，致使預算超標。且編制預算不夠科學性，缺乏對于未來戰略可能導致的實際生產經驗狀況的應對。

（三）現金流風險意識和應對能力薄弱

第一是風險意識薄弱。只用簡單的現金流量表去分析現金流管理風險。但是現金流管理不只是內部審計還需要外部審計，才能完全確定現金流的風險。而房地產公司現金流風險分析的視角不全面，且各部門的協調溝通方式也存在問題。第二是現金流風險應對能力薄弱。房地產公司的商品和勞務銷售收入增加，活動產生的現金流卻有所下降，企業現金持有額度不在最佳狀態，賬面現金過少，在后期需要返還借款及利息時可能出現困難。究其原因是投資決策不合理，現金預算規劃不合理，公司不能及時優化戰略，人力、運營成本控制過差，宏觀經濟形勢環境評估不當，現金流風險指標分析不當，現金流方面的風險不能應對，導致出現重大財務風險。

二、房地產企業現金流管理改進建議

（一）合理規劃企業投資籌資

長周期、高風險、大投入是房企避不開的特點，這就要格外注重市場環境，充分了解自身財務情況，然后制定出合理的發展戰略。而很多因素都會對公司的投資規?，F金流流有一些影響，例如經濟政治的變化、企業自身治理結構的改變以及管理模式的變動。所以對于企業的投融資就要格外注意，例如投資結構不佳會導致現金流的不健康甚至枯竭;融資方案不合理，會增加償債壓力，進而影響到下一次融資。因此制定合理的投融資策劃，就要對企業所處的經營環境進行的多方面分析。

首先，資金安全方面。在投資過程中要保證資金一直處于可控的狀態。第一是對于投資的項目，要充分了解投資風險的分類及特征。對投資的風險來源有所掌握，考率風險強弱，正確的進行投資組合。第二是在直接投資時需要對投資對象多方面且嚴謹的分析，分析投資對象的商業信用狀況，分析其在未來時間盈利能力，確保投資回報率高低。

其次，存貨影響方面。第一是思考目前的存貨量對于財務戰略制定的影響，企業存貨庫存量與企業的非貨幣資產呈正相關，存貨量越大則企業可使用資金越少。如果出現存貨積壓時，企業的資金周轉率就會下降，部分投資資金就無法收回，資金使用效率也會下降。第二是對于現有的存貨庫存量要結合整體戰略目標。

最后，保證項目風險可控，現金流安全有保障，流轉流暢。公司的管理層能跟進項目進展，在關鍵節點對投資的方案與策略進行適當調整。

（二）加強現金流管理和預測

建立在發展戰略規劃基礎上的現金流管理，是以完成企業經營目標為目的，是對于現金流流轉方向的策劃，是對于現金流趨勢的預判。因此在戰略高度上，房地產公司要考慮其對公司現金流狀況的影響，且規劃現金流要從更長遠的角度，然后制定出決策，通過現金流預算管理使企業價值最大化。公司規劃和調整現金流要根據業務環境的變化來，而企業的戰略管理中現金流量管理是必不可少的。在考慮企業經營環境的變化并結合企業項目的進展情況下，預測現金流的發展趨勢，從而對資金做出一系列分配。

第一是制定完善的預算計劃。建立科學的預算管理體系，制定合理的經營預算，對現金流量預算進行管理。這對以現金流為核心進行管理活動的房地產公司格外重要，比如制定現金流中長期規劃。

第二是及時調整預算計劃。根據計劃現金流節點同現實節點的差別，進行現金流調整，讓資金的流轉符合盈利能力最大化的發展戰略。在公司原有的預算管理基礎上對預算管理進行實時的動態調整。

第三是使用現金流量計劃表。為實現企業價值最大化，現金流量預算管理要發揮作用，也就是充分認識現金流計劃表的重要性。所以對于現金流量計劃表需要好好遵守。對于計劃表外的額外支出，要創造出不同的支付規則來應付不同金額。在金額未超出備用金范圍時，可以予以支付;當金額較大，只有通過決策中心審批，才能實施支付。

第四是定期核實預算收支。定期對比實際與預算的收支時財務中心必不可少的工作，這樣可以統計出未按預算進行支付的數量，了解原因后匯總交予決策中心。

（三）完善現金流管理制度

戰略變通不及時、企業擴張過度等都會讓現金流出現問題。因此，企業現金流量管理體系的完備是必然的。在現金流管理中，權力的分配需要松緊有度。一是現有現金管理系統是否符合當前企業的狀況，以及能否滿足企業目前現金流的管理。二是有序建立關于投融資、資金使用、預算管理、現金分配和審計，還有資金運用監管制度及體制。在此基礎上細化和完善項目現金管理系統，設立管理項目現金流量的機構，彌補流管理漏洞。最后，對現金管理進行風險責任制，減少現金管理的隨意性，提高人員責任意識、現金管理意識和資金安全性，獲得抵御風險的能力。

三、結束語

總而言之，房地產企業現金流管理是比較系統性的工作，必須要通過一攬子措施才能夠確?，F金流管理的效率，為房地產企業高質量發展奠定重要基礎。

參考文獻：

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