推行學部制改革 完善大學院系治理體系

謝輝 高阿娜

摘 要：建立中國特色的院系治理體系，推進院系治理體系和治理能力現代化是推進國家治理體系和治理能力現代化的重要組成部分。完善大學院系治理體系首先要深化對治理現代化的認識，院系組織變革是知識生產方式的變革、創新驅動發展以及實現多元主體善治的需要。北京工業大學為了強化資源整合、激發基層活力，大力推行學部制改革，打破學科壁壘，按照學科門類組建學部，協同優勢初顯。

關鍵詞：學部制;院系治理;現代化

黨的十九屆四中全會提出，要堅持和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化。在高校中，推進治理體系和治理能力現代化，主要體現在三個方面：宏觀方面，堅持黨對教育的領導制度，建立和完善大學章程，推進大學治理法制化;中觀層面，建立中國特色的院系治理體系，推進院系治理體系和治理能力現代化;微觀層面，堅持和完善中國特色的學科和專業制度，推進基層學術組織治理現代化。中觀層面的院系治理體系是高校治理的關鍵環節，是現代大學制度的核心，決定著大學的辦學質量和辦學效率。

完善大學院系治理體系的首要環節：從管理到治理轉變

從“管理”轉變為“治理”，僅一字之差，但內涵、價值取向大有不同，內部安排上要更加趨向善治，強調效率、法制與責任。大學管理在實踐上要向“治理現代化”轉型。“治理現代化”把“治理”看作是治理主體通過改進治理方式、重構治理制度從而實現善治的動態過程，包括更新治理理念、調整治理方式和重構治理運行機制[1]，更加強調制度、規則的內生性。“現代化”則是打破和構建制度、規則和結構，并使之有機、有效運轉的變遷過程[2]，院系治理走向現代化的動因是現有的制度、規則與結構不適應發展的需要，具體來說：

1.知識生產方式的變革需要院系有新的組織形式

當今，大學的知識生產模式正在經歷著從追求學術卓越的“模式Ⅰ”到注重問題解決的“模式Ⅱ”、再到突出協同創新的“模式Ⅲ”的重大轉型[3]，學科是知識的載體，知識生產模式的變革必然引起學科組織的變革。

中華人民共和國成立70年來，我國大學內部管理體制經歷了反復的探索過程，逐步形成以單一學科特別是一級學科為基礎建立學院，校院兩級或校院系三級的科層模式，校級層面集權在職能部處，院系層面以組織實施為主，此種模式適應于知識生產模式Ⅰ，為生產知識而開展活動，有嚴格的學術規范，大學被稱為“象牙塔”獨立于社會之外。20世紀后半葉，受信息革命沖擊，知識生產模式Ⅱ應運而生，表現為開放性、應用性和跨學科性，要求突破傳統的學科組織壁壘。與此同時，我國大學也經歷了大規模的院校合并過程，管理幅度和廣度大為增加，處于科層模式中的院系管理方式已經不能適應這種變化。美國學者伊萊亞斯·卡拉揚尼斯認為，當前知識生產已經處于一種“超學科”狀態，稱之為知識生產模式Ⅲ，強調知識生產的跨界、協同，知識生產組織越出大學圍墻，與政府、社會、公眾組成一種集成創新體。當前，我國大學還處于知識生產模式Ⅱ的影響之中，需要打破傳統的院系組織形式，構建新的組織制度和規則。

2.創新驅動發展需要院系設置更加面向問題解決

黨的十八大明確提出“科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置”，相繼出臺《中共中央 國務院關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見》《國家創新驅動發展戰略綱要》等戰略指導文件，大力實施創新驅動發展戰略，將創新作為引領發展的第一動力。當前，國家正處于“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期、開啟新征程的新階段，迫切需要構建以國內大循環為主體、國際國內雙循環相互促進的新發展格局，教育作為經濟增長內生變量的作用尤為凸顯。大學特別是研究型大學是創新發展所需人力資本的培養基地，更是科技創新的重要力量。

目前，大學的院系設置嚴重阻礙了科技創新能力的提升，相對封閉的院系設置造成了學科壁壘，難以形成人力資源聚合優勢。“科研力量分散，單干戶、夫妻店、父子兵、小作坊”等科研怪象充斥在一些大學組織內部，大學難以統籌不同學科以及校外科研院所等各方面資源，難以承接重大創新課題、產出重大科研成果[4]。因此，大學院系治理尤其需要加強頂層制度設計，打破傳統的院系設置，整合校內資源，整合研究隊伍，共享學術資源，推進學科交叉融合，搭建科研交叉平臺并實體化，增加交叉平臺的辦學自主性和積極性。

3.實現多元主體善治需要院系主動變更組織形式

當前，我國大學院系設置數量普遍過多，一所大學擁有幾十個學院的現象較為普遍。按照管理跨度理論，校級機構管理的組織不宜超過7個，歐美研究型大學院級組織平均為6.6個，而我國高水平研究型大學的院級組織平均達20個，管理難度大為增加。管理幅度對組織績效影響顯著[5]，院系數量過多自然會導致大學資源配置效率不高的問題。此外，我國大學院系設置還存在口徑偏窄的情況。據統計，我國高校按照二級學科設置學院的比例曾一度達到54.7%[6]，按照學科門類來設置學院的大學更為稀少，較窄的院系設置口徑反映了我國大學學科層次偏低，不利于培養全面發展的創新型人才。再者，我國大學院系管理還存在著主體單一的問題，長期以來，院級組織雖然有行政級別，但是已經適應科層制的管理模式，存在嚴重“等、要、靠”的現象，自主發展、自主管理的意識和能力不足。

我國大學要實現由管理到治理的轉變，首先需要減少院系設置數量，按照學科門類來重新規劃院系設置，加大跨學科機構設置數量，完善內部多元治理的機制，這也正是我國大學綜合改革需要解決的深層次內涵發展問題之一。

完善大學院系治理體系的實踐探索：推行學部制改革

對不同層次和類型的高校來說，推進院系治理體系和治理能力現代化的著力點是不同的。

1.立足學科特色，大力推行學部制改革

北京工業大學是一所以工科為主，理、工、經、管、文、法、教育、藝術協調發展的多科性大學，以“立足北京、服務北京、輻射全國、面向世界”為辦學定位，在推進“雙一流”建設的過程中，逐步形成了以現代城市建設、智能制造、新一代信息技術和先進材料為特色的學科生態體系。在院系設置方面，建校60多年來，一直沿用校—院—系的組織架構，形成了擁有34個學院的龐大院系組織體系，此架構圍繞本科生人才培養運行，已無法滿足學校現階段發展的要求，無法有效實現學校集本科人才培養（專業建設）、高層次人才培養（研究生）、學科建設、科學研究及社會服務為一體的各項職能;院系數量偏多，存在重復交叉設置，學科發展資源趨向碎片化;學術權力與行政權力分隔，學科發展需要的資源、平臺、隊伍難以落于實處。隨著各個學科群的形成與發展客觀上要求調整院系設置，優化整合學科發展資源。

2.打破學科壁壘，按照學科門類組建學部

2016年，學校按照學科門類將電子信息類的電子信息與控制工程學院、計算機學院、軟件學院和微電子學院撤銷，試點組建信息學部，學部為學校所屬的實體化二級教學科研機構。學部全面負責黨的建設、人才培養、科學研究、學科建設、師資隊伍建設、離退休工作、國際交流與合作等各方面的工作。學部黨政聯席會議為學部最高決策機構，黨政管理工作中的重大事項由聯席會議討論決定;同時，學部黨委會和學術委員會按照工作職責獨立發揮相應作用。

2018年—2020年，在全面總結信息學部建設經驗的基礎上，學校又陸續組建了文法學部、材料與制造學部、城市建設學部、生命與環境學部和理學部。改革范圍覆蓋了20個一級學科中的18個，90%的一級學科都被納入學部，為相近學科交叉融合搭建了大平臺。學部成立后，學校的院系數量大幅度減少，由改革前的34個優化調整為16個。6個學部皆是按照學科門類來組建，涵蓋多個學科，提升了院系的學科層次，打破了原有的學科壁壘，為各學科交流融合創造了便利條件。

3.摸索改革規律，審慎把握工作進程

學校的學部制改革注重把握規律，在不斷實踐探索中推進。6個學部在成立之前，已經有多年學術層面的協同經驗，如信息學部涉及的電子科學與技術、控制科學與工程、計算機應用技術、軟件工程、信息與通信工程這五個一級學科，在校級層面是由同一個學術委員會來管理學術事務，這為組建信息學部打下了良好的基礎。基于學校學科現狀和尊重發揮教授治教的積極性，處理好行政權力和學術權力的關系的考慮，文法學部等5個學部并沒有采取“一刀切”的做法，而是陸續完成組建工作。改革初期，城市建設學部、生命與環境學部設置為虛體學部，文法學部、材料與制造學部設置為半虛半實型學部，理學部設置為實體學部。虛體學部、半虛半實型學部經過一段時間磨合基本成熟后，最終全部轉型成為實體學部。隨后，學校層面出臺了《北京工業大學績效工資實施辦法》《北京工業大學財務管理辦法》等系列辦法，將人、財、物等辦學資源下沉至學部，引導學部優化學科結構、整合資源、打造自身特色。

4. 協同優勢明顯，建設成效逐步體現

以學術組織為核心的變革，打破了原有的學科之間的壁壘，搭建了學科交叉與融合的創新平臺，協同優勢明顯。一是使得原有學科在保持傳統優勢的基礎上，能夠實現與其他學科的交叉融合，產生新的學科增長點、優化學科結構和拓展學科領域。二是形成了“拳頭效應”，發揮出“1+1+1>3”的功效，進一步增強了學科的競爭力。三是復合型人才培養優勢明顯，在學部的平臺下，人才培養模式可以得到根本性的改變，有利于培養寬口徑、厚基礎、寬專業的復合型創新人才。四是為實現一級學科大類招生，幫助學生自主選擇課程和自主選擇專業，實行優秀人才貫通培養模式打下了基礎。五是資源得到優化配置與共享，初步實現了信息、資源和成果的共享，為學術研究提供開放式平臺，形成集群優勢，適應國家和區域發展的重大需求，能夠承擔大項目、培育大成果，增強學校服務國家重點戰略的能力。同時，通過組建學部，初步實現了扁平化管理模式。一方面，學部架構在頂層設計時堅持有利于管理扁平化、重心下移的原則，減少了管理層級，將更多的管理權力移交給基層學術組織;另一方面，通過學部學術委員會匯聚學科發展的共識，凝聚學科發展的力量，一定程度上實現了行政權力與學術權力協同運行，提高了管理效能。

完善大學院系治理體系的必由之路：提升治理能力

提升大學院系治理能力是實現大學治理現代化的必由之路，其途徑主要有堅持和完善院系黨政聯席會制度、加強對院系干部的遴選和培養、充分發揮學術組織的積極作用、完善院系民主管理和民主監督機制等。

1.深化對治理現代化的認識

提升大學院系治理能力，首先要認清大學治理現代化的精神實質和重要意義。治理的價值選擇為達到善治，最終實現效率、法制與責任，大學治理的制度安排要以“善治”為價值追求，以走向“現代化”為目標，所謂“現代化”是在堅持中國特色社會主義前提下，以國外發達國家治理為參照系，宏觀方面完善黨對教育的領導制度;中觀方面建立中國特色院系治理體系;微觀方面堅持和完善中國特色的學科和專業制度。大學院系治理現代化意義重大，根據黨的十九屆四中全會精神，大學治理現代化是實現國家治理現代化的不可分割的組成部分，院系治理又是大學治理體系的核心部分，對大學發展有著重要的意義。實現大學院系治理現代化要遵循國家治理現代化的總體方針，將其方法論應用于大學治理實踐過程中。

2.堅持和完善院系黨政聯席會制度

要將制度優勢轉化為管理效能，深入探索院系黨政聯席會制度。全國高校思想政治工作會議明確提出，要通過院系黨政聯席會議討論和決定本單位重要事項，進一步明確黨委（黨總支）書記、院長（系主任）工作職責，規范完善院系黨委（黨總支）會議，健全院系集體領導、黨政分工合作、協調運行的工作機制，提升班子整體功能和議事決策水平[7]。院系治理中，要充分發揮黨委（黨總支）的政治核心作用，完善黨委會和黨政聯席會議制度對院系發展重大事項的最高決策機制。深入探索日常工作院系黨政共同負責制，加強院系黨政領導班子建設，完善決策程序，落實領導班子“一崗雙責”。

3.加強對院系領導干部的遴選和培養

院系領導是院系治理能否實現現代化的關鍵。教授治學在院系層面含義更為廣泛，具有以學院學術型為主的特點，要求院系的黨組織和行政領導都要以“雙肩挑”干部為主，要求選拔出兼具業務能力與管理能力的領導人才。院系負責人是院系治理能否實現現代化的“少數關鍵”，因此，干部配置和培養尤其重要。就能力素質而言，院系行政領導一般需要具備較強的管理能力、協調能力、戰略領導能力以及一定的學科水平，較為常見的情況是院系行政領導學術水平比較高，在教授中有威信，可以在院系戰略規劃、學科建設、資源分配等方面發揮主導作用。院系黨組織負責人一般需要具備較強的抓班子帶隊伍以及服務師生的能力，既要具備一定的學術功底，更要具備較高的政治理論素養。院系行政和黨組織負責人都需要提升治理能力，這是院系治理機制能否落地的關鍵。