以自主維修為載體的車輛保養(yǎng)站管理實(shí)踐

吳東輝

（大慶油田有限責(zé)任公司第四采油廠，黑龍江 大慶 163511）

1 前言

多年來，大慶油田一直不斷加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理工作，牢固樹立“檢查站是設(shè)備的體檢中心，保養(yǎng)站是設(shè)備的保健中心，潤(rùn)滑站是設(shè)備的血液中心，狀態(tài)監(jiān)測(cè)站是設(shè)備的預(yù)警中心”理念，大力加強(qiáng)“四站”（回場(chǎng)檢查站、保養(yǎng)站、潤(rùn)滑站、狀態(tài)監(jiān)測(cè)站）建設(shè)，充分發(fā)揮“四站”職能作用，要求基層單位建設(shè)和應(yīng)用“四站”。在大慶油田某采油廠生產(chǎn)準(zhǔn)備大隊(duì)保養(yǎng)站（以下簡(jiǎn)稱保養(yǎng)站）組建之前，僅有一個(gè)保養(yǎng)站，由于制度不健全、監(jiān)管不到位、現(xiàn)場(chǎng)不規(guī)范、技術(shù)力量薄弱、服務(wù)意識(shí)差等因素，使管理常常處于被動(dòng)的維修狀態(tài)，在一定程度上制約了維保合格率、管理效益、維保能力、服務(wù)意識(shí)等能力的提升。

2 單位簡(jiǎn)介

保養(yǎng)站始建于2000年，占地面積約6600平方米，建筑面積3374平方米，現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理人員6人，技術(shù)員1人，檢驗(yàn)員3人，保養(yǎng)維修技工20人，資產(chǎn)原值418萬元，凈值248萬元。主要承擔(dān)全廠機(jī)動(dòng)車輛的回場(chǎng)檢查、油品檢測(cè)、冷卻液檢驗(yàn)、小型發(fā)動(dòng)機(jī)大修、一、二級(jí)定項(xiàng)檢查及(內(nèi)燃、底盤、空調(diào)、整形、烤漆、裝涂、電路、校泵、定位、動(dòng)平衡、蓬靠等)項(xiàng)修工作。

3 主要做法

3.1 建立健全制度流程，搭建規(guī)范化管理平臺(tái)

建立健全各車間工作職能和相關(guān)管理制度和工作細(xì)則，理清檢查員、修理工、質(zhì)檢員等崗位職責(zé)，編寫安全風(fēng)險(xiǎn)提示卡和關(guān)鍵操作指導(dǎo)卡，明確項(xiàng)目鑒定、修理過程、竣修驗(yàn)收的工作標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)技術(shù)指標(biāo)要求。并將工作內(nèi)容進(jìn)行界定優(yōu)化，再造工作流程，突出回場(chǎng)檢查、專業(yè)維修、定期維保關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)了限時(shí)維修、配件保質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)搶修和百日質(zhì)保的目標(biāo)，促進(jìn)了管理提升。

3.2 完善獎(jiǎng)懲考核機(jī)制，激勵(lì)員工自主能動(dòng)性

制定《員工考核細(xì)則》，從服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)維修、安全操作、材料提取、后勤工作、舊件回收、工具借用、業(yè)務(wù)結(jié)算等八個(gè)方面進(jìn)行考核。同時(shí)，本著按勞分配的原則，“多勞多得、少勞少得”，向技術(shù)要效益，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的勞動(dòng)價(jià)值得到認(rèn)可，樹立了個(gè)人與企業(yè)同榮同興的意識(shí)。

3.3 合理布局統(tǒng)一規(guī)范，實(shí)現(xiàn)維修現(xiàn)場(chǎng)定置化

通過對(duì)廠區(qū)的修繕和改造，對(duì)房屋功能區(qū)域重新劃分，室內(nèi)外重新粉刷和布局，并將可見要素劃分為區(qū)域和物品兩大類，按照功能劃線定區(qū)，分為工作區(qū)、非工作區(qū)、引導(dǎo)區(qū)、行車區(qū)；按照物品用途、尺寸和使用頻率確定“四放”定置標(biāo)準(zhǔn)（四放：常用工具外置擺放、精密設(shè)備輕拿輕放、機(jī)具配件潔后擺放、個(gè)人衣物疊好擺放），做到物歸其位。將崗位職責(zé)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求、檢查內(nèi)容、安全風(fēng)險(xiǎn)提示板等要素，制作成通俗易懂、鮮明生動(dòng)的可視化看板，打造處處看得見、人人看得懂的實(shí)時(shí)教程，促進(jìn)員工養(yǎng)成主動(dòng)管理、自我更正、相互提升的良好習(xí)慣。

3.4 點(diǎn)滴做起修舊利廢，在降本增效上下功夫

一是以修代換，避免資源浪費(fèi)。堅(jiān)持以“修”為本原則，打破“修車就是換件”的慣性思維，制定了故障鑒定制，總成件更換必須解體檢驗(yàn)，能夠修的堅(jiān)決不換。二是修舊利廢，變廢為寶。制定了舊件回收制度，建立舊件回收臺(tái)賬，對(duì)于發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)等能整機(jī)修復(fù)再利用的總成件進(jìn)行修復(fù)，對(duì)不能整機(jī)修復(fù)的總成件則解體成零散件，分類保管，再將分散件重新組裝成總成件再次利用。不僅降低了維修費(fèi)用，還可為應(yīng)急維修提供配件保障。

3.5 轉(zhuǎn)變觀念拓展業(yè)務(wù)，打造服務(wù)型維保體系

堅(jiān)持秉承“精湛、優(yōu)質(zhì)、高效、安全、環(huán)保”為核心文化理念，變被動(dòng)承攬為主動(dòng)服務(wù)，擴(kuò)展服務(wù)職能，新建了車輛回場(chǎng)檢查站，承擔(dān)著后線單位的每月每臺(tái)車回場(chǎng)專業(yè)檢查2次的職能，解決沒有專職操作手不會(huì)檢查的實(shí)際問題。對(duì)不能回場(chǎng)檢查的設(shè)備，檢查人員到現(xiàn)場(chǎng)提供檢查服務(wù)，對(duì)突發(fā)故障車輛，不論是路途遠(yuǎn)近，都進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維修，形成前后線無差別、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。同時(shí)，又配合廠設(shè)備管理部門承擔(dān)全廠1800臺(tái)車輛發(fā)動(dòng)機(jī)大修理鑒定和檢測(cè)工作，規(guī)避設(shè)備過修和失修。

3.6 多措并舉鍛煉培養(yǎng)，打造一流維修保養(yǎng)隊(duì)伍

一是開展“三結(jié)合”培訓(xùn)（三結(jié)合：組織定期培訓(xùn)與個(gè)人自學(xué)相結(jié)合，組織外出培訓(xùn)與內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合，組織業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)與凝練員工修養(yǎng)相結(jié)合），培養(yǎng)員工自主學(xué)習(xí)的主動(dòng)性，在自學(xué)互學(xué)中不斷提高學(xué)習(xí)能力，提升綜合素質(zhì)。二是開展技能大賽比武、一幫一師帶徒活動(dòng)，搭建員工成才平臺(tái)，加長(zhǎng)了員工技能“短板”。三是開展技術(shù)革新，成立專家工作室，幫助員工善思敢想、技巧再創(chuàng)，讓每個(gè)優(yōu)秀的想法都付諸實(shí)踐，讓每個(gè)優(yōu)秀的做法都見到效益，打造了一支過硬的技能人才隊(duì)伍。

4 實(shí)施效果

4.1 設(shè)備安全得到保障

近幾年，車輛參檢率、點(diǎn)檢準(zhǔn)確率和車輛復(fù)檢合格率始終保持100%，設(shè)備隱患得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，沒有發(fā)生過一起設(shè)備事故，多次榮獲安全生產(chǎn)金牌單位稱號(hào)。

4.2 經(jīng)濟(jì)效益顯著增加

回場(chǎng)檢查站每年檢查3000余臺(tái)次，查出各類滲漏、松曠問題700多個(gè)，設(shè)備綜合完好率由93.5%提升到99.2%，外委維修費(fèi)用降低了35%，修舊利廢創(chuàng)效60萬元以上。

4.3 修保質(zhì)量明顯提升

設(shè)備返修率由7%降低到2%，維修出廠合格率達(dá)99.89%以上服務(wù)滿意率逐漸達(dá)到了100%。

5 結(jié)語

實(shí)踐表明，以自主維修的車輛保養(yǎng)站堅(jiān)持以“以養(yǎng)為主、以修為輔”方針，是強(qiáng)化車輛維護(hù)保養(yǎng)工作的重要措施，是開展設(shè)備回場(chǎng)檢查和專業(yè)維保的主要場(chǎng)所，是強(qiáng)化設(shè)備基礎(chǔ)管理的有效手段，不僅規(guī)范開展設(shè)備專業(yè)檢查和保養(yǎng)，提高設(shè)備完好率，還能有利于開展精細(xì)維修、應(yīng)急救援和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，節(jié)約維修費(fèi)用，為設(shè)備本質(zhì)安全提供了強(qiáng)力的支撐，成為設(shè)備的“保健中心”。