試論核電項目FCD前投資控制策略分析

陳世愚

中國中原對外工程有限公司 北京 100044

伴隨我國經濟飛速發展的過程中，普遍面臨著能源供給不足與環境污染嚴重等一系列問題，自黨的十九大報告提出：“文明生態建設作為中華民族實現永續發展的歷史大計，需樹立與踐行綠水青山即金山銀山的概念”。核能屬于低碳化清潔能源，對于推動我國經濟的穩健發展戰略性意義重大，核能建設的大力發展是我國能源中非常重要的一項政策。但在相關因素的影響下，全球愈發關注核電站項目本身的安全性，并在一定程度上選擇嚴謹保守的管控態度。核電項目在FCD前，需要高度關注核電站現場的安全性，否則稍有差池勢必會引起公眾恐慌，從而影響到核電項目的實際建設。故此，核電項目在實施FCD前加強投資控制尤為重要。

1 核電項目的特征

核電項目有著嚴格控制、建設周期較長、投資數額較大等特點，還會受到社會公眾的高度關注以及受政策的嚴重影響。例如，投資兩百萬臺機組的核電項目，最佳工期為前期2-5年的準備時間，獲得路條的行政許可之后1-2年就能得到核準，項目核準并由核安全局頒發建造許可證后即可進行FCD，再通過4-5年的時間建安施工及調試，如果順利的情況下，即可進行裝料試運行，再有半年就能進行并網發電[1]。兩百萬臺機組核電項目成功建設的成本約為數百億元，FCD前就能完成大約幾十億的投資。

2 核電項目投資控制的基礎原理

2.1 基本概念分析

核電項目投資指的是項目從可行性分析至竣工投產所需的所有成本，根據成本性質可以分成項目成本、準備生產成本、行政管理成本、質量保證成本、員工成本、財務成本。另外，在核電項目的投資控制中，需按照其的可控性分成可控性投資與不可控性投資。通常項目投資僅是對可控性投資展開的控制工作，而不可控性投資，只可以負責核算支付而尚未進行合理控制[2]。在核電項目的投資流程，不僅牽涉我國法規政策投資與按照既定利率計算融資財務成本，還有可控性項目投資。

在大型核電項目的建設中，為了有效管控核電項目可控性投資，通常需根據投資職責中心的方法需求在各投資部門分配項目投資，并開展區域性分頭管理，實現綜合歸檔管理，分區快控制，選用經濟職責制管理方法開展投資管理。比如說，將項目整體預算當中的項目成本、準備生產成本、行政成本、質量保障成本、財務成本分別通過由生產部門、項目部門、行政部門、質量保障部門等負責管控，財務部門的成本處進行歸口管理。其中項目部門管轄范圍內的成本在項目基建總成本中約占90%，需專門配備投資管控部實施專項管理。

2.2 基本原理分析

基于控制論科學界定而言，控制指的是根據相應條件與預定標準，對一個流程或者事件產生影響，使其滿足既定標準有組織、有計劃的一個活動；或是指系統通過傳遞某信息、交換、處理，發布相關指令，對另一種系統進行調節，使其根據既定軌道穩定運行，從而滿足既定目標。

投資控制屬于經濟控制活動，作為用于經濟范圍的控制論原理。所謂的核電項目投資控制，就是在既定投資目標范圍內對系統輸出進行控制，滿足最終預定的控制目標[3]。核電項目的投資控制對象作為此期間出現的全部可控性項目投資。核電項目投資控制系統屬于核電項目業主的專職控制部與各層管理部，因核電項目的投資數量較大，其控制系統是由多層有機復雜的控制系統構成。通常來說，業主或者承包商領導層負責整體項目投資的宏觀決策，并利用中間層為基層提出準確的控制方案，各層投資職責部門基層需根據領導層下達的命令對項目進行微觀控制，并直接調整項目的開展流程。業主或者總承包商投資控制部需要對投資控制目的開展狀況全面監督，隨時對各個投資責任部控制投資的實際情況展開預算檢查，及時客觀的評價各個責任部控制投資的工作績效，找出存在的問題并及時糾正，便于后續控制工作的合理開展。

2.3 核電項目投資反饋、前饋、流程控制

按照核電項目的投資控制概念，對其開展時間順序的調整與分類，核電項目的投資控制可以分成三個控制流程，即反饋控制、流程控制、前饋控制。(1) 流程控制。指的是投資發生流程的控制，就是控制項目采購、施工等活動的直接行為，控制開展和投資出現基本處于同時開展的狀態，所以項目投資更加及時與直接。例如，控制合同承諾、合同變更、合同支付都是該流程的控制方案，自然流程控制也要將反饋控制信息當成參考，由于缺乏反饋信息，使流程控制無法實現對控制方向明確掌握[4]。(2) 反饋控制。對項目投資流程中發生的或者支出行為進行控制，并提出隨時比對實際投資和投資目標的要求，并將存在的偏差信息向投資控制系統傳遞，方便投資控制系統進行及時調整，確保投資目標有效實現。如闡述核電項目的預算控制方案即為典型投資的反饋控制方案。(3) 前饋控制。指的是投資控制系統在出現偏差前期，按照預測數據，即可選擇合適的方法進行控制，讓被控制系統根據規范投資目標運行，不會出現投資目標的偏差情況，例如，核電項目立項的控制方案即為投資前饋控制方案。

3 FCD前投資控制方法

FCD前相關的投資控制觀念具有以下兩個：一種觀念以為FCD前投資不需要控制，也能實現以建促批。諸多人認為核電項目所需成本都是國家提供的，成本投入越多，國家壓力也就越大，若是批得，可能是審批人員的工作力度不足。另外一種觀念以為，FCD前投資屬于不可控屬性，由于受到政策的嚴重影響，考慮項目能否正常開展或者何時開展，這些都難以做主，導致自己無法掌控項目命運，使項目或多或少都存在不可控因素。鑒于核電項目特征而言，以上兩個觀念都屬于可以被理解的，但在開展管理工作時，核電企業應具備著合理開展FCD前投資控制工作的能力。

(政府核準投資項目的管理辦法)中提出，核準前期金融機構不能發放貸款，核電項目在核準前期采用母公司以及出資人本金，核準后期就算可以發放貸款，但若是尚未對FCD前投資進行控制，資本金也會伴隨投資量增加根據比例進行上繳，這就會增加母公司財務方面的壓力。國資委已經很多次提出讓央企降低杠桿的要求，并對兩金、債務投資進行嚴格控制，這就要求從根源上對FCD前投資強化控制。

4 核電項目FCD前投資控制策略

4.1 FCD前的分時段控制

需要細分FCD前成本為獲取政策許可前階段、獲取政策許可到核準前階段、獲取核準到FCD前的后續階段加以管控。按照有壓、有控、有保原則落實成本管理。(1) 項目獲得政策許可之前，盡可能的不展開實體工作，不僅有專業工作，還能安排費用進行設計技術輸入的合理開展，方案通過比較和分析，合理布置費用的宣傳工作，從而對成本進行嚴格管理[5]。(2) 獲取政策許可后到項目核準前期，需保證專題和取文成本，設計成本的投資也要進行初步設計審核，各種技術方法都要通過專家評審明確；公眾應該全面鋪開宣傳，成本可以相互配合；承包商進場時，需根據項目公司審批合格的人力資源及年度工作進展進行相關工作的布置，向承包商支付的管理成本包括開辦成本和相關匹配工作。(3) 項目在核準以后，根據標準項目的進度規劃分成年度項目規劃采購設備、制造、前期施工、建安采購等。年度投資規劃和工程規劃相互匹配，并及時分析規劃的落實狀況，并向投資規劃反饋。若是發生大角度偏差，需通過對合同支付的控制進行投資進度的嚴控。原則上需要保證FCD前2年工作和成本根據規劃開展。

4.2 FCD前的成本分類型控制

FCD前成本具體包括專題等建安成本、設備成本、技術服務成本、管理成本、征地成本、準備生產成本等。根據任務指令和管理分離原則展開投資控制，也就是通過投控部計算并進行各種成本控制目標的下達，各個專業部以及分管領導進行管控，并將合同的支付關嚴格抓好，并研究投資統計。(1) 設備和建安成本，需要將我國現行法規相結合后合理開展，按照投資項目的相關管理方法規范提出，對未經過核準就擅自進行的項目，必須立即暫停建設，并追究負責人的法律責任。能源局按照項目滲徑和審查相關細則中的相關規范，要求項目在獲取發改委同意開展前期工作許可前，不可以進行項目場地的平整、海工施工、通路通電、設備訂購合同的簽訂等項目建設的實質工作。另外，項目核準前可以展開設備或者建安的采購招標，核準以后才能簽訂合同。還需通過核電項目目前的供求關系特征，盡量促進前期成本支出的減少。(2) 專題技術的服務成本，對于滿足招標條件方，需通過招標的方式確定[6]。專題具備著實效性特征，分階段的選擇開展專題，盡可能防止專題工作重復開展以及重復支付成本的狀況；專題成本并無時效性，針對可以預先進行的就要提前進行；有些專題需要后期輸入專題，并進行綜合思考。建議專題總承包服務的引進，就是通過核島設計院類似的單位負責落實全部專題服務，使用責任總包及成本總包方法，保證項目公司在報批時可以順利通過審批，而且專題承包商也要配合項目公司取文，負責開展取文公關、成本、以及相關事務工作。(3) 管理成本，對核電項目FCD前人力資源的安排嚴控，并對其承包商管理成本的支付行為嚴控，不僅要保證FCD前1年承包管理成本，其他年限不明確的管理成本需按照工作內容進行核算或者限額控制。(4) 設計成本，建議盡量優化技術方法，提前就能完成初稿的初步設計以及概算，對于其中存疑處或者技術難點、控制核心等方法進行比較研究，通過召集專家交流探討，通過建安施工部門與設備提供商的具體經驗，切實掌握設計方案，不可以將完工的項目圖紙改下名稱就在新型項目中直接使用，這樣容易在新項目中移植完工項目中的潛在錯誤[7]。必要的時候，可以踐行個別系統及子項，甚至于全廠進行限額設計。(5) 征地成本，伴隨我國經濟發展與公民意識逐漸提升的同時，征地工作難度和成本隨之增多。可以通過核電廠相關保護條例以及政策，對廠址進行多角度保護，通過增強政企合作，保證提前征地或者租地。

4.3 FCD前總盤子的控制思想

按照核電項目的規律，與項目整體投資相結合，將FCD前產生的各種成本明確計算，掌握FCD前各種成本的控制目標，項目成本據實出現，管理成本突破預算，需使用總包預付款的方式進行預借。例如，核島管理成本，FCD前各方產生的管理成本分別進入前期的操作成本與管理成本范圍。通常FCD前核島承包商支付的管理成本約為一億左右，FCD前每年產生的管理成本約為幾千萬元。多數項目因信賴FCD時間定會在獲取許可之后的3年以內實現，需要讓核島承包商提前進場，并按照約定每個月支付的管理成本約為數百萬元，若是FCD時間延遲1年，管理成本也就隨之增加5千萬，如果以此類推延遲2年，管理成本大約就要增加1億，這對于任何一方無疑是沉重的負擔[8]。有關這種風險，需在協議中約定好FCD前管理成本的總盤子，在正常狀況下支付方法，異常情況下處理機制，都能約定利用總包預付款方法進行成本預支，向核島承包商支付。對核島承包商提出此類原則需落實于分包商的合同內容之中的要求，保證主分包商在進入現場后產生的支持成本具備落腳點。并要求核島承包商在沒有簽訂合同前，報審分包計劃及合同價格等。

5 結語

總之，伴隨核電項目的市場化進程，其經濟性已成為社會高度重視的熱點課題。如何將核電項目的投資控制做好，首先項目決策層要提高投資控制的重視程度，并構建和投資控制方法與思維相同的管理方法與機構。以此為前提，通過各管理部與技術部緊密協作，提升基層員工的參與程度，才能實現FCD前投資控制的合理開展，從而保證核電項目FCD前投資控制目標切實實現。