淺談工程項目虧損的主觀原因

溫大為

中國大唐集團科技工程有限公司，中國·北京 100097

1 引言

建設項目盈虧平衡分析是指對建設項目在各種投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)變化情況下的盈虧平衡點的測算和分析，反映項目適應市場需求變化和抵抗風險的能力以及在一定程度上反映項目的盈利能力，是僅在財務評價中采用的不確定性分析方法之一。項目盈虧平衡點有三種表示方式：一是產(chǎn)量盈虧平衡點；二是銷售收入盈虧平衡點；三是項目負荷率盈虧平衡點[1]。

在進行方案比較時，選擇盈虧平衡點低的方案。當各個方案設計規(guī)模相同時，選擇收支平衡生產(chǎn)量小或收支平衡點銷售收入小的方案； 當各個方案的設計規(guī)模不同時，應選擇盈虧平衡點的負荷率低的方案。

2 工程項目虧損的主觀原因

所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素。結(jié)合實際淺談以下幾點工程項目虧損的主觀原因。

2.1 無成本控制目標或未執(zhí)行

雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進行成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

2.2 承包措施不配套

（1）在承包方案中規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個工程虧損了。

（2）雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產(chǎn)。

（3）雖然承包方案合理，但計價不及時或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。

2.3 分包工程存在漏洞

（1）對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發(fā)工資，但沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支。

（2）對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損。

（3）對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用。

（4）甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（5）大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失。

（6）多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

2.4 出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題

虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。例如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出[2]。

2.5 施工設備利用率不高

對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

2.6 施工安排不合理

在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

2.7 財務管理混亂

（1）沒有完整的財務管理制度

一些虧損項目部的所有收支業(yè)務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。

（2）債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時

有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。

（3）收入、成本的計算不準確

有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。

2.8 合同管理混亂

沒有合同管理的意識，對分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價，或者只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽。

3 結(jié)語

綜述，解決企業(yè)虧損問題，要以防范為主，堅持標本兼治的原則，從思想教育入手，完善制度，健全法規(guī)，加強監(jiān)督。