電力工程EPC總承包項目成本控制方面的幾點創新

郝新彪

中國華電科工集團有限公司總承包分公司 北京 100071

一、近年來國內電力工程建設模式表現為多樣性，業主根據自身管理方式確定發包形式，其中EPC總承包模式逐漸發展起來，其電力總承包合同的主要特點為：

（1）由于電力建設工程周期較長，建設難度大，投入資金較多，業主基于在工程建設管理方面上的不足，根據各自優勢結合項目特點確定EPC工程具體承包形式。

（2）在進行EPC總承包招標時，往往圍繞初步設計進行報價和技術文件編制。業主主要關注運行成本及穩定性，對電廠設備較為熟悉，因此設備費用的承包形式一般按采購價加管理費形式，非一次性包定。

（3）在設計和采購環節，業主介入較深，在合同約定中對總承包方的限制條款較多。

（4）與國外EPC總承包形式相比，電力EPC工程總承包非純粹意義上總承包，應該定義為部分管理型EPC總承包項目。

二、針對于電力工程EPC總承包的特點，要求總包方在成本控制方面應該有所改進，需要大膽創新。現以某工程為例進行說明。

工程背景：某2*600MW機組電力工程采用EPC總承包，以批準概算下浮方式進行EPC項目總承包，合同約定設備費用按雙方共同招標采購價加管理費形式，項目EPC總包之前，業主已簽部分主機和廠平合同轉簽給總包方。這就是具有代表性的電力EPC總承包模式。

成本控制創新1：壽命周期理論的運用。合理確定設置費和維持費之間的關系在電力建設中一直難以解決，主要是建設期成本與運行期成本是在電力建設體制中是分開管理，分別核算的，為了節約投資，在建設期取消了有些必要的項目或降低某些必要的功能，在運行期卻增加更多的機組改造費用或運行成本，理論上講的壽命周期，在實踐中很難做到。本項目則進行了管理創新，雙方制定的管理目標則定為“投產達標、效益達標“雙達標”為原則，精心組織施工，加強過程管理，在同時期、同地區、同類型電廠建設中工程造價控制在合理水平，建設成為優質的、高性價比的電廠”。其中工程造價控制在合理水平，并非是最低水平，高性價比是關鍵。為了達到目標，本電廠在設備采購環節采用業主和總包共同管理模式，在設備的選型上充分發揮各自的優勢，在招標階段，由總包方設計方依據初步設計文件編制技術規范書，業主方的運行人員全程參與，在一些設備功能設置上進行反復比較論證，例如：在設備智能化方面，隨著社會的發展，人力成本不斷的增加，環境保護和運行安全性也越來越重要。為了減少運行人員數量或環保和運行安全性需要，增加一些智能化設備，如：各種智能監測系統、智能操作系統、智能采樣設備等，這樣，工程造價必然會有所提高，這就需要分析增加的造價是否合理的問題，需進行反復論證后實施。但是有些設計要根據電廠壽命期進行優化，國外電廠設計壽命一般在35-45年，而國內電廠設計壽命一般都在25年以內，因此，國內電廠設計還有優化空間，例如本項目的部分進口閥門改成了國產閥門，節約了工程造價。

成本控制創新2：發揮各方優勢共同管理。在經營管理上充分發揮總承包方的設計優勢、管理優勢、融資優勢、信譽優勢、抗風險優勢、協調優勢的六大優勢，業主抓策劃，總包過程進行謀劃，雙管齊下，雙方團隊協作，優勢互補，將十六字方針“造價合理、三算控制、風險預控、科學管理”貫穿于項目建設經營管理的全部過程。現在的EPC總承包模式招標，只有具備自己優勢的單位才可能成為中標方。造價控制是項目參建方共同的職責，有可能一方增加成本費用但對整個項目是降低了更大的成本費用，是對項目是有利的，以本項目為例，由于2017年7月國家16部委下發關于開展《防范化解煤電產能風險過剩》的工作安排后，銀行貸款隨即受到影響。但當時影響工期的部分關鍵設備部件急需到達現場，各廠家也因為國家政策而擔心貨款問題，不予發貨，在這種困難的情況下，業主和總包方共同到各廠家進行商談，同時為保證工期，總包方墊付部分貨款，設備得以按期交貨。實現了最終目標。

成本控制創新3：過程付款創新。主要體現在工程計量方面，電力工程傳統的過程支付一般都是實物量法計量，每次在進度付款時均要求計算出詳細的工程量，業主方或監理方均需要按圖紙或到現場進行測量，消耗大量人力資源，并且時間長、程序復雜，我們應根據工程的具體情況確定計量方式，對于電力EPC總包工程，應該按節點方式進行計量最為合適，主要原因為：（1）國內電廠建設大同小有一套成熟的完整系統，只是根據機組大小不同而不同；（2）電力建設投資較大，建設時間長，EPC總包一般均以初步設計為依據，因此劃分節點相對容易；（3）發節點形式去付，可節剩工程量審核和費用計算的大量工作量，提高了管理效率；（4）節點支付不是一成不變的，在工程實施過程中可根據工程進度不斷的增加或改進。以本工程為例，在工程進度付款上依據初步設計，提前將項目細分為3000多個節點，在建設過程中大量節省了管理成本。

成本控制創新4：很多工程的施工生產和經營管理是脫節的，并沒有形成統一的整體，這也是造價控制難點之一，我們通常說的造價人員也叫技經人員，實際上就要求我們做好技術和經濟的結合，要求技經人員提高業務水平，搞經營必須懂些技術，要求全過程參與工程建設中。特別是在工程前期，經營管理應該做好籌劃工作，現三個方面加以說明：

（1）設計階段創新。設計的成本控制是工程造價控制的重要階段，在此階段，成本控制人員應與設計人員密切配合，成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向設計人員提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大。.運用多種計算工具，實行限額施工圖設計，用限額設計的指標對設計人員提出建議，充分利用價值工程，設計出高性價比的工程。因為對設計單位的管理工作具有較強的專業性，與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是降低工程造價的必要條件。

（2）工程招標階段創新。以本項目為例，在招標環節，業主和科工充分發揮各自優勢，進行了有效分工，公開招投標項目由業主主導，由業主報送上級部門審批，建安工程招標總承包方建設管理經驗豐富，因此由科工編制招標文件由業主審核補充。設備招標項目因為業主在設備使用上經驗豐富，業主主要負責招標文件中技術規范書編制，總包方補充，通過各自努力，大大縮短了招標審批時間。在施工標段劃分上，我們進行大量的市場調研，考慮電力建設公司的壟斷地位并結合總包方的管理優勢，采用安裝工程和建筑工程分開招標的原則，專業性強的電力安裝工程招標在充分調研的基礎上設定好招標控制價格，選擇電力建設公司施工。建筑工程招標競爭就相對充分，我們放寬資格條件，各專業公司和地方性企業均可參與，選擇面較廣，我們可選擇經驗豐富的公司而且價格也合理施工隊伍。這樣招標雖然管理有些難度，但造價降低很多，這也充分利用華電科工項目管理優勢。在承包形式上完全采用工程量清單計價模式的單價承包，伴隨著工程量清單的不斷完善，采用全費用工程量清單計價模式會更加便捷實用。

（3）工程施工階段創新。以本項目為例， 在確保工期的情況下應考慮成本，注意均衡施工，盲目趕工會造資源的具大浪費，特別是注意主要關鍵工期，因此我們要注意以下幾點：

A在工程設計上要督促設計院早出圖，如圖紙不能出全可分階段出圖。

B主要工程在施工方的選擇上要選擇有業績經驗豐富的、能力突出的單位，并應進行實地考察，這是重要一環。

C在施工組織上，要避免前期拖延后期趕工的現象，做到提前發現，提前預防。

D在施工經常會出現窩工現象，這要求施工方應定期報送工作量和人員情況，總包方應協調施工量，開工其他項目施工來進行調劑，以減少窩工費用。

E在安排工程進度時要注意收割季節的人員變化，對需要民工較多的砌筑工程和裝飾裝修工程影響較大，應做好預案。

F在組織施工時盡量避免重復施工，在調度安排時，應該合理，盡可能減少成本浪費，通常要注意以下幾點：

G地下建筑施工是控制重復施工的重點，重復開挖現象經常發生，對已經完成的建筑破壞性很大，是增加成本最多的，我們應做到：

①加強設計管控，制定出圖的先后順序，將一些地下部分的圖紙先出圖，并且圖紙在考慮周全，對一些穿過道路和其他建筑物地下溝管道要先進行圖紙設計。

②在道路施工中應考慮地下穿過的管道及其他構筑物。

③在主要建筑物施工中，對于深基礎深溝道應先行施工，應把基礎、地下溝管道、電纜溝道一起施工。

H嚴格控制設計變更和工程簽證,變更是不可避免的，施工現場大部分的變更都是費用增加，設計變更的執行控制是成本控制的重要環節。

I我們要提前做好工程風險防范，項目全過程的風險管理，從項目的立項到項目的結束，都必須進行風險的研究與預測、過程控制以及風險評價，實行全過程的有效控制。

成本控制創新5：合同實施過程中國家政策變化的應對，這是考驗總承包方處理問題的關鍵，但無論有何變化，均以保證雙方合同正常履行原則，以本項目為例：

案例1：營改增的處理，根據2016年5月國家下發的營改增文件，實施營改增后建設單位可享受國家政策紅利，為落實國家“營改增”政策，充分享受政策紅利，業主和總承包單位就EPC合同的建安工程變更為一般計稅方式達成一致。依據這一變更原則，總承包單位對其各家主體施工標段以及其他施工標段、尚未招標的施工標段，按照簡易計稅方法和一般計稅方法對各標段的可籌劃合同金額、可獲得的進項稅額及其差額等進行了全面統計和分析，并與各家施工單位逐一開展談判，耗時6個月時間，各方終于達成一致，為項目實現政策紅利1000多萬元。

結束語

總之，成本控制貫穿于工程建設各個階段，需要結合項目特點，各方共同努力、全員參與，才能最終實現目標。