新規下設計企業工程總承包管理機制優化建議與發展思路*

劉 娟，王艷華

(中國市政工程中南設計研究總院有限公司，湖北 武漢 430010)

0 引言

近年來，在國家陸續出臺推行工程總承包相關政策的大背景下，設計企業紛紛轉型開展以設計牽頭的工程總承包業務。隨著工程總承包業務量的逐年增大，工程總承包管理機制凸顯出了各種問題。2020年3月1日，《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(簡稱“新規”)正式實施，給正處于轉型升級中的設計企業在工程總承包領域帶來了新的挑戰。

本文以某大型綜合甲級設計院(簡稱“S設計院”)為例，提出新規下設計企業在轉型升級過程中工程總承包管理機制的優化建議,并探討了新規下設計企業未來的發展思路。

1 新規下設計企業工程總承包管理機制優化建議

1.1 加快申請“施工總承包資質”，利用“雙資質”率先搶占工程總承包市場

新規的出臺，進一步明確了在房屋建筑和市政基礎設施項目建設領域大力推行工程總承包模式，這極大地促進了工程總承包建設的規范化、法制化和專業化，給轉型升級中的設計企業的工程總承包業務發展帶來了新的機遇。

新規第十條規定:“工程總承包單位應當同時具有與工程規模相適應的工程設計資質和施工資質，或者由具有相應資質的設計單位和施工單位組成聯合體……[1]”。現階段，設計企業因缺乏施工資質只能與施工單位組成聯合體共同承接工程總承包項目。但從長遠發展來看，設計企業需要盡快申領施工總承包資質，憑借設計-施工“雙資質”率先搶占工程總承包市場。需要注意的是，設計企業雖然擁有豐富的設計經驗，但對施工現場管理和風險應對并不擅長。因此，建議在申請施工資質的同時，著手搭建與其相適應的組織結構和職能體系，提出切實可行的提高施工管理和風險管理水平的措施。具體建議如下：

a.可以小型項目為基礎，在風險可控的前提下鍛煉隊伍，調整組織模式；以工程公司人員為主體，適當引進人才，采取“兩塊牌子、一個領導班子”的形式成立施工企業或部門，獨立完成施工任務，這是一種循序漸進的發展模式。

b.設計企業要想快速整合設計和施工能力，實現設計-采購-施工全過程均能自行承包建設，較為快速和前瞻的做法是收購小型施工企業，充分吸收其施工管理理念、方法和經驗，成立總承包事業部，由其統一管理，加速推進設計與施工的融合。

c.上述兩種發展模式都需要成立強有力的經營或商務部門，負責項目各階段的成本控制和利潤估算，優化聯合體模式下浮提點方式的發包和經營模式。在發承包階段，對上游建設方，盡量承接固定總價模式的工程總承包項目，做好工程估算和概算，保證承接利潤；對下游分包方(如勞務公司、設備廠家)，采用單價合同發包，充分做好預算和結算審核工作，保證工程分包利潤[2]。現階段，EPC(Engineering Procurement Construction)項目部基本未配備造價管理方面的人才，成本控制能力較為薄弱，若采取“雙資質”承接項目模式，迫切需要增加造價管理方面的人力資源投入。

1.2 加強工程總承包設計、采購、施工一體化管理體系建設

新規第三條對工程總承包給出了定義：“……對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包……”，可以看出取消了之前工程總承包由“設計、施工、采購、試運行”的任意組合，明確以EPC或DB(Design and Build)為主,進一步精簡了工程總承包模式。從以上兩種方式可以看出，無論是EPC，還是DB，比變更之前的模式更能體現工程總承包區別于傳統“平行發包”在效率、優化及高度融合上的優勢，充分發揮設計主導作用，有利于實現設計、采購、施工的統籌安排[3]。這個定義的調整更加凸顯了設計、采購、施工一體化管理體系在設計企業開展工程總承包業務過程中的核心地位。

近年來，S設計院為適應工程總承包業務的快速發展，對工程總承包業務管理體系、組織架構、管理流程不斷進行探索和優化，取得了顯著成效。現階段，工程總承包業務主要涉及各設計分院、項目管理中心和工程公司三大部門。設計分院依托多年經營的區域市場，在經營傳統設計任務的同時，積極拓展工程總承包業務，同時主導建設一部分工程總承包項目；項目管理中心負責施工分包、設備采購等招標及合同簽訂工作；工程公司負責在項目實施階段派駐團隊進行現場管理。盡管一直強調這3個部門要充分進行設計、采購、施工一體化協同管理，提高工程總承包項目管理效率，但這種管理體系無形中在公司內部將設計、采購、施工三大環節分割開了；由于各部門的立場和利益不同，相當于給設計、采購、施工一體化協同管理設置了屏障，工程總承包管理效率難以提高。

結合設計院實際情況，為促進工程總承包設計、采購、施工一體化深度融合，在管理機制上提出以下優化建議。

1.2.1 實行項目經理責任制，給予項目經理部

適當管理權限

項目團隊組建后，處于工程總承包項目建設一線的項目經理部，直接承擔著合同工期、質量、安全等管理壓力，若不放寬一定權限，項目經理將需要耗費大量時間和精力在設計院各部門的內部溝通與協調上。設計進度推不動、采購速度慢、界面分工不清等是項目經理最為棘手的問題，大大影響了設計、采購、施工的深度融合。因此，推行真正意義上的項目經理責任制，適當給予項目經理部設計、采購和施工管理權限(如有權調動設計院有關資源開展工程總承包業務)，能夠促進設計、采購、施工的深度融合，凸顯工程總承包工期短、效率高、質量好等優勢。

1.2.2 采取工程總承包業務經營與管理分離模式

為更好地實現設計、采購和施工一體化融合，避免因多部門管理指令交叉、資源調配矛盾和溝通協調沖突等因素導致的項目推進效率不高的問題，建議改革工程總承包管理模式，嘗試由一個部門(如工程公司)統籌管理，具體為：借助目前各設計分院區域市場優勢，由其負責工程總承包業務的前期經營和項目承接；合同簽訂后移交給工程公司，由其全權負責項目的設計、采購、施工等各階段的管理工作，各設計分院僅配合提供設計服務；采取工程總承包業務經營與管理相對分離的模式，而不再區分設計院與工程公司的主導地位，這樣能最大程度地發揮各部門的優勢，更高效地推進項目的實施。

1.2.3 由各設計分院獨立承接和管理工程總承包

項目

將工程公司從事項目管理的人員拆分，根據需求納入各設計分院編制，由設計分院建立獨立的工程總承包部門，并對其服務區域承接的工程總承包項目進行系統化管理。在承接項目后，與設計項目類似，在設計分院內部選拔設計、采購、項目管理人員組建項目經理部。這種做法主要有以下優勢：

a.項目經理部成員同屬于一個設計分院，相互之間非常了解和熟悉，減少了各部門之間的工作交叉和推諉扯皮，能大幅度提高內部溝通效率，促進設計、采購、施工的一體化融合。

b.目前各設計分院在工程總承包項目管理方面缺乏經驗，主要依托設計院項目管理中心和工程公司兩個部門對其進行指導和幫助，若具有自身獨立的工程總承包部門和管理人才，就能夠充分發揮設計的龍頭作用和EPC一體化融合的優勢，從而在主營區域市場贏得良好的口碑，為持續承接工程總承包項目打好堅實基礎[4]。

1.3 進一步厘清各相關部門的安全生產責任，強化安全防范風險

眾所周知，在新規出臺之前，并未有相關法律法規明確規定工程總承包單位應當承擔的安全生產責任。新規第二十三條規定：“工程總承包單位對承包范圍內工程的安全生產負總責……”，明確了總分包的質量和安全職責，避免了在處理工程總承包項目出現質量和安全事故時無法可依的情況。這無疑給轉型開展工程總承包業務的設計企業敲響了安全防范的警鐘。

設計企業以傳統的設計服務為主業，在工程建設市場的五方責任主體中主要是對設計圖紙的質量負終身責任，對現場的安全生產基本不涉及管理要求和責任。這種長期形成的固有思維和運作模式，使得轉型開展工程總承包業務的設計企業一時難以形成與施工企業相當的安全生產管理體系。

從S設計院工程總承包項目運行情況來看，安全生產管控機制方面依然存在一些問題：

a.雖然S設計院已開展工程總承包業務多年，但參與安全生產管理的項目管理中心、安全監督部、工程公司和主導建設工程總承包項目的設計分院等部門安全責任邊界仍不清晰，職責分工仍不明確，容易造成管理上的沖突和盲區。建議進一步厘清各相關部門的安全生產責任，強化安全防范風險，形成全院統一的、有針對性的、可落地的安全管理體系或制度，并在全院推廣和執行。

b.目前安全檢查形式較為單一，頻次也有限，專項整治和隱患排查的面不寬，排查整治的針對性和深度不夠，對在建項目的安全生產狀況掌握還不夠全面、準確。建議建立安全生產管理操作細則，形成多樣化、可操作性強的常態化安全檢查、專項整治等安全生產管理制度。

c.安全生產意識有待進一步增強，尤其是一些設計院主導建設的聯合體模式工程總承包項目，沒有意識到聯合體牽頭人在安全管控方面承擔的連帶責任，給設計院履約帶來了較大風險。

d.目前項目管理部門的注冊安全工程師和專職安全員數量有限，其他成員專業知識和法律法規知識量不足，加之安全生產管理工作量大、安全管理工作壓力大、責任重等原因，一定程度上制約了工程總承包業務安全生產管理工作的開展和長期穩定發展。建議進一步加強安全生產管理隊伍建設，建立激勵機制，加大人才引進力度。

2 新規下設計企業發展思路

在面對“十四五”綜合化、一體化、全過程化的市場需求以及工程總承包政策和市場不斷變化時，設計企業需未雨綢繆，以改革創新為根本動力，統籌發展與安全，進一步構建業務與產品架構，推動企業的轉型升級和高質量發展，進一步增強企業的核心競爭力。新規下設計企業要想做大做精做強，未來的發展道路可分兩步走：

1)新規中提出的聯合體模式承接工程總承包項目只是一種過渡形式，同時擁有設計和施工資質才是未來大中型企業發展的方向[5]

現階段要與市場口碑良好的大中型施工企業組成聯合體，共同承建工程總承包項目，在項目實施過程中學習和積累施工企業的先進管理經驗；同時物色優秀的中小型施工企業，找準時機進行并購，逐步獲得設計與施工“雙資質”。在上述過程中，設計企業要持續增強傳統的工程技術能力，提升企業的核心競爭力，擴大在主營業務圈內的影響力，可通過承接更多、規模更大的以設計單位牽頭的工程總承包項目，利用多年積累的工程總承包項目管理經驗，充分發揮設計咨詢的龍頭作用，充分整合設計、采購、施工各階段的資源，以高質量、高標準建設一批優質工程總承包項目，讓客戶真正體會到設計單位牽頭的優勢，在業界贏得良好口碑，為進一步做大做強工程總承包市場奠定基礎。

2)以工程總承包為主要發展模式，優化資源配置、強化資源整合，各項業務均衡協調發展，將設計企業轉型為高質量全過程工程服務商

要逐步圍繞傳統優勢專業領域進一步調整資源配置，由專業化發展思維升級為產品化發展思維，面向市場與客戶需求，構筑新時期綜合業務架構，形成以規劃咨詢為引領，以傳統設計業務板塊和技術優勢、管理能力為核心，以信息化、數字化、平臺化為手段，以工程總承包和全過程咨詢為主要發展模式，實現企業發展模式綜合化立體化升級的目標，形成面向客戶需求乃至創造客戶需求的高端產品，繼續以“高水平、高質量、高效率”發展要求，將設計企業轉型為“包括前期規劃、設計咨詢、工程總承包、全過程咨詢、運營服務等在內的全過程工程服務商”。

3 結語

工程總承包將是工程建設市場的主流建設模式，必須不斷加強和完善設計企業工程總承包業務管理機制，科學合理的管理方法是推動企業擴大轉型業務和發展的主要動力[5]。新規下，設計企業工程總承包之路充滿挑戰，應認識到以聯合體模式承接工程總承包項目只是一種過渡形式，同時擁有設計和施工資質才是未來大中型設計企業發展的方向。未來設計企業應以工程總承包為主要發展模式，優化資源配置、強化資源整合，各項業務均衡協調發展，力爭將設計企業轉型為高質量全過程工程服務商。