EPC承包模式下采購的合規(guī)管理

丁 芳,李 強

(中國建材國際工程集團有限公司，上海 200063)

EPC(Engineering Procurement and Construction)承包模式即交鑰匙工程承包模式，是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程的承包并對工程的質(zhì)量、安全、工期、成本全面負責(zé)的一種承包模式[1]。鑒于該承包模式的優(yōu)勢在于其集成性，總承包方依據(jù)集成性發(fā)揮管理優(yōu)勢，獲取利潤。設(shè)計、采購和施工的集成程度在一定范圍內(nèi)也決定了總包企業(yè)是否能夠完成其管理目標。所以，該模式下采購工作的執(zhí)行方式與傳統(tǒng)采購執(zhí)行方式有所不同。相應(yīng)的合規(guī)管理也應(yīng)因時、因地制宜。

EPC承包模式可以實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的完美結(jié)合，運用這一模式可通過強化管理發(fā)揮集成作用，從而達到縮短工期、降低成本的作用。與常規(guī)采購相比，EPC模式下的采購是以項目要求為導(dǎo)向，力爭在技術(shù)、質(zhì)量、安全、交期和費用幾個方面全面滿足項目要求，該模式下設(shè)備和材料的采購還需考慮質(zhì)保、服務(wù)等與EPC合同要求的匹配性。這使得該模式下采購的采購工作需要更靈活的操作方式和更快速的反應(yīng)速度。EPC承包模式下的采購合規(guī)管理也應(yīng)當與常規(guī)采購合規(guī)管理有所不同，以達到方法和目標的匹配性。將采購活動納入合規(guī)管理范圍，是當前社會發(fā)展的趨勢，也是工程行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

1 實施采購要求

采購部門應(yīng)按照設(shè)計部門提出的技術(shù)要求采購滿足總承包項目交期要求的貨物，基于這一基本工作要求，采購部門依照采購計劃和采購要求，確定物資采購的方式。物資采購方式能招標的盡量采用招標流程，以避免不合規(guī)情況的出現(xiàn)。特殊情況下需議標或獨家采購的，需要嚴格依照公司程序文件規(guī)定的審批流程進行審批，并且留好相應(yīng)記錄[2]。EPC模式下采購的合規(guī)管理起點應(yīng)當是將采購的合規(guī)管理納入公司的合規(guī)體系建設(shè)中[3]，在公司合規(guī)體系建設(shè)的層面進行采購合規(guī)的詳細策劃，進而達到流程順暢、制度合理、職責(zé)明確、監(jiān)督到位的合規(guī)管理要求。

2 供應(yīng)商管理

2.1 供應(yīng)商評價

工程總承包企業(yè)應(yīng)有一套完整的供應(yīng)商評價體系，從事前評價和事后評價兩個角度對供應(yīng)商進行動態(tài)考核評價，并且依照評價內(nèi)容建立合格供應(yīng)商名錄。這一合規(guī)性管理可通過引入ERP(Enterprise Resource Planning)系統(tǒng)的方式進行，即：確定評價、打分因素，通過系統(tǒng)下發(fā)評價表給各個打分人員，綜合加權(quán)后得出相應(yīng)結(jié)論。通過這一方式，可以實現(xiàn)供應(yīng)商評價的相對客觀性。供應(yīng)商評價與采購部門可以分開設(shè)置，以達到相互監(jiān)督的目的[4]。

2.2 供應(yīng)商選擇

根據(jù)合同要求和項目具體特點，在企業(yè)的合格供應(yīng)商名錄中選取相應(yīng)供應(yīng)商開始采購工作。供應(yīng)商的確認需嚴格依照公司的管理流程，并在相關(guān)的監(jiān)督機制下進行，即：項目級的評價需采納相關(guān)職能部門的意見，以避免采購過程中出現(xiàn)不合規(guī)的現(xiàn)象。

3 采購執(zhí)行計劃

項目部應(yīng)依據(jù)項目合同、項目管理計劃、項目實施計劃、項目進度計劃以及企業(yè)有關(guān)采購管理程序、規(guī)定和要求，編制項目采購執(zhí)行計劃，并對采購過程進行管理和監(jiān)控。

4 采購合同管理

4.1 采購合同管理

工程總承包企業(yè)應(yīng)確保與供應(yīng)商就產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)要求進行充分溝通，并在招標文件、采購合同/協(xié)議中明確相關(guān)要求。工程總承包企業(yè)應(yīng)建立采購合同管理制度，明確采購合同管理的職責(zé)和職能部門。應(yīng)按制度的規(guī)定對項目的采購合同進行審批，合同經(jīng)審批后方可實施。

4.2 采購變更管理

項目部應(yīng)明確采購變更管理的流程、職責(zé)和審批要求；應(yīng)按規(guī)定對采購的變更實施控制。

4.3 采購合同的索賠

采購人員應(yīng)當結(jié)合交期、質(zhì)量等要求收集資料，進行采購合同的索賠工作，以確保EPC合同可能面臨的索賠可以在一定程度上遞延。

5 采購與設(shè)計、施工和試運行的接口控制

5.1 采購與設(shè)計的接口

設(shè)計提供擬采購物品的技術(shù)文件，并對供應(yīng)商提供的技術(shù)文件進行評價,采購接收設(shè)計提交的報價技術(shù)評價文件；采購向設(shè)計提交訂貨的設(shè)備、材料資料；評估設(shè)計變更對采購進度的影響；如需要，采購邀請設(shè)計參加產(chǎn)品的中間檢驗、出廠檢驗和現(xiàn)場開箱檢驗等內(nèi)容的接口實施重點控制。這一過程中，各方均需依照公司程序文件中的規(guī)定，各司其職，各部門的職責(zé)需明確推進。

5.2 采購與施工的接口

該階段主要體現(xiàn)在設(shè)備、材料的交期方面以及所采購設(shè)備材料廠家后續(xù)技術(shù)服務(wù)對接方面。項目部應(yīng)對交期、后續(xù)技術(shù)服務(wù)時間節(jié)點給出計劃時間，并且有變化時及時通知采購人員。而采購人員也應(yīng)在平常工作的積累中多學(xué)習(xí)項目管理知識，通過計劃判斷項目關(guān)鍵路徑，并且能做到提前和廠家進行溝通。這一業(yè)務(wù)流程中三方的反饋機制要在項目管理文件或公司體系文件中有所明確，以便各方有規(guī)可依。同時，設(shè)計院需參與、評估采購變更對施工進度的影響。

5.3 采購與試運行的接口

對試運行所需材料及備件的確認；試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設(shè)備、材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進度的影響等內(nèi)容的接口進度實施重點控制。

6 結(jié) 論

鑒于EPC承包模式下，合規(guī)管理應(yīng)從以下三方面入手：1)建立符合實際要求的體系文件、作業(yè)流程文件以及規(guī)范性文件，使得實際操作中可以做到有規(guī)可合。而企業(yè)所訂立出的各類采購文件應(yīng)當充分考慮工作特點，以確保規(guī)范與實際的相符性。2)明確企業(yè)內(nèi)部各部門之間的責(zé)任界限，同時，各部門在分工協(xié)作時做到各司其職，相互監(jiān)督。3)提高采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強采購人員采購相關(guān)法律法規(guī)的培訓(xùn)以及合規(guī)培訓(xùn)，使采購人員在工作中可以發(fā)揮主觀能動性，主觀合規(guī)。