淺談EPC總承包項目管理能力提升

朱盼富，熊望輝，賈道同，尚鵬鏢

（中建二局第二建筑工程有限公司，廣東 深圳 518000）

工程總承包是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。EPC總承包是工程總承包的一種重要模式。EPC即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合。

伴隨著國家戰略發展和行業新機遇，推行工程總承包已是新形勢下建筑業發展的迫切需要，EPC 總承包項目日漸增多，EPC 總承包項目管理能力也愈加成熟和完善。

1 EPC工程總承包的特點和優勢

工程總承包管理模式相較施工總承包模式可以通過內部協調減少分包單位間的各項矛盾，提高工程項目整體建造水平。對于投資方或建設方來說，能夠控制建設總投資、減少報批報建手續辦理、控制施工進度、提高總體建造質量；對于設計方和施工方來說，可以直接進行交流，減少設計與施工溝通不暢帶來的不良影響，通過設計與施工聯動，促進工程建設科技成果轉化與推廣，推動行業新技術發展。

對于整個建筑行業來說，大型項目、標桿性項目應用EPC 總承包，能夠引領區域發展，有效規范建筑市場，減少違法發包、轉包等行為，促進行業健康持續發展。對于大型勘察、設計、施工企業來說，通過自身結構調整，促進主要產業轉型升級，加快企業發展，使得企業做大做強。

EPC 工程總承包的特點在于發揮設計的主導作用，發揮總承包單位強大的資源整合能力，發揮專業人才的管理優勢，促進設計與施工的協調聯動，通過各方對EPC 項目的設計方案優化，實現設計、采購、施工、報批報建、交付、維保等階段的統籌管理與有序運作，尤其是利用工程總承包企業的資深項目管理經驗和現場建造過程中孵化新技術的優勢幫助完成投資方或建設方的建設目標。

2 EPC總承包項目管理能力提升

2.1 提升設計管控能力

深度理解EPC 中“E”的內涵和作用，就是以設計為龍頭、以施工為主體、以招采為抓手。將設計管理與項目管理深度融合，推進設計管理和設計生產協同體系建設，增強包括設計在內的一體化管理協調能力。

一是建立完備的設計管理體系。以設計管理和設計院管理為依托，做好設計管理的頂層設計，明確設計管理目標、制定設計管理制度、加大過程考核，強化設計管理能力建設。二是培養專業設計管理團隊。通過外部招聘和自有人員轉崗，進行技術培訓、調研考察、專家論壇等多種方式進行人才培養，在工程總承包項目的實施中鍛煉一批具有各類業態經驗的自有設計管理團隊。三是強化設計管理創效。在工程設計方案、組織策劃管理、深化設計、專項設計中不斷深入研究，將“E”的深度提高，為工程創效。

2.2 提升計劃管控能力

一是提升工期履約能力，加強計劃管理，明確相關手續、設計、采購、施工、運行、交付、維保等接口界面管理。加強規范分項計劃，包括設計管理計劃、商務管理計劃、質量管理計劃、建造計劃、招采計劃、環境管理計劃、資金回收計劃、報批報建計劃等，建立各業態工期標準化模板。二是通過工序的立體和平面綜合穿插，縮短項目建設周期，提高項目工期履約能力，減少風險。三是推行市場、設計、生產、技術、商務、財務、物資、招采等多部門聯動，有效配置資源，保障項目施工進度。四是利用信息化手段，分層級管控關鍵里程碑節點，實現對項目工期的預警、考核、整改、銷項。各級單位配置專職管理人員，強化計劃監督職能。五是強化按合同工期完工率的考核，引領項目完美履約、降本創效。

2.3 提升采購管理能力

努力提升企業的綜合采購能力，爭取采購和設計、施工聯動，例如對正式電梯、變配電機組、風機機組、消防設備等重要設備提前進行市場調研，將調研結果反饋設計院。施工時由生產廠家或安裝廠家指導現場施工，使采購管理貫穿于項目全過程。通過控制采購的節點、質量、數量、配套服務提升效益，完成從傳統的“現場節約創效”向“采購管理綜合創效”轉變。

一是編制采購管理指導性文件，用于指導EPC 總承包項目的專業分包、勞務分包、材料分供商、設備廠家的采購選擇，并分種類、地區、價格、生產能力、技術能力、行業影響力、履約能力按照國家規范、企業標準、項目規定建立資源庫。同時，梳理招采流程，降低管理內耗。二是打造專業招采團隊。以各級單位資源信息庫為平臺，組織招采人員進行采購規范、采購行為、采購流程、談判技能、技術標準培訓，提升專業采購技能。三是重視招采前置。在設計方案通過政府及業主審批后，進行施工圖設計工作的同時開展招采工作，施工圖設計完成時招采的詢價工作也基本結束，避免在建造過程中出現招采滯后，進而影響后續施工和竣工交付的情況。四是以“供應鏈思維”管理分供商，建立長期合作機制，達成戰略合作協議，洽談相關付款條件，降低總體采購成本，提高分供商忠誠度。

2.4 提升專業管理能力

堅持整合社會、行業及企業優質資源，秉承精益建造原則，盡可能減少各種資源浪費，推行制度化、標準化各項工作，打造完善的工程總承包專業管理團隊。

一是為EPC 項目優先配置能力強、資源廣、有經驗的管理團隊，除設置常規部門外，還應設置報批報建負責人、設計管理部、計劃管理部、合同與招采管理部，合理分配職責，并保持團隊人員相對穩定。二是培育專業管理團隊，既可以從校聘的學生中選擇一批進行全方位培養，也可以選擇從社會上招聘成熟人才，保證企業始終有一批具備專業技術能力和管理能力的人才隊伍。三是強化各級單位的總包管理職能，加大對各類分包的管控力度，做好專業分包的服務、深化設計、施工策劃、平面布置、工序銜接、質量安全管控、審批報批等指導協調工作，加強履約監控，保證施工生產順利進行。四是為EPC 項目挑選專業技術能力強、人員穩定、履約能力強、管理高效的勞務分包隊伍，給予相應的資金支持和政策支持。

2.5 提升資源整合能力

一是通過戰略資源平臺的搭建，要不斷細分專業領域，積極聯合信譽好、專業能力強的合作伙伴入庫，建立專業分包分供考核評價機制，動態調整合作資源儲備。二是開展人才庫、資源庫、數據庫、案例庫、成果庫的“五庫”建設。三是與行業領先、區域領先、地方壟斷、標準制定者等形成戰略合作，共同參與市場競爭。四是協助業主進行項目報批報建，完成相關程序、手續的辦理及設計咨詢服務，統籌協調業主、項管、監理、分包及建設主管部門形成有機的統一整體。

2.6 提升概算控制能力

目前的EPC 合同中絕大多數為固定總概算上限合同。而設計階段決定了項目主要成本情況。所以提高在設計階段的總概算成本管控能力勢在必行。這種能力包括方案設計階段的總成本估算能力；初步設計階段的總成本概算能力；施工圖設計階段的總成本預算能力；深化設計階段的總成本優化能力；施工建造階段的總成本控制能力；竣工結算階段的資金回收能力。

2.7 提升風險管控能力

開展好風控政策研判，強化合同磋商及管理能力，完善專業分包示范文本。通過在工程總承包項目運行中出現的風險問題，建立項目風險案例庫，研究總結解決方案，形成工程總承包項目風險識別防控管理系統。

EPC 總承包項目主要風險包括：工程范圍是否明確、合同計價類型、發包人承包人權利義務是否對等、合同工期風險、價格調整、工程計量、設計變更、工程索賠、竣工結算、資金風險、概算風險、報批報建風險、不可抗力風險等。

3 結語

EPC 總承包就是一個系統集約化的工作，其根本優勢是向專業技術和項目管理要效益。面對國家“十四五”規劃綱要宏觀調控、新基建產業數字化、智慧化轉型，工程企業必須以前瞻性的眼光，提高企業競爭力，直面項目管理新問題，全面深入研究，逐漸提升總承包管理能力，才能適應行業變化，引領行業。