研發型項目管理模式的探索與運用

申潔

摘要： 項目管理在企業發展中扮演著越來越重要的角色，但如何在國有企業等弱矩陣情況下順利完成項目，做好項目團隊激勵，最大程度發揮項目管理能動性，這是十分值得探討的話題。本文通過對國有企業弱矩陣情況下項目管理、項目經理、項目團隊績效激勵存在問題進行探究和分析，有針對性的制定了一套“分級分段+多維度激勵考核”項目管理模式，經過具體實踐和項目實戰后取得了良好的應用效果。

關鍵詞： 分級分段;多維度激勵考核;項目管理

1 項目運用背景

1.1 我國項目管理的發展歷程

我國的項目管理歷史悠久，可以追溯到修建萬里長城時期，80年代后期在網絡、電子工程、建筑上推行項目管理。但這些主要都是針對時間短或強矩陣的情況，項目工作中有自己的團隊和項目目標，人員都是專職的，兼職的情況比較少，項目經理在項目團隊中擁有絕對領導權。近年來，在我們致力于與國際接軌的同時，國內現代項目管理理論和方法也得到了快速發展。有些國有企業也著手引入項目管理理念和模式，嘗試借助項目管理開展工作。特別是進入20世紀90年代以后，隨著行業不斷發展，出現了與之前傳統行業不同新興產業，比如網絡工程、軟件工程等，這就使得項目管理在理論和方法等方面不斷的發展和更新，作為一種獨立的工作，逐步顯現其重要性和地位。同時，全球性競爭的日益加劇，工作量和范圍也日益擴大且更為復雜，項目數量也急劇增加，項目團隊規模不斷擴大，項目相關方之間的矛盾和沖突不斷加劇，項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現，項目管理的應用領域也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業 ?[1]。

1.2 國有企業項目管理現狀

國有企業在推進項目管理時，對于組織架構及激勵模式未做根本性的變化，因此，大部分國有企業的項目管理仍然處于弱矩陣狀態。所謂弱矩陣組織，即基本保留了職能型組織的大部分特征，項目經理和項目團隊成員多為兼職，而項目經理的角色更像是聯絡員，項目經理的權力和影響力相對較弱，對于項目團隊成員管控不足，尤其是在項目績效、項目成員薪酬和晉升方面，幾乎沒有重要的影響力。因此，在這種情況下的項目經理可用的資源是非常有限甚至是沒有的。而項目經理要帶領項目團隊成員完成項目目標是需要權利的，也只有這樣才能將項目團隊凝聚起來達成目標。顯然，在這種弱矩陣組織結構下，項目經理權利不足以統馭項目團隊，那么如何在弱矩陣形式下做好項目團隊的激勵和帶動，最大限度挖掘組織權利并充分發揮非組織賦予的權利，最終達成項目目標，是急需解決的問題 ?[2]。

2 探索運用主要做法

針對一些企業，產品研發周期長，可控性差，風險不確定因素多等問題。而且研發型項目較其他類型項目管理難度大，同時又是弱矩陣組織結構，如何在這樣情況下做好項目推進和項目團隊成員激勵，經過一段時間的研究和探索實踐，摸索出了一套機制和方法，具體內涵如下：

2.1 建立項目分級分段管理標準

根據企業未來發展戰略和規劃，以項目經濟價值、技術價值、規模和未來獲取效益情況作為核心標準來對研發型項目進行評級，從高到低依次為I、Ⅱ、Ⅲ共三個等級。同時，研發型項目管控從線索機遇和構想到最終結題分為A/B/C三個階段 ?[3]。

（1）A階段：從項目機遇線索和構想、項目調研到完成項目可研，確定立項。

（2）B階段：從方案設計、設計研發、樣品試制、檢驗調試到樣品試驗。

（3）C階段：從樣機考核、調試驗證、獲取許可到進行小批量產。

2.2 實施項目經理確定新的選擇模式

組建了項目經理資源池，結合公司員工骨干的業務能力、綜合素質、實戰經驗等定義區分了相應的I、Ⅱ、Ⅲ級項目經理。原則上項目經理只能從資源池中選擇。其中I級項目經理可承擔全部項目，II級項目經理可承擔部分較難的項目，Ⅲ級項目經理只能承擔較易的項目。而項目經理通過日常培訓和實戰實行積分考核制，可以晉升或淘汰出池。根據不同階段確定的項目標的物（包括項目進度目標、成本目標、質量目標、項目預約獎勵和考核等），可以有兩種方式進行項目經理確定。一種是公司領導指派，另一種是組織項目經理資源池中符合條件的人員公開選聘。項目經理確定后，頒發項目經理授權任命書，項目經理在接到授權任命書后即享受項目經理權利和待遇，I級項目的項目經理等同于中層正職待遇，Ⅱ級項目的項目經理等同于中層副職待遇，Ⅲ級項目的項目經理等同于主管待遇，項目階段結束后自動取消。

2.3 項目經理資源池培訓

不定期對項目經理組織進行培訓，以持續不斷提升項目經理的業務水平和素質能力。項目經理的培訓包括課堂培訓和實戰訓練。課堂培訓即邀請授課講師針對項目管理的知識、工具、管理措施進行宣講和傳授。實戰培訓即以科研項目為試點，在項目經理庫中指派或競聘選用項目經理。

同時，對項目經理的能力進行評價。根據擔任科研項目的執行情況和參加課堂培訓，對項目經理進行動態考評和管控。項目課堂培訓評價即項目管理部門根據項目經理參加課堂培訓的情況進行記錄，包括出勤、課堂表現、課后作業等。實戰培訓評價即擔任科研項目順利完成結題，并在結題評審中按照項目成本、項目進度、項目團隊合作總結、項目整體情況印象、項目管理過程資料等維度加權得分在90分以上，項目經理可參評優秀項目經理，同時該項目可參評優秀項目，該團隊可參評優秀團隊。項目經理下次選擇擔任項目經理時有優先資格。

2.4 利用企業內部資源進行培訓

在企業既有資源基礎上組建推行項目管理訓戰營，包含導師組，考評組和項目經理。導師組可以是各專業領域的專家，也可以是獲取pmp證書的人員，也可以是前期擔任過項目經理有經驗分享的人員。課程安排可分為10節課為一輪，一年進行兩輪。培訓組根據年度制訂的培訓計劃推進開展培訓工作。每次培訓前通過郵件、微信等方式發布培訓通知。培訓方式包括集中授課、互動討論、案例分析、模擬練習與演示、角色扮演、培訓沙龍等。

訓戰營面向的主要對象是公司項目經理庫人員及潛在人員，所有入池項目經理必須持有項目管理訓戰營授予的合格性證書。目前已經入池人員按照后續的培訓計劃設置過渡期，過渡期結束未通過考試獲取合格性證書者自然退出項目經理資源池。

內部標準課程培訓不接受請假，整輪培訓出勤率少于50%的，取消考試資格。在出勤率滿足要求的前提下因故不能參加考試且提前說明情況的，可跟下一輪一起參加考試。考試未通過的可跟下一輪一起繼續參加考試，已在庫人員再次不通過的直接淘汰。

2.5 充分發揮評審委員會的把關

利用專業的人員納入評審委員會，做好相關專業的把關。包括評審主任、副主任委員，委員，秘書機構。同時對各種評審的參會人員也進行了要求。

（1）項目立項評審（含項目目標），由市場、制造、工藝、采購、成本各領域委員（各領域至少一人）評審后提交副主任委員評審審定、評審委員會主任審批;

（2）項目經理選聘評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本各領域委員評審確定;

（3）項目成本評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術各領域委員（各領域至少一人）預評審后提交公司級方案、技術評審;

（4）項目方案、技術評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術各領域委員（各領域至少一人）預評審且成本符合要求后提交公司級方案、技術評審;

（5）項目階段評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術各領域委員（各領域至少一人）評審確定;

（6）項目變更評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術各領域委員（各領域至少一人）評審確定;

（7）項目結題評審由至少一名副主任委員（組長），市場、制造、工藝、采購、成本、技術各領域委員（各領域至少一人）評審后提交副主任委員評審審定、評審委員會主任審批;

（8）項目評審委員會秘書處每月通報評審委員會成員各類評審會參與情況，每季度做一次通報及評審津貼審批發放;

（9）項目評審委員會委員每年根據工作需求及人員調整變化進行重新調整。

2.6 擬定項目工期，形成利益共同體

項目經理確定后，項目經理根據項目團隊成員基準工期，結合項目實際情況進行項目核心成員工期的調整和確認。按照調整確認后的項目核心成員工期比例，確保項目團隊核心成員在項目一開始就清楚看到參與項目需要的付出和回報，同時也作為后續獎罰分配的依據。在此基礎上，項目經理組織搭建項目團隊，通過“雙向選擇”的前提完成項目核心成員的選拔任命。項目核心成員通過“雙向選擇”原則完成其項目拓展團隊的篩選確認。項目成員基準工期表見表1。

項目團隊組建完成后，組織與項目經理、項目團隊成員簽訂《項目奮斗協議》，約定項目各階段和各項目標、考核激勵明細，形成正式的利益共同體。

2.7 推行“多維度激勵考核”的獎罰機制

（1）項目評審及激勵。在項目開展過程中，明確各個階段評審觸發點和成本、進度、質量等方面的評審考核維度。組織項目評審委員會人員對項目進行評分，根據項目階段考評得分兌現項目獎懲，項目評分>90分，兌現1倍項目獎勵，90分≥項目評分>80分，兌現0.5倍項目獎勵，80分≥項目評分>60分，兌現0.5倍項目考核，60分≥項目評分，兌現1倍項目考核。項目階段激勵考核金額見表2。

（2）項目團隊管理。在項目開展過程中，公司明確了對項目經理，項目經理對項目核心成員的考核管理規則。

①項目經理：項目得分即項目經理得分;明確提出了對項目經理的免職觸發條件，即項目得分≤60分以及各個維度的扣分積分制原則。

②項目核心成員：獎勵、處罰分解分配方面。項目經理對項目核心成員在基準工期基礎上進行A/B/C/D評價疊加;其中A（1）/B（0.9）/C（0.8）/D（0.7），分別由項目經理對項目核心成員評分，項目核心成員對拓展團隊評分。同時明確提出了項目經理對項目核心成員的免職觸發條件，即各個維度的扣分積分制原則。項目核心成員、拓展團隊階段激勵考核金額見表3。

同時，為進一步提升項目經理在團隊中的影響力，項目獎勵、考核的80%按照前期約定的項目成員基準工期進行分解和分配，剩余20%的獎勵和考核，由項目經理自行分配。

（3）項目職能線執行考核。為確保項目推進力度，進一步加大了項目經理在職能線上的管理權力。項目經理根據項目推進過程中的實際問題，可以通過項目處罰單直接提請對職能部門進行職能考核。

2.8 項目團隊的晉升與成長

在由職能管理向項目制管理轉型的過程中，公司鼓勵員工積極參與項目工作，并制定了相關的晉升成長傾向政策。

（1）在研發專業干部選拔、晉升時，要有擔任I級項目經理的經歷，且沒有免職情況發生;其余強相關崗位干部選拔、晉升時，要有擔任至少兩個I級項目核心成員的經歷且沒有免職情況發生。具體采用積分制原則，根據近三年積分結果進行一票否決和優先推薦。

（2）在員工職業發展層級評定時，同樣采取積分制推薦原則，根據參與項目的級別與參與項目的不同角色進行積分統計，按照近三年積分結果進行優先推薦。

3 運用成效

一是實現了項目團隊“風險共擔、利益共享”，對于項目的推進有了明顯的效果。通過“分級分段+多維度激勵考核”項目管理模式，科學分割了項目執行階段和周期，搭建起了利益共同體的項目激勵考核模式，促動項目成員跨部門合作。同時，通過發布實施項目職能線的處罰單機制，實現了“項目線+職能線”雙管齊下，有效加大了科研項目管控力度，管控成效顯著提升。

二是推動項目經理公開選聘，員工積極性進一步提高。以項目目標、范圍、周期、激勵考核等為項目標的物，推進項目經理競爭上崗，加強項目經理主動性和能動性，讓真正想干項目經理的人員擔任，更加專注項目推進。同時，通過完善項目經理“責權利”、履職期間待遇、免職觸發條件、參與項目與崗位晉升、層級評定積分關聯關系，極大地提升了項目團隊能動性。

三是實現項目資源體系化運作，建立起有序的項目管理梯隊人才。持續深化推動公司項目經理資源池建設，完成100人左右的I、II、Ⅲ級項目經理選拔、認定、培養和實戰工作。同時，完善建立項目經理資源池年度增補、動態考評機制，為公司培養儲備了豐富的項目經理后備梯隊，在公司內部形成了較為濃郁的項目管理氛圍。

參考文獻

[1] ?蔚林巍.項目化的管理與項目組合管理[J].項目管理技術.2004.（1）：1-5.

[2] 侯靈明.企業項目管理體系標準模型研究[J].項目管理技術.2004.（3）：11-13.

[3] 桂維民.基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J].中國軟科學.2004.（5）：78-81.