“領導交辦的事”：任務性質與政治激勵

“領導交辦的事”：任務性質與政治激勵—對基層單位人事激勵機制的一項理解

武漢大學社會學院 楊華

本文節選自《廣西師范大學學報》2021年第1期

在基層單位內部，不同科室、崗位之間的工作無論是在數量、要求、重要性、難易程度等方面，還是工作所需要的方式、方法、手段、資源等方面都存在較大差別，難以通過統一指標進行量化而達到可比較性和可評價性。即是說，崗位工作因為具有較大的差異性，鄉鎮無法對各站辦所的工作進行優劣差等的區分，鄉鎮黨委書記也就難以通過崗位工作來評判工作人員的工作表現。

“領導交辦的事”雖然也各有差異，但是工作人員有沒有承擔、承擔了多少，在單位領導那里是很清楚的。因為難以對崗位工作進行量化區分，那么單位領導就會將崗位工作視作是同質同量的工作，而將是否承擔、承擔多少“領導交辦的事”作為評判工作人員的標準。一是因為“領導交辦的事”是額外的事情，做了該類工作的人在工作量上要超過只做崗位工作的人，他們即便沒有功勞也有苦勞。二是“領導交辦的事”是領導關注和重視的事情，做該類事情是為領導和單位分憂解難，領辦事情的人會得到領導的認可。三是承接“領導交辦的事”的人，在綜合能力上會得到提高，獲得單位的公認。這樣，與只做崗位工作的人相比，被領導交辦事情的人既獲得了領導的認可和支持，也有群眾基礎，在單位評先評優中他們就會脫穎而出，領導提拔重用他們也會較為服眾，而不會帶來普遍的不公平感。

那么，在基層單位里，在崗位工作與“領導交辦的事”之間就存在一個彈性空間。單位工作人員可以只做崗位工作，而對“領導交辦的事”不熱心，這樣并不觸犯規章制度，領導也不能拿他們怎么樣，只是他們難以獲得領導的關注和認可。有的人則二者兼顧，既做好崗位工作，又積極領辦“領導交辦的事”，在二者之間來回穿梭。他們付出的是大量的時間和精力，得到的是領導的關心和重視。因此，在基層單位，崗位工作是工作人員的基礎工作，只要占據崗位的人都要履職盡責，它是評判工作人員工作情況的基礎條件。做好了崗位工作，意味著“合格”。而“領導交辦的事”則是評判工作人員工作情況的附加條件，只有滿足了該條件的人才能獲得提拔重用。

中國的干部流動有兩種流動形式，分別是栽培式流動和競爭式流動，且栽培式流動先于競爭式流動，被栽培者首先要進入栽培晉升管道中，然后被栽培者之間再開展基于職務歷練、經驗積累、相關政績等方面的競爭，勝出者獲得晉升。那么，從基層干部成長軌跡來看，從政的起點是要進入本單位干部培養序列，也就是要進入單位領導的視野。這樣就得在單位表現積極、有搶眼的地方，以承擔“領導交辦的事”，從而被領導納入單位著力培養的干部序列，進而才能占據單位的中層崗位，與其他干部一同競爭更高的級別和位置。

“領導交辦的事”內在機理的解釋力：一是在基層單位什么才是“積極上進”。做好了崗位工作，只能被認為是“盡本分”，還不能稱之為“積極上進”。只有在做好崗位工作的基礎之上，又承擔了“領導交辦的事”的人，才是積極上進的人。因此，在基層單位內，所謂積極性是指能夠被領導調動起來做崗位工作之外的事情的屬性。

二是為什么與領導走得近的人容易提拔重用。對于該問題有兩個層面的解釋，一個是社會認知層面的解釋，也就是所謂“關系邏輯”的解釋，認為跟領導有工作關系、私人關系是提拔重用的根本條件。另一個是領導關注度的解釋，認為與領導走得近，容易獲得領導的關注和了解，也有更多在領導面前表現的機會。這兩個解釋看到了一些方面，但是也遮蔽了一些重要信息，即領導走得近的人做了多少“領導交辦的事”，他們的能力得到了多大的鍛煉。也就是說，與領導走得近的人既有能力，又做了事，領導還了解他們的情況，他們提拔重用的概率自然就大。

中間層級何以保障政府運轉？—政府過程中的副職領導研究

長安大學人文學院 包涵川

本文節選自《公共行政評論》2021年第1期

本文指出了在“一把手”和下屬官員之間，副職領導官員憑借著“分管”和群體性特征創設了政府過程中的中層彈性空間。他們成為政府治理中的“保障性耦合樞紐”，并通過方案轉化、動員激勵以及調適糾偏機制串聯了政府目標和能力等多個方面。

正如本文開篇所述的，調和政府目標和能力關系的重要意義在其他國家也莫不如是。那么，在西方副職領導虛位化的條件下，這一關系如何調適呢？實際上，西方同樣出現了一個不同要素相互交接的中間地帶，這表現在：第一，在“政治—行政”二分法之下，議會和政府之間通過預算制定、高級文官選任中的博弈等方式達成妥協。這一過程被置于嚴密的法律規則之內，通常表現出長時間的“拉鋸戰”。第二，相關機制還表現在官僚系統內部，其中層層晉升的高級文官或常任秘書能夠發揮重要作用。他們是文官系統中的高級精英，不僅承擔了政策執行，還經常擔負了政策的“制定者”“塑造者”“（主觀意義層次上的）分享者”等多重角色，從而創造了一個政客顧及行政業務因素，高級文官參與目標規劃討論的緩沖空間，矛盾便在一定程度上得以調和。

本文在以下三個方面發展了既有理論：首先，本文的發現有助于組織沖突理論的探討。組織不會一直保持靜止和均衡的結構，其內部充滿了互動、矛盾和沖突。既有的理論主要關注了企業組織、虛擬團隊的沖突類型和解決方案。本文證實了類似的沖突在政府組織環境當中同樣可能發生。進而言之，組織沖突理論指出了相關現象不全然具有負面作用，這在政府治理情境當中亦然。本文提及的各類互動往往成為契機，它們或是修正了組織目標，或是激發了業務能力，最終提高了組織運行狀態。本文對于副職領導官員的分析便在此種意義上作出了探索，其正是消弭政府組織沖突的有力群體。未來或可循著相關思路前進，探索更多政府組織內部的豐富互動，并逐步將黨的副職和政府的副職結合起來研究。

其次，本文的研究重點關注了組織內部的“中間地帶”。就組織過程來看，未來不僅需要重視“輸入—輸出”“目標—執行”等二元框架，更要強調每一組關系的中間轉化過程，將“兩點論”發展為“三點論”。事實上，現實的復雜性使任何的政府過程都不會簡單地從目標轉化為能效，中間的“黑箱”往往蘊含著組織運行的真實機理，是組織當中的各個要素、行動者相互交接之處。在這種意義上，既有研究指出任何組織中都存在著負責目標管理的“戰略高點”、關注業務因素從而提供組織產出的“操作中心”，而在兩者之間存在著“中間線”，起到了兼顧上下層級的功能。本文關注的副職領導便是“中間線”在中國政府場景中的具體表現，探討了多方交融的中間環節。

最后，除了上述內容之外，本文的發現也能夠和既有的中觀學說進行互動。許多研究普遍發現了中國政府組織與西方科層制的殊異之處，包括高度授權、壓力施加、重視政治意識等諸多方面，但對于這些結構之下的組織有效性是如何生產和再生產的，這些研究卻較少著墨。本文的發現可以與之補充。在授權方面，副職領導的中間性特征使授權性活動能夠在各個層級之間以層層過渡的彈性方式進行。在政府壓力方面，即使是在強激勵環境下，高壓指標在組織內部也能夠實現有效的轉化和調節。而在意識形態方面，副職領導還通過對于分管下屬有效的主觀激勵，將政治意識灌注于組織之中?？傮w來看，由于副職領導的積極介入，中國的政府組織得以良好地運轉起來。