淺議國有企業人力資源管理現存問題及建議

摘要：目前，國有企業正處在深化改革、市場化轉型的深水區階段，作為國有企業管理三大核心支柱黨建、人事、財務中的人力資源管理也必須與市場化轉型的步伐同頻共振進行改革。相比傳統的人事管理轉型成現代人力資源管理中還有一些不足。本文就如下幾個問題作出初步的研究探討。

關鍵詞：國有企業;人力資源;改進問題

當代伴隨經濟的高速發展，社會的全面進步，人力資源作為現代企業發展中最寶貴的資源，在企業的運行、效益和管理中起到至關重要的作用。國有企業是國民經濟的主導力量、社會經濟的重要支柱，除去提升自身的核心競爭力外，還應提高對人力資源管理的重視。

一、國有企業人力資源管理的現狀和問題

一直以來國有企業受國家宏觀調控和計劃經濟體制的影響，企業關注側重于內部技術、干部管理和流動資金等問題，而忽略了人力資源作為企業管理中主要角色的重要性。隨著國家經濟體制改革，轉型為市場化經濟以后，黨中央提出了一系列的重大戰略思想和重要政策，國有企業也順應時代潮流及時做出了變革，在人力資源開發和管理方面取得了一定的成績，但是人才流失、人才閑置成為阻礙國有企業發展的重要因素，具體存在如下幾方面問題：

（一）管理觀念有待提升

人力資源管理是人事管理的升級，它是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化[1]。兩者比較而言，人事管理與人力資源管理的共同點是：管理對象是人，管理內容都涉及晉升、薪酬、調動和安全，管理方法都包含制度、紀律和培訓。區別是：人事重管理，人是管理的對象，人力是種成本，出發點是以事為主，薪酬與資歷、級別掛鉤，晉升與資歷相關，培訓目的是為了組織需要，管理模式是直線型聽從上級命令為己任;人力資源管理重開發，人是開發的主體，人力是種資源，出發點是以人為本，薪酬與業績、能力相關，晉升以競爭上崗、能力為主，培訓是員工關懷、福利和人才培養，管理模式扁平化、杜絕一言堂、重視溝通協調和配合。

早期經營模式中，國有企業在人事開發管理上是縱向簡易的方法，即管理者僅根據組織結構中所規定的職務數量和要求，對所需員工進行選拔、使用、培養、考核、獎懲等一系列人事管理活動，忽視了員工的積極性、能動性和創造性。雖然，現在大型國有企業基本都在組織架構中單獨設立了人力資源部，但觀念和職能還未從人事管理轉變到人力資源管理上來，工作的重心仍然是員工及干部檔案管理、干部選拔、干部素質培訓和薪資統計核算等相關工作;而對于人才開發、選拔、績效、培訓和激勵方面的管理機制仍有欠缺，浮于表面。根據長遠發展來看，國有企業需要進一步加強管理觀念，適應時代的發展。

（二）人力資源開發有待提高

人力資源開發包括但又不限于單獨的培訓管理，除了基礎的培訓管理，還應更多地關注員工職業發展，依照企業的組織架構和戰略發展目標，通過人力資源工作進行調查、分析、規劃、設計或優化，來提高員工的綜合能力、增強員工的活力和積極性，使員工獲得職業生涯的發展機會。

由于，國有企業對人力資源規劃重視不夠，對人力是創造企業經濟價值重要資源的認識不足。因此，人力資源開發在國有企業資金分配中占比最小。國家相關規定是企業將工資總額的1.5%投入到人力資源開發工作中去，而數據顯示，國有企業人力資本投入僅是企業總工資的5%，遠遠沒有達到國家標準[2]。

以往國有企業對于人力資源開發的針對性過強，給予中層以上的管理者設有定期的學習機會和相應的培訓體系;而對基層管理者和員工在此涉及不足，培訓通道缺乏、職業規劃不明確，易造成科技人才、骨干員工流失。因此，只有國有企業提高現有人力資源管理水平，提升人力資源管理效率，才能為組織創造更大的價值。

（三）激勵機制有效性待完善

現代管理學中對于激勵的定義為：組織根據員工行為產生變化的規律，通過創造員工需求滿足的條件，激發員工的行為動機，使之產生符合組織目標的特定行為的管理過程。其本質在于為達到某種組織目標，而對個體的行為產生誘導和激發的行為過程[3]。由此可見，激勵的目的是為實現組織目標;核心是通過分析、了解員工的動機和需求來激發員工的動力;組織文化是激發員工認同感和歸屬感的橋梁;薪酬福利、事業激勵是最佳手段。目前，國有企業在激勵制度中存在的不足是：

1.沒有將組織的全年目標拆分為個人總目標和階段目標，員工對目標認識模糊不清，激勵手段流于表面，形式大于實質，激勵機制的效果無法最大化。

2.沒有根據具體崗位、具體員工做出相應分析，缺乏對核心員工和普通員工的區分，激勵的方式千篇一律，調動員工積極性的效果不明顯。

3.組織文化，不只是企業靈魂，還是企業核心價值觀，更是促進員工奮發向上的精神環境。如果存在僅是一個口號，不能讓員工認同、參與其中，就無法有效激發員工的忠誠度、自豪感，達不到提高企業凝聚力，實現企業目標的效果。

4.國有企業培養了大量優秀人才流進市場，關鍵因素是薪酬待遇和事業激勵欠缺。較低的薪資水平不能滿足員工生活需要和價值體現;不夠科學的事業激勵使員工職業發展通道不明確，員工工作能力、成就感和榮譽感提升不明顯，對企業而言培養的人才也就未能留有所用。

二、加強國有企業人力資源管理的建議

（一）強化管理者的管理觀念。作為國民經濟的重要支撐力量，國有企業必須緊跟時代發展的潮流，深刻認識到人力資源發展對企業發展的重要作用。

1.摒除計劃經濟時代傳統人事管理觀念和方法，把現代人力資源管理思路與企業發展相結合，將人力資源管理上升到企業戰略發展的層面，樹立并加強“以人為本”的發展觀念。

2.人力資源部需提升員工素質和工作技能，善用信息化技術提高工作效率，從事務性工作中脫落出來，把精力和工作重心放在人力資源建設和管理上，真正實現人力資源規劃協助企業戰略決策，體現人力資源管理價值。

3.管理者要更新思路，消除陳舊眼光下人事是管理者執行軍的定位。充分肯定人力資源管理部重要性，及企業戰略發展重要參與者和制定者的地位。

（二）加大人力資源開發力度

國有企業要形成育人機制和培養環境，只有管理者思想改變，行動才會跟進，將人力資源開發工作更好地開展起來。

1.明確培養規劃。

培養對象。對員工的培養除了企業中層以上管理者，還應對不同崗位員工采用“崗位相宜”的原則，讓每位員工都能得到相應的職業培養，尤其可以對優秀的新進大學生或技術骨干給予更對的關注和培訓機會。

培養內容。員工的培訓要做到理論與實踐相結合，達到提高員工業務能力的效果;管理人員的培訓除了企業管理和黨建培訓外，可涉及素質能力、語言能力和業務能力。

培養效果。通過結合企業剛需制定全方位的培訓計劃，針對不同員工開展人力資源培訓，建立及時有效的反饋機制，提升培訓效果，增強員工的綜合能力，以達到實現內部人力資源優化升級，保證國有企業持續競爭力。

2.設置科學的晉升渠道。除了制定明確的培養方案，還應讓員工了解晉升通道和職業發展方向。同時，國有企業在選拔人才時，一方面要實行競爭上崗，體現公平公正原則;另一方面要綜合考量員工個人能力，包括：績效考核、業務水平、工作態度、團隊意識和處事能力。通過建立有效的監督機制，確保選拔的科學公平，讓員工付出回報成正比，有效提升員工工作能動性和積極性，減少人才流失，為企業的長久發展儲備后備力量。

3.建立完善的激勵機制和績效考核體系

國有企業要充分結合自身的經濟和發展情況，制定科學、有效、合理的激勵機制和績效考核體系。首先，目標才是制定一切措施的根本，明確企業、部門及個人發展目標，讓每人都能人盡其責。其次，激勵的手段不可千人一面，要根據不同崗位、不同職責差別化制定，形式化的機制導致勞動結果的體現差別不大，容易挫傷員工積極性。再次，激勵的方式要多樣性，把物質激勵和精神激勵相結合，在人力資源管理中激勵的三個層次也正是滿足員工生活需要、適當的給與成就感、榮譽感。最后，建設良好的企業文化，對外能幫助企業形成良好的品牌形象，對內能使企業和員工形成統一的標準、準則和信念。一方面可以提高企業形象，吸引且留住人才，另一方面，讓員工有自豪感更加努力工作。

結束語：

簡而言之，在知識經濟日新月異變化的當今，已經有越來越多的管理者認識到：吸引、留住、激勵人才是企業長期穩定發展的關鍵，國有企業要改變看待人力資源管理的老眼光，調整為可持續發展的長遠眼光，結合企業自身情況，挖掘人力資源管理中的不足，對具體問題針對性改進，建立健全有效的激勵機制，提高人力資源管理效能，最大程度發揮人力資源管理優勢，實現人力資源管理的價值，為國有企業的長久穩固發展提供更堅實的動力。

參考文獻：

[1]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師[M].中國勞動社會保障出版社.2015.

[2]陳柏盛.越南中小企業人力資源管理的問題與對策[D].華東師范大學.2013.

[3]何亮宏.國有企業人力資源激勵機制[J].管理觀察，2017（26）：27-28.

中國人民大學 壽鶴