“90后”新生代員工管理培養問題與對策分析

陳雯 孔慶民

【摘 要】“90后”新生代員工的管理和培養成為當前企業管理關注的問題，給人力資源管理工作帶來了新的挑戰。文章通過對“90后”新生代員工的個人特征和需求進行分析，找出我國民營制造型企業在“90后”新生代員工管理和培養中存在的主要問題及原因，最后從人才招募與甄選、培訓與績效管理、薪酬管理等方面提出具體的應對策略，對我國民營制造企業管理和培養“90后”新生代員工具有一定的啟示作用。

【關鍵詞】“90后”新生代員工;企業文化;人力管理;人才培養

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）01-0163-03

0 引言

當前，“90后”新生代員工已成為職場上的中堅力量。然而，“90后”作為新生代員工踏入職場時，引發了一些質疑甚至否定?！?0后”新生代員工與其他代際員工之間的差異導致兩者間的矛盾和沖突逐漸呈現，給企業人力資源管理工作帶來了新的挑戰[1]。如今，“90后”新生代員工成為企業的主力軍，這也意味著企業只有管理和培養好“90后”新生代員工，提高“90后”新生代員工的工作能力，才能為企業的持續發展輸送人才。因此，企業必須考慮現有的人才培養方式是否對“90后”新生代員工有效？本文分析了當今“90后”新生代員工的特征和心理需求，探究了我國民營制造企業在“90后”新生代員工管理和培養方面遇到的問題，并針對存在的問題提出對策，為我國民營制造企業的人才管理與培養提供一定的啟示。

1 “90后”新生代員工的特征和心理需求分析

“90后”新生代員工是指20世紀90年代后出生的工作者，他們不同于20世紀60、70、80年代出生的工作者，因為“90后”新生代員工不求生存，求發展[2]。許多“90后”新生代員工被貼上了諸如過于關注自己的利益、有著強烈的自尊心、急功近利等特征的標簽，具有鮮明的反生產行為[3]。企業用于管理“60、70、80后”的員工的方式明顯不適用“90后”新生代員工的管理，因此如何對“90后”新生代員工進行管理和培養成為業界關注的焦點。

1.1 “90后”新生代員工的特征

“90后”新生代員工具有鮮明的特征，他們大多是獨生子女，在“124”（1個孩子，2個家長，4個祖父母）的家庭模式中成長，生活條件優越，同時生長在互聯網時代，了解和熟悉各類新興互聯網工具的使用[4]。首先，“90后”新生代員工追求自由和自我，對事情有自己的見解，敢于發表自己的意見。不同于年紀稍長的老員工，“90后”新生代員工從小生活在互聯網世界，思維活躍，當與管理者的看法不一致時，敢于表達自己的想法。其次，關注自我的成長和實現，有著較高的工作期望。不少“90后”新生代員工因為在企業不清楚自己的職業規劃或者自己的理想在企業得不到實現，他們就沒有明確的目標和動力，也就沒有了學習的動力，一旦其他企業提供的條件能滿足他們真正的需求，他們就會選擇離開原來的企業。最后，“90后”新生代員工希望能夠得到上級的肯定和認可，希望自己的想法能夠得到尊重。

1.2 “90后”新生代員工的心理需求

“90后”新生代員工有著不同于老一代員工的心理需求。從自主需求看，雖然“90后”新生代員工與年長的員工相比，能力與經驗相對來說不足，但是“90后”新生代員工渴望獨立，希望自己在工作中擁有更多的自主權。從勝任需求方面，其實許多“90后”新生代員工也意識到自己在工作能力方面有時會眼高手低，但他們也清楚自己擁有活躍的思維和學習能力強的優勢。從歸屬需求方面，“90后”新生代員工希望自己能得到他人的認可、尊重和支持，肯定自己的貢獻。因此，對于“90后”新生代員工而言，如果企業重視他們的心理需求并給予心理需求上的滿足，不但會提升他們的工作幸福感，還會對工作績效產生積極的作用。

2 我國民營制造企業在管理和培養“90后”新生代員工中存在的主要問題及原因

制造業作為我國的傳統工業，發展歷史較長，很早就形成一套行業特有的人才管理和培養體系。但隨著時代的變化，員工的個性特征和心理需求也發生了變化，原有的一些情況已經不適用于當代，不少民營制造企業管理和培養出來的人才無法滿足企業發展的需要。我國民營制造企業的人才管理和培養效果跟不上企業的實際需要，究其根本是企業管理者沒有根據“90后”新生代員工的特征“對癥下藥”，仍然使用老一套管理“60、70、80后”員工的辦法管理“90后”新生代員工，“藥不對癥”自然會出現問題。企業管理觀念和企業文化是決定人才管理方式的主要因素，因此本文主要從管理觀念與企業文化方面對以上問題進行分析。

2.1 管理和培養人才的觀念落后，人才管理培養體系滯后

目前，我國民營制造企業在人才管理和培養觀念方面仍舊停留在提供高薪和優越的工作環境的物質層面，忽視了“90后”新生代員工在精神層面的需求。觀念決定了管理和培養人才的方式，我國大部分民營制造企業仍在提供同質化的人才管理方式，認為給員工提供足夠的薪酬和優越的工作環境就能留住員工，忽視了“90后”新生代員工的自主需求、勝任需求和歸屬需求。雖然優越的物質條件是保障工作的基礎，但是“90后”新生代員工的成長環境普遍較為優越，對于物質層面的渴望遠沒有老一代員工強烈[2]。優越的物質條件可以吸引“90后”新生代員工，但卻不是留住“90后”新生代員工的根本方法。此外，大部分民營制造企業沒有根據時代的進步，更新人才管理和培養體系，尚未形成一套從招聘、培養再到管理的完整科學的人才管理和培養機制。

2.2 企業文化未能真正“落地”

“90后”新生代員工生活的時代及個人特征不同于老一代的高管，導致企業高管與“90后”新生代員工對企業文化的理解不一致，因此原有的人才管理和培養方式對“90后”新生代員工起不到企業預想中的作用，進而影響了績效。企業文化對人才培養和員工績效的影響巨大，主要集中在組織環境和精神動力兩個方面。盡管在中國企業文化建設是企業的一項重要任務，但是大多數企業還未形成真正的企業文化，仍處于企業家文化或團隊文化建設的階段。在企業制定新的戰略規劃時，必定最先回顧的是企業文化中的愿景、使命、價值觀，各部門的戰略也緊緊圍繞總體戰略規劃執行。因此，企業高管需要考慮到“90后”新生代員工與眾不同的時代特征及行為特征，“90后”新生代員工理解的企業文化精髓或許與企業高管所推廣的企業文化不一致。

3 我國民營制造企業管理和培養“90后”新生代員工的對策

隨著年輕員工的不斷加入，“90后”新生代員工已逐步成為企業發展的主導力量，因此必須明確“90后”新生代員工的個人特征和需求，才能“對癥下藥”，提出相應的應對措施。人才管理與培養的目的在于滿足組織的人才需求，涉及招聘與甄選的整個過程。人才管理包含培訓、職業規劃等要素（如圖1所示）。因此，本文結合“90后”新生代員工的個人特征與心理需求，從人才招募與甄選方面、培訓與績效管理方面、薪酬管理方面提出具體的對策。

（1）在人才招募與甄選方面，相比于一線、二線城市，其他城市的人才資源相對匱乏，因此處于三線以下城市地區的民營制造企業在人才招募與甄選方面可以進行創新，可以通過組建新廠區及創建新崗位的方式吸引外地的高水平人才。同時，企業高層管理者需要有針對性地對在職的“90后”新生代員工的特征、能力和素質做評估?！?0后”新生代員工期望被認可，學習能力強，喜歡有挑戰性的工作，善于利用技術等特征都值得企業的管理層及人力資源部門推敲。比如，企業可以通過多樣化的工作設計滿足“90后”新生代員工的需求。

（2）在培訓及績效管理方面，首先，民營制造企業可以通過明確崗位職責及對應人員能力需求，建立合理明確的晉升淘汰機制，提高“90后”新生代員工的競爭意識。這也可以讓員工能夠找到最適合自己的崗位，并在崗位上充分發揮自己的才能。其次，民營制造企業可以通過對“90后”新生代員工的能力素質進行分析，有針對性地開展培訓，提升員工素質和技能，完善的培訓制度和健全的培訓體系可以使企業的運營能力持續增強。在績效考核方面，可以在原有的績效考核制度的基礎上進行完善，將企業文化落地到績效考核中，將員工的產出與績效掛鉤，體現員工的價值，引導企業員工，使其工作與戰略目標一致。最后，在職業規劃方面，作為職場的主力軍，“90后”新生代員工更期望未來的職業發展空間是可持續的，當看不到組織的發展前景、個人職業發展路徑模糊時，新生代員工極易選擇離開當前所在的組織[5]。因此，民營制造企業需要進一步建立員工入職后逐步晉升的職業規劃體系，讓員工清楚地了解自己的職業發展路徑，知曉未來的奮斗目標。

（3）在薪酬管理方面，“90后”新生代員工價值取向多樣化，也體現在績效薪酬需求方面，無論是基于個人的還是團隊的績效薪酬，都應體現員工的能力和價值[6]。民營制造企業要肯定員工的價值，給予員工鼓勵和認可。民營制造企業高管可以考慮設計多元化的薪酬福利，比如將薪酬與員工的貢獻掛鉤，激勵員工的自主性，激發員工創新思維，提高員工的工作能力。

4 結語

在當前市場競爭激烈的環境下，創新成為企業持續發展的源泉，而創新的想法來自人才，企業要創新就必須想辦法培養和保留人才?！?0后”新生代員工如今已是企業的主力軍，如何管理和培養“90后”新生代員工，保留關鍵的人力資源，已經成為企業需要思考的難題。本文對我國民營制造企業解決“90后”新生代員工管理和培養的問題具有一定的啟示作用。首先，企業要了解“90后”新生代員工的特征和需求，不能局限于為“90后”新生代員工提供高薪資，更要注重滿足他們真實的心理需求。其次，企業需要考慮所推廣的企業文化和“90后”新生代員工理解的企業文化精髓是否一致，隨著時代的變化，不同年代的員工對企業文化的理解可能存在分歧。在企業文化回顧與重塑方面，企業需要融入“90后”新生代員工能夠心領神會并且認同的使命、愿景和價值觀。此外，需要通過人力資源的手段加強對企業文化貫徹執行的力度，真正發揮企業文化的無形價值。

參 考 文 獻

[1]陳堅，連榕.代際工作價值觀發展的研究述評[J].心理科學進展，2011（11）：1692-1701.

[2]趙宜萱，徐云飛.新生代員工與非新生代員工的幸福感差異研究——基于工作特征與員工幸福感模型的比較[J].管理世界，2016（6）：178-179.

[3]王妍媛，陳同揚.80后員工的反生產行為研究及其管理應對[J].生產力研究，2012（5）：215-216.

[4]傅紅，段萬春.我國新生代員工的特點及動因——從新生代各種熱門事件引發的思考[J].社會科學家，2013（1）：88-91.

[5]李燕萍，侯烜方.新生代員工工作價值觀結構及其對工作行為的影響機理[J].經濟管理，2012（5）：77-86.

[6]劉宗華，毛天平.新生代員工管理機制構建研究——基于組織支持感視角[J].當代經濟管理，2015（9）：81-85.