研發(fā)型企業(yè)的知識工程建設(shè)探討

尹嘉潔

【摘 要】研發(fā)型企業(yè)是知識密集型組織的典型代表，知識作為企業(yè)核心資產(chǎn)，承載著企業(yè)的核心競爭力。文章對知識工程進(jìn)行概述，以研發(fā)型企業(yè)為對象，介紹了常見的知識困境，針對相關(guān)問題提出應(yīng)對策略，并總結(jié)了知識工程建設(shè)的價值。

【關(guān)鍵詞】知識工程;研發(fā);企業(yè)

【中圖分類號】F276.44 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）01-0014-03

作為研發(fā)企業(yè)，面對日趨激烈的業(yè)內(nèi)競爭，必須憑借強有力的產(chǎn)品鞏固市場地位。研發(fā)企業(yè)間的競爭本質(zhì)上為知識資產(chǎn)的競爭，研發(fā)過程是知識產(chǎn)生、應(yīng)用、流轉(zhuǎn)等一系列活動最頻繁的過程，因此如何對這個過程進(jìn)行科學(xué)有效的管理、總結(jié)、優(yōu)化與創(chuàng)新，是每一個研發(fā)企業(yè)迫在眉睫的問題，知識工程便在這呼聲下應(yīng)運而生。

1 知識工程的定義

傳統(tǒng)的知識管理是以建立單點知識庫為目標(biāo)，基于計算機信息平臺對企業(yè)知識內(nèi)容按一定的邏輯進(jìn)行梳理、收集、儲存與共享，以供員工查詢、檢索與參考的工作。這是一個“人找知識”的知識應(yīng)用場景。

在研發(fā)企業(yè)中，應(yīng)對任務(wù)繁重、快節(jié)奏的項目研發(fā)工作是工程師的常態(tài)。與此同時，工程師也需要大量的知識來支撐研發(fā)工作的開展。傳統(tǒng)知識管理的“人找知識”，意味著需要消耗大量的時間成本，已無法滿足現(xiàn)代研發(fā)需求，需向上升級，實現(xiàn)“知識找人”。

知識工程基于系統(tǒng)工程思維對研發(fā)工作進(jìn)行WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)），以數(shù)據(jù)流形式打通研發(fā)流程，以知識為處理對象，利用人工智能、深度學(xué)習(xí)等先進(jìn)信息技術(shù)實現(xiàn)知識與研發(fā)流程的深度關(guān)聯(lián)，將知識內(nèi)容以多種形式展現(xiàn)并精準(zhǔn)地推送到工程師的研發(fā)設(shè)計工作場景中，為工程師賦能。這是知識工程的核心思想。

2 研發(fā)型企業(yè)的知識困境

研發(fā)企業(yè)在快速起步發(fā)展過程中，都會把大部分注意力投放在產(chǎn)品開發(fā)的主營業(yè)務(wù)上，對于企業(yè)知識的積累、管理與應(yīng)用往往會出現(xiàn)滯后甚至業(yè)務(wù)空白的情況。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)知識管理相關(guān)問題慢慢暴露出來，被人們所注意。

2.1 研發(fā)管理

經(jīng)驗浪費是企業(yè)最大的浪費。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速擴張，面對繁重的工作任務(wù)，工程師只注重項目研發(fā)，忽略了對項目過程中遇到的問題、解決方法、設(shè)計預(yù)防等經(jīng)驗的積累，造成這類寶貴知識資產(chǎn)的遺失，導(dǎo)致存在相同的質(zhì)量問題在不同的項目中重復(fù)發(fā)生的巨大風(fēng)險，嚴(yán)重影響研發(fā)效率、進(jìn)度及成本。

企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)流程缺乏系統(tǒng)工程化的規(guī)劃，現(xiàn)有的流程規(guī)范通常是以資深工程師的經(jīng)驗作為實施與管理的指導(dǎo)。這樣在跨專業(yè)領(lǐng)域協(xié)同工作的情境下容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)盲區(qū)，造成不必要的業(yè)務(wù)沖突，增加了大量的項目溝通成本，它主要表現(xiàn)在以下兩個方面：①研發(fā)流程的定義與分解沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)籌管理，工程師具體工作層級的任務(wù)缺乏清晰明確的輸入輸出關(guān)系定義。②業(yè)務(wù)盲區(qū)所造成的業(yè)務(wù)沖突一旦發(fā)生，雙方各執(zhí)一詞，只能通過將問題逐級上升的途徑解決，對項目進(jìn)度造成影響。

2.2 缺乏系統(tǒng)化的知識管理

（1）存放混亂。各專業(yè)部門以企業(yè)內(nèi)網(wǎng)服務(wù)器為平臺，自行管理知識，缺乏一套共同的企業(yè)知識管理規(guī)范做指引，導(dǎo)致知識存儲路徑雜亂，形成知識孤島;由于傳統(tǒng)操作系統(tǒng)資源管理器的功能有限，所以無法進(jìn)行精準(zhǔn)的知識檢索查閱，降低了知識的有效利用率。

（2）知識權(quán)限。以部門、項目劃分的知識分類方式，出于信息安全原因，造成了“部門墻”“項目墻”的出現(xiàn)。當(dāng)工程師希望了解周邊零部件的研發(fā)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范或根據(jù)過往項目經(jīng)驗教訓(xùn)來預(yù)防質(zhì)量問題再次發(fā)生時，需要進(jìn)行跨部門、跨項目的知識索取，這無疑是一個漫長、煎熬的過程，因此缺乏統(tǒng)一規(guī)劃管理的知識權(quán)限而產(chǎn)生的溝通成本讓無數(shù)工程師望而生畏。

2.3 人力資源

（1）人員離職。研發(fā)企業(yè)作為知識密集型組織，員工的人力資源價值較高且普遍具有較強的知識黏性。在汽車研發(fā)流程中，大量的關(guān)鍵技術(shù)知識以隱性知識的形式存在于員工的大腦中，一旦員工離職，若該員工個人所掌握的知識未經(jīng)過相關(guān)方法、工具沉淀及固化下來成為企業(yè)知識，例如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計規(guī)范、最佳實踐等，這將會造成企業(yè)知識資產(chǎn)的流失，不利于企業(yè)技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)，從而影響企業(yè)的核心競爭力，導(dǎo)致企業(yè)“失憶”與知識斷層[1]。此外，重新進(jìn)行相關(guān)崗位的人事招聘、培訓(xùn)等工作對企業(yè)來說同樣是一個耗費巨大成本的過程。

（2）人才培養(yǎng)。研發(fā)企業(yè)的人員流動相對較大，除了人員離職造成的知識流失難題外，對于人才培養(yǎng)也同樣面臨另一維度的問題：如何使新員工快速融入企業(yè)的工作中，并最快速、最大化地提升貢獻(xiàn)度。這個問題分為兩種不同的對象討論：一是職場新人;二是職場老手。對于職場新人，大部分企業(yè)都會實行導(dǎo)師制，但效果往往差強人意。新員工導(dǎo)師一般都是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，希望以言傳身教的方式，用他們豐富的經(jīng)驗和敬業(yè)的精神對新人進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。但是業(yè)務(wù)骨干通常又是企業(yè)中最忙的人，容易顧此失彼，造成對新員工的“放養(yǎng)”管理，與培養(yǎng)目標(biāo)產(chǎn)生偏差。對于職場老手，企業(yè)看重的是他們能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。例如招聘一位領(lǐng)域?qū)＜遥瑫Ｍ馨阉南冗M(jìn)理念、資深的專業(yè)經(jīng)驗、科學(xué)的工作方式等隱性知識傳授給團(tuán)隊，為團(tuán)隊提效賦能。實現(xiàn)這個目標(biāo)需要一套完整的方法論和工具作為載體去承接專家的隱性知識，避免專家“退化”為普通員工，迷失在冗余的常規(guī)工作中。

3 應(yīng)對策略

3.1 知識工程系統(tǒng)平臺

知識工程的建設(shè)需要以信息技術(shù)系統(tǒng)平臺為落地載體，基于系統(tǒng)對企業(yè)知識進(jìn)行統(tǒng)一管理，利用高效一鍵智能檢索、智能插件、知識推送等功能模塊提高知識有效利用率（如圖1所示）。系統(tǒng)平臺可以支撐知識的全生命周期管理，包括知識的產(chǎn)生、存儲、共享、應(yīng)用[2]。通過針對性的技術(shù)手段（如實名水印）對知識安全實現(xiàn)對外嚴(yán)密管控，對內(nèi)最大范圍地開放，打破原來舊的知識閉塞環(huán)境。

具有顯性特點的基礎(chǔ)知識以單點知識庫的形式進(jìn)行管理與調(diào)用;隱性知識通過運營企業(yè)知識社區(qū)進(jìn)行知識收割活動，對社區(qū)中產(chǎn)生的知識進(jìn)行挖掘、沉淀與共享。

利用系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)基于研發(fā)流程工作場景的知識推送，將與工作活動相關(guān)的知識以知識包的形式推送到工作界面。知識包的顆粒度為員工可獨立完成的某項工作，其中含有該項工作相關(guān)的高價值伴隨知識，例如最佳實踐經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、DFMEA、Checklist、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量體系文件、技術(shù)報告、專利等。

知識包中還包含對該項工作的上下游關(guān)系的定義，輸入輸出交付物對齊。因此，在構(gòu)建基于流程的知識工程研發(fā)體系過程中，需對企業(yè)工作流程進(jìn)行全盤梳理（如圖2所示）。在梳理過程中，之前存在于跨領(lǐng)域協(xié)作之間的業(yè)務(wù)盲區(qū)成為必須被清晰定義的對象，當(dāng)它們被明確規(guī)定之后，從根源上避免了大量溝通成本的產(chǎn)生，相當(dāng)于疏通了企業(yè)的筋骨血脈，讓項目運轉(zhuǎn)更加順暢。知識工程系統(tǒng)平臺為研發(fā)提供了全新的模式。

3.2 基于工程軟件的知識固化

對于研發(fā)人員而言，工程軟件即工作臺。以汽車研發(fā)企業(yè)為例，CATIA是行業(yè)中常用的3D數(shù)據(jù)模型設(shè)計軟件，其包含知識工程顧問、知識工程專家、產(chǎn)品工程定義、產(chǎn)品工程優(yōu)化等一系列智能軟件模塊。它們?yōu)槠髽I(yè)提供了工具和環(huán)境創(chuàng)建、訪問及應(yīng)用自身的工程知識庫，在保存技術(shù)知識的同時，充分利用這些寶貴經(jīng)驗，實現(xiàn)知識的固化封裝及重用，主要意義表現(xiàn)為以下幾個方面。

一方面，它可以幫助企業(yè)把規(guī)范化的設(shè)計信息、最優(yōu)案例和工作步驟等隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。將資深工程師的經(jīng)驗以參數(shù)、公式、規(guī)則、檢查表、腳本等多種形式表現(xiàn)出來，并封裝成產(chǎn)品設(shè)計模板[3]。相當(dāng)于把智能化工作的知識打包到一個盒子，只留出關(guān)鍵條件參數(shù)的輸入接口，成為智能插件。當(dāng)工程師進(jìn)行設(shè)計時，只需完成參數(shù)輸入，調(diào)用智能插件中經(jīng)過校驗固化的一系列算法及檢查條件，便能自動完成數(shù)據(jù)模型的生成或其他研發(fā)工作，極大提高工程師設(shè)計效率的同時也確保了工作質(zhì)量。這種簡單的面向?qū)ο蟮牟僮鳎构こ處煆目菰锓ξ兜闹貜?fù)機械性工作中解脫，減少重復(fù)設(shè)計，而將更多的精力投入創(chuàng)新性的研發(fā)設(shè)計。

另一方面，通過基于工程軟件的知識固化，可以有效地避免核心技術(shù)知識隨技術(shù)人員的流動而流失，讓知識真正屬于企業(yè)而不是個人，有利于企業(yè)技術(shù)知識的保護(hù)。與此同時，對于剛進(jìn)入企業(yè)的員工，他們?nèi)谌肫髽I(yè)工作模式所需的學(xué)習(xí)周期大大縮短，有利于新員工快速成長，實現(xiàn)賦能效應(yīng)。例如，設(shè)計某部件支架的工程師不熟悉仿真分析的技能，無法對其結(jié)構(gòu)性能進(jìn)行確認(rèn)時，軟件中針對此項設(shè)計活動所配置的智能插件可發(fā)揮賦能作用，賦予工程師獨立完成仿真工作的能力（如圖3所示）。工程師調(diào)用內(nèi)嵌的仿真插件，遵循其標(biāo)準(zhǔn)化步驟執(zhí)行操作，即可便捷地完成仿真任務(wù)，簡化流程，顯著提升效率。

4 知識工程建設(shè)價值

研發(fā)型企業(yè)的運作過程本質(zhì)上是一個知識應(yīng)用、創(chuàng)新及價值實現(xiàn)的過程。隨著同行競爭產(chǎn)品大量同質(zhì)化局面的出現(xiàn)，要想在激烈的同行競爭中脫穎而出，研發(fā)型企業(yè)需要形成核心競爭力。通過項目研發(fā)中的知識積累，形成自己的知識體系，把員工個體的知識轉(zhuǎn)化、沉淀為企業(yè)共享的知識，在后續(xù)的研發(fā)項目中完成知識資產(chǎn)的更新迭代，在雪球效應(yīng)下企業(yè)知識將變得更豐厚、更高值。

知識工程能幫助企業(yè)解決在研發(fā)中關(guān)于知識生命周期管理的多方面難題，在企業(yè)內(nèi)部打造獨特的研發(fā)DNA，這是其他企業(yè)無法模仿、盜用的企業(yè)財富，它代表著企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力過程中必然產(chǎn)生的迫切要求，是由技術(shù)跟隨向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重要支撐。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]李一峰，胡軍梅.從汽車研發(fā)人員離職談知識工程建設(shè)[J].科技視界，2013（16）：132.

[2]任天華，張濤.制造型企業(yè)知識工程建設(shè)[J].技術(shù)與市場，2013，20（2）：97.

[3]賀亞偉.知識工程在Z公司研發(fā)管理中的應(yīng)用[D].長沙：中南大學(xué)，2014.