國有企業管理工作中的形式主義淺析

李釗文

近年來，國有企業大力開展管理提升、“壓減”工作、對標世界一流管理提升行動等企業管理水平提升活動，不斷夯實管理基礎，強化管理創新，戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等企業管理工作取得了積極成效。但與世界一流企業相比，國有企業在管理能力、管理效率和管理水平上仍有較大差距，特別是隨著近年來科技創新、商業模式創新不斷加快，國際國內環境發生重大變化，國有企業迫切需要立足自身、苦練管理內功，才能在日益復雜激烈的競爭環境中立于不敗之地。

一、國有企業管理工作中形式主義問題

總體來看，經過多年的努力，國有企業管理水平有了很大改觀，但與世界一流企業相比，企業管理工作中的形式主義問題比較突出，成效還有待提升。

1.企業戰略與管理工具方法脫節。近幾年來，國家從各個方面推進國有企業改革，從大的方面來說，公司制改革、產權管理、治理結構等方面取得很大進展，從小的方面來看，國有企業持續開展全面質量管理、對標管理、管理診斷、精益改善等企業管理提升活動，也促進了企業基礎管理水平的提升。但從部分企業的實際情況來看，這“大”和“小”之間存在脫節現象，企業戰略和管理工具方法的中間環節，如企業組織架構、運行機制、管控體系、文化制度等沒有同步進行改革，企業宏觀、中觀、微觀各項制度機制不匹配，最終影響了企業戰略目標的實現，也使各種企業管理工具方法成為了擺設。

2.企業管理與實際工作脫節。很多企業轟轟烈烈開展各種企業管理提升活動，但卻忽視了企業的基礎和實際情況，科學管理的文化、管理的知識沒有普及，員工的思想和積極性沒有動員的情況下拍腦袋上馬，運動式推進，結果就是各個業務部門對企業管理的措施理解不到位，管理工作無法滿足實際業務需要，無法解決實際問題，從而被束之高閣，棄而不用，即使是上級強行推進，也是應付了之，反而增加業務部門的工作，引起業務部門的不滿。

3.企業管理工作不成體系。國有企業一般采取“直線職能型”（也叫直線參謀型）組織結構，很多管理提升活動是由上級或職能部門提出和推進，上級統一推進的管理提升活動，有些與下級企業的戰略和實際工作不相符，措施不成套、不匹配;職能部門提出的管理提升活動，又往往將注意力放在具體事物上，對企業整體戰略的理解不深不透，聯系不夠緊密，各項活動、措施協同性不高，對戰略的支撐不夠系統、完整，呈現“1+1<2”的現象，導致活動成效不高，投入產出比低。

4.企業管理工作推進脫節。部分國有企業的管理提升活動，往往從上到下一股腦全面鋪開，總部制定活動方案，基層制定實施細則，經常存在文件傳達文件、會議傳達會議的現象。很多工作有計劃有部署，但是實施過程中缺乏配套的制度機制，對工作缺乏跟蹤指導，對各項措施缺乏檢查督促，對活動的結果缺乏考核評估，使得各項活動“有頭無尾”、“虎頭蛇尾”，導致活動沒有落實到位，成效不多，浪費管理資源。

5.企業管理僅限于企業管理工作部門和人員。很多國有企業的管理提升工作，由于缺乏企業領導層的直接參與和推進，加之與業務部門的實際工作需要的聯系不緊密，宣傳動員不到位，往往停留在企業管理職能部門和部分聯絡人中，企業的高層領導、中層管理人員和其他工作人員參與的意愿不強、積極性不夠，對各項管理方法、措施了解不多，往往只是“你好我好大家好”的應付了事，導致管理活動的低效或無效。

二、企業管理工作中形式主義存在的原因分析

1.國有企業體制機制方面原因。國有企業企業管理中存在的形式主義，根源主要在于國企的產權結構以及由此產生的領導人選任機制等。產權結構方面，一般由國資委或財政部門代表國家控股，行使出資人的責權利，而國資委、財政部門為國家行政機關，履職形式與盡職意識方面和自然人差別很大，對企業的經營效益關注程度和關注的重點不同，管理更為粗放。領導人選任方面，由黨委組織部門或上級企業選派，更多基于政治和廉政考慮，強調程序和形式，由此產生的國企領導人履職時的關注重點也更多地落在政治影響方面，而不是企業效率、效益方面。

2. 領導員工思想認識方面原因。國有企業的制度模式，也深刻影響著企業領導人和企業員工的思想，并由此導致企業管理中形式主義現象的產生。在國企領導人的思想認識方面，企業管理深受領導者思想觀念的外在影響，從而影響企業的組織結構、戰略決策等重大行為。不少國企領導人一直在體制內成長，或者直接由黨政機關干部轉任，習慣于以政府機關的邏輯思維開展工作，思想比較固守，偏于官僚作風和形式主義，不了解外部市場，不善于內部管理，更談不上具有現代企業管理的思想與方法，無法適應市場化體制和競爭的要求。在員工思想方面，很多長期在國企工作的員工，或受國企文化熏陶的員工，往往也是國有體制的既得利益者，害怕變革，寧愿固步自封，安于現狀，而且，由于考核和激勵機制的缺失，不想干事、不能干事者眾多，不敢擔當、推諉責任現象普遍，機關作風明顯，導致管理提升活動難以開展，效果不佳。

3.管理方式方法方面原因。大多國有企業脫胎于計劃經濟，或由計劃經濟時代形成的工作作風和文化長期存在，從而導致國企的管理方式有著明顯的管制思維和機關作風。一方面大多國企仍保留傳統的官僚制組織形式，等級層次多，職能部門多，且多按政府行政機關的模式進行人、財、物管理，甚至在人事任命、經營決策、資源配置等方面仍受政府影響，政府行政機制替代了企業內部治理機制，導致管理機制體制僵化，管理創新受諸多方面因素影響而常不可為，嚴重影響了企業管理效率的提升。另一方面，基于企業發展戰略需要主動謀劃管理水平提升的積極性、主動性缺失，各項管理活動往往是被動進行，缺少頂層設計和統籌謀劃，思考不夠深入、全面，推進不夠系統、持續，導致企業管理工作的形式主義。

三、糾正企業管理中形式主義的策略

企業管理要時刻著眼于為企業的經濟利益服務，堅決摒棄形式主義，反對“為管理而管理”，切實講究實效，必須從思想上和方式方法上加以革新，才能提高管理水平，提升企業效益。

1.提升企業管理成效必須積極轉變思想。在現有的國有企業制度模式下，要摒棄形式主義的企業管理工作，提升企業管理工作成效，企業領導人必須積極轉變思想觀念，根據企業戰略和發展需要推動企業管理工作。一方面，要解決主觀能動性問題。在企業管理上，國企領導人必須要有主人翁精神，把企業當成“自己的”而不是“公家的”進行管理，才能真正的主動思考、謀劃企業管理工作，才能主動學習、了解先進的管理理念和方法，才能有動力不斷創新，選擇和推進適合企業需要的管理方式方法，摒棄低效、無效、形式主義的管理工作。另一方面，要解決工作作風問題。國企領導人必須意識到企業管理是企業領導層的管理，是“一把手”工程，而不是企業管理職能部門的事情，親自帶頭系統謀劃企業管理工作，推動各項企業管理活動深入開展并爭取取得實實在在的成效。

2.提升企業管理成效必須文化先行。企業管理工作中的形式主義與企業文化息息相關。要推行科學的企業管理方式方法，必須切實改變計劃經濟時代留下來的企業文化和機關作風，打破舊有的思維模式，在全體員工中營造注重效益效率、注重改革創新的企業文化和工作環境，讓員工充分認識管理的重要性，主動思變求變，積極提出管理新思路，吸收新知識，提高整體管理能力。企業文化的塑造主要受企業領導層的行為方式和管理風格影響，企業領導人必須以身作則，將改革、創新、效率等思想貫穿日常工作和管理當中，主動塑造科學管理改革創新的企業文化。文化的塑造還受企業特質和管理過程的影響，特別是企業的考核激勵導向影響，要建立效率效益優先的考核激勵機制，落實崗位責任，培養員工創新管理、積極求變的責任感、使命感和迫切感。

3.提升企業管理成效必須有科學的方式方法。企業管理的各項工作要取得實實在在的成效，還必須有一套科學的、行之有效的工作推進機制。首先，企業管理工作必須以企業戰略需要為出發點和落腳點。開展企業管理工作必須嚴格樹立戰略思維和問題導向思維，把企業管理放在全局層面、放在企業整體戰略層面去思考、推進，注重企業管理體系的系統性、整體性和協同性，同時要力求貼近實際，解決實際問題。其次，企業管理工作必須要全員參與。很多企業管理工作，如全面質量管理、預算管理、風險管理等，涉及企業各個部門和員工，必須要統一思想，加強動員和培訓，讓所有員工廣泛參與到管理的各個環節，才能推動企業管理工作落實，取得成效。再其次，推進企業管理工作必須建立“計劃-執行-檢查-改進”的PDCA管理閉環。既要有計劃有部署，加強頂層設計，統籌謀劃，又要細化方案，制定配套措施，系統推進，還要有跟蹤指導，檢查落實，總結評估，以及下一輪的改進，推動企業管理工作螺旋上升，循環發展。

（作者單位：中國煙草總公司廣西壯族自治區公司）